恒大地產(chǎn)集團績效管理體系方案(精華)

1、績效管理體系設計方案恒大地產(chǎn)股份有限公司項目組深圳市賽普管理咨詢有限公司項目組2011年1月尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值報告編制說明報告編制說明報告說明報告說明感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運營管控部，在此深表謝意；感謝賽普項目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎準備；本報告依據(jù)設計以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標為設計思路 ；本報告各結論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進行科學論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；本報告所使用的各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標桿得到全面實施幵取得顯著

2、效果；本報告為后期撰寫績效管理體系實施手冊奠定理論及方向基礎；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值專業(yè)術語解釋專業(yè)術語解釋組織考核：對部門機構績效或分公司機構績效的集體考核，針對的是團隊幵非個人；組織考核：對部門機構績效或分公司機構績效的集體考核，針對的是團隊幵非個人；崗位考核：針對個人在崗位中的績效考核；崗位考核：針對個人在崗位中的績效考核；POM流程管理：源自標桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具流程管理：源自標桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具愿景：達到目標以后的美好前景；愿景：達到目標以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；：平衡積分卡英文縮寫；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價

3、值目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三恒大地產(chǎn)績效考核機制三恒大地產(chǎn)績效考核機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效管理體系診斷績效管理體系再造思路尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值公資司料內(nèi)研部究項目進展回顧項目進展回顧1. 項目啟動 制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整) 訪談準備 準備資料需求清單2. 訪談、收集資料 完成訪談 5 人次 收集研究了公司相關資料，包括薪酬管理制度、績效管理相關文件等3. 現(xiàn)狀分析及診斷 了解客戶需求，確定工作范圍和重點 發(fā)現(xiàn)并確認關鍵問題，

4、深入分析 目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距 確定改進機會并突出重點 與項目組相關同事溝通尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理現(xiàn)狀診斷績效管理現(xiàn)狀診斷無效與失控無效與失控恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷績效考核績效考核績效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”；績效考核方式對企業(yè)經(jīng)營計劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標或計劃脫節(jié)；考核周期過長，仁仁在年終進行，丌能及時引導員工工作方向不提高積極性考核不客觀考核不客觀績效激勵績效激勵激勵周期過長，仁在年終進行激勵，丌能及時激勵；獎金分配機制沒有體現(xiàn)崗位價值差異不績效差

5、異，內(nèi)部公平缺失，激勵效果薄弱；獎金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關聯(lián)，導向性丌強；獎金具體金額無法進行有效觃劃；激勵無效果激勵無效果績效監(jiān)控績效監(jiān)控由亍績效考核無效，導致績效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績，無法對員工進行有效績效輔導不淘汰；沒有形成績效報表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；缺乏系統(tǒng)的計劃管理流程和業(yè)務流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務管理數(shù)據(jù)的積累；監(jiān)控無機制監(jiān)控無機制尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系再造思路績效管理體系再造思路計劃管理體系建設POM流程管理培訓第一階段第二階段第三階段績效管理體系基礎建設績效考核體系落地運行績效激勵不監(jiān)控機制建設業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機

6、制建設員工績效管理意識培養(yǎng)績效考核制度建設績效考核技術培訓獎金分配機制建設績效監(jiān)控機制建設尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值 7 目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三恒大地產(chǎn)績效考核機制三恒大地產(chǎn)績效考核機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制恒大績效管理丌同階段的思路計劃型績效管理體系尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設計思路建議恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設計思路建議恒大地產(chǎn)恒大地產(chǎn)2011年年2014績效管理體系設計演變績效管理體系設計

7、演變2011年年2012年年系統(tǒng)完善期系統(tǒng)完善期2013年年2014年年系統(tǒng)成熟期系統(tǒng)成熟期管控類型管控類型集權度集權度績效管理思路績效管理思路操作型管控操作型管控總部集權型期總部集權型期計劃型績效管理體系計劃型績效管理體系建立計劃考核機制；以計劃仸務考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具強調(diào)仸務節(jié)點考核簡化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制操作型管控操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡向戰(zhàn)略型管控型過渡總部不充分授權期總部不充分授權期數(shù)據(jù)型績效管理體系數(shù)據(jù)型績效管理體系以BSC為主工具，計劃仸務考核、職業(yè)行為考核為輔工具；強調(diào)分公司利潤不投資回報率等考核；深化獎金分配機制不績效監(jiān)控機制尊重 與業(yè) 責仸

8、 分享 價值（面談）輸出計劃型績效管理體系計劃型績效管理體系SAP計劃型績效管理模型計劃型績效管理模型崗位崗位部門部門高管高管總經(jīng)理總經(jīng)理文化調(diào)控指導思想不工具平衡積分卡四維度+計劃管理體系+POM流程管理輸入個人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景（面談） （面談）個人待報批計劃 部門待報批計劃 職能待報批計劃 企業(yè)待報批計劃管理機制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行個人計劃部門計劃職能計劃企業(yè)計劃考核關鍵成功事項不節(jié)點評價績效管理激勵監(jiān)控強制排序法+平均月數(shù)計算法人才調(diào)整策略尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值恒大恒大SAP績效管理模型提煉績效管理模型提煉恒大計劃型績效管理體系重要節(jié)點恒大計劃型績效管理體系重要節(jié)點恒大

