人際沖突分析及其處理

1、人際沖突?人際沖突管理?妥協(xié)?回避?平滑?強(qiáng)迫?合作人際沖突人跡沖突一般是個(gè)人與個(gè)人之間的沖突。個(gè)人之間的沖突之所以發(fā)生，主要是由于生活背 景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對(duì)價(jià)值觀、知識(shí)及溝通等方面的影響，因而增加 了彼此相互合作的難度。如果一方在職位與報(bào)酬上明顯超過對(duì)方，則人際沖突的可能性提 高。盧善思(F.LuthansF.Luthans)認(rèn)為修正過的約哈瑞窗戶(JohariJohari WindowWindow)是分析人際沖突來源的有效理論框架項(xiàng)目了解他人不了解他人了解自己公眾的我1隱藏的捉2不了解自己盲目鬧我3未發(fā)現(xiàn)的我4在公眾的我的情況下，個(gè)人與他人彼此開放溝通，因此最容易產(chǎn)生人

2、際沖突。在隱藏的我的情況下，個(gè)人了解自己而不了解他人的動(dòng)向，所作所為較少的考慮他人的處境，這是導(dǎo)致沖突的潛在區(qū)域。在盲目的自我的情況下，個(gè)人不了解自己，有時(shí)會(huì)無意之間給別人帶 來麻煩或困擾，這也是容易引起沖突的潛在區(qū)域。在未發(fā)現(xiàn)的我的情況下，對(duì)自己和他人 都不了解，容易產(chǎn)生誤會(huì)而導(dǎo)致突發(fā)的沖突。人際沖突管理人際沖突管理（ InterpersonalInterpersonal ConflictConflict ）是指角色期望對(duì)象和角色期望的發(fā)出者之間 的溝通等行為問題，可廣義屆定為兩種沖突： （ 1 1）在某些實(shí)質(zhì)性問題上的不相容的 利益；（2 2）包含負(fù)面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不

3、相容的行為。雖然 兩類沖突通?；ハ嘧饔茫祀s在一起，但處理兩類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處 理前者必須著重問題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進(jìn)沖突雙方的利 益；而對(duì)待后者則強(qiáng)調(diào)修正沖突雙方的觀點(diǎn)和正面關(guān)系的培養(yǎng)。一般來說，第三者 的介入可以幫助解決上述兩種沖突，例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者，部門之 間沖突中的總經(jīng)理等，都是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平 滑、強(qiáng)迫、妥協(xié)與合作。妥協(xié)妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面。在使用妥協(xié)方式時(shí) 應(yīng)注意適時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會(huì)出現(xiàn)以下問題：（1 1）管理者可能沒有觸及到問題的真正核

4、心， 而是就事論事的加以妥協(xié)， 因此缺乏對(duì)沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能真正的解決的問題（2 2）也可能放棄了其他更好的解決方式。 妥協(xié)這是談判的一個(gè)組成部分，談判是指兩個(gè)以上的個(gè)人或團(tuán)體彼此有著共同且相互排斥的利益，通過討論各種可能達(dá)成協(xié)議方案的過程。根據(jù)維斯（M.WaysM.Ways）有關(guān)妥協(xié)在談判中的作用的觀點(diǎn)： “談判已成為自由社會(huì)中不可缺少的必要程序。它使我 們?cè)谕讌f(xié)彼此的利益沖突時(shí)，了解到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至 目前為止所采取的其他方法更為有效。 ” 這種解決沖突的管理方式適用于一下情況：（ 1 1） 對(duì)雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒有達(dá)成協(xié)議更好。（ 2

5、 2） 達(dá)成的協(xié)議不止一個(gè)?；乇芑乇苁侵冈跊_突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖 突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。當(dāng)其被要求對(duì)某一爭(zhēng)論表示態(tài)度時(shí)，他往 往推托說： “我還沒有對(duì)這一問題作深入的了解”，或 “我必須收集到更多的資料 ”等等。管理者采取這一態(tài)度并不能解決問題，甚至可能給組織帶來不利的影響，但在 以下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：（1 1） 沖突的內(nèi)容或爭(zhēng)論的問題微不足道，或只能暫時(shí)性的， 不值得耗費(fèi)時(shí)間和精力 來面對(duì)這些沖突。（2 2） 當(dāng)管理者的實(shí)際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對(duì)稱時(shí)，回避的態(tài)度可能比較 明智。例如，作為一名中低層管理者面對(duì)公司

6、高層管理者之間的沖突時(shí)，采取回避的方式可能會(huì)好一些（3 3）在較分權(quán)的情況下，下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)。平滑平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實(shí)際面，所以這種方式自然成效有限，當(dāng)一下情況發(fā)生時(shí)，采取平滑的 管理方式可有臨時(shí)性的效果：（1 1）當(dāng)沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面。（2 2）在短期內(nèi)為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面。（3 3）沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。強(qiáng)迫強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在一般情況下，強(qiáng)

7、迫的方式只能使沖突的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方式來解決沖突是一種無能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是一方輸另一方必然贏，當(dāng)處理下級(jí)的沖突時(shí)，經(jīng)常使用諸如降級(jí)、解雇、扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級(jí)人員之間的沖突時(shí)，則設(shè)法取悅上級(jí)以獲得上級(jí)的支持來壓迫沖突對(duì)方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管理方式往往會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作 用：（1 1） 必須立即采取緊急的行動(dòng)。2 2） 為了組織長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施。合作合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對(duì)雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關(guān)人員公開的面對(duì)沖

8、突和認(rèn)識(shí)沖突， 討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。在下述情況下適于采取合作的管理方 式：（1 1 ） 相關(guān)人員具有共同的目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議。（2 2 ） 一致的協(xié)議對(duì)各方有利。（3 3）高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為基礎(chǔ)。 采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則：（1 1） 在焦點(diǎn)問題上，雙方要相互溝通和反饋。（2 2 ） 在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。（3 3） 在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對(duì)方的想法。（4 4）不要事先設(shè)定對(duì)方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無禮、神經(jīng)病等。（5 5）目前所做的永遠(yuǎn)比過去重要。 利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據(jù)。雖然合作的方式被認(rèn)為是最 佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對(duì)沖突的雙方來講，有時(shí)需要通過第三者 的協(xié)助來促進(jìn)達(dá)成合作的方式。使我們感到困惑的是， 為什么采取合作方式解決沖突明顯有效， 但卻不被廣泛采用 呢？其主要原因是：（ 1 1）由于時(shí)間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對(duì)隱藏在沖 突沖的內(nèi)在的問題和原因。 （ 2 2）采用合作方式的過程與群體的規(guī)范不相容。此外，采用合作