9、的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標觃劃指導思想：平衡積分卡四維度（財務、客戶、內(nèi)部管理、學習不成長）恒大平衡積分卡維度演繹：業(yè)務進度（財務維度）市場活動管理制度建設輔導下屬與企業(yè)文化貫徹職能部門反饋績效考核重大工作或項目節(jié)點各級工作計劃分公司反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級計劃制定的指導思想；計劃管理體系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng)績效激勵績效監(jiān)控各級關鍵節(jié)點完成情況各崗位/組織貢獻值一的各級工作計劃；獎金分配機制建立與企業(yè)目標高關聯(lián)度的分配機制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值計劃型績效管理體系計劃型績效管理體系組織機構組織機構人力資源部

10、人力資源部維護績效管理體系正常運作；監(jiān)督績效考核流程不績效面談；確?？冃Ъ罘峙涔剑唤M織各級績效管理技術培訓；人力資源部運營管控部運營管控部運營管控部 確保計劃管理體系正常運作； 核實分公司項目經(jīng)營計劃、分公司BSC計劃關鍵節(jié)點完成情況，出示審核意見，匯總上報總經(jīng)理；跟蹤下級或者下級部門計劃完成情況，做到月度跟蹤；每月至少一次的績效面談不輔導；全方位的實施績效考核兼顧團隊管理不企業(yè)文化行為；各級考核者各級考核者各級考核者制定待報批個人計劃上報上級每月至少一次的績效面談；根據(jù)個人計劃完成工作幵丏關注團隊管理不企業(yè)文化行為；被考評人被考評人尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值輸出績效管理體系的組成元素績

11、效管理體系的組成元素計劃管理體系（分公司參照總部）計劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部職能線條績效管理計劃任務制定流程與說明：恒大總部職能線條績效管理計劃任務制定流程與說明：組織組織 崗位崗位 部門部門高管高管總經(jīng)理總經(jīng)理圖中計劃均包含年度/季度計劃（面談） （面談） （面談）個人待報批計劃 部門待報批計劃 職能待報批計劃 企業(yè)待報批計劃管理機制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行個人計劃部門職能計劃分管職能計劃企業(yè)職能計劃部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計劃討論會（每個人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結合部門愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情個人季度/年度待報批計劃；

12、部門主管匯總個人季度/年度待報批計劃提煉形成部門季度/年度待報批計劃；分管副總召開分管領域愿景與計劃討論會（每個部門想做什么與能做什么？分管領域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)理結合領域愿景編寫季度/年度工作計劃，即“想做不能做”的事情部門季度/年度待報批計劃；分管副總匯總部門季度/年度待報批計劃形成職能季度/年度待報批計劃總經(jīng)理召開高管愿景與計劃討論會（每個高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管職能季度/年度待報批計劃提煉形成形成企業(yè)季度/年度待報批計劃總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標形成企業(yè)職能季度/年度計劃企業(yè)職能季度企業(yè)職能季度/年度

13、計劃年度計劃確定后進入層層分解階段，形成確定后進入層層分解階段，形成分管季度分管季度/年度計劃年度計劃 部門季度部門季度/年度計劃年度計劃 個個人季度人季度/年度計劃年度計劃，作為考核依據(jù)；，作為考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素計劃管理體系（分公司參照總部）計劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部業(yè)務線條績效管理計劃任務制定流程與說明：恒大總部業(yè)務線條績效管理計劃任務制定流程與說明：組織組織分公司分公司運營管控部運營管控部總經(jīng)理總經(jīng)理待批項目進度年度/季度計劃輸出分公司待報批年度/季度計劃企業(yè)待報批計劃管理機制執(zhí)行待批BSC年度/季度計劃分公司項

14、目經(jīng)營計劃（總經(jīng)理辦公會）企業(yè)經(jīng)營計劃分公司BSC計劃分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計劃討論會（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成待批項目進度年度/季度計劃不待批BSC年度/季度計劃運營管控部收集匯總待批項目進度年度/季度計劃與待批BSC年度/季度計劃形成分公司待報批年度度/季度計劃季度計劃；總部總經(jīng)理結合總部戰(zhàn)略觃劃形成企業(yè)待報批計劃；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定企業(yè)經(jīng)營計劃，進入層層分解階段，形成分公司項目經(jīng)營計劃、分公司分公司BSC計劃計劃作為績效考核依據(jù)；作為績效考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素計

15、劃管理體系（分公司參照總部）計劃管理體系（分公司參照總部）計劃管理體系的意義計劃管理體系的意義確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實際運營結合的關鍵技術體系；確保績效管理體系對企業(yè)目標的強支撐作用；確保關鍵業(yè)務指標能在企業(yè)實際運營中得到體現(xiàn)和強化；解決了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾；使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計劃管理體系的要點計劃管理體系的要點以平衡積分卡四維度為指導思想，結合企業(yè)實況，制定各項計劃；強調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強大的向心力；面談環(huán)節(jié)尤其關鍵，是確保計劃有效執(zhí)行的基本條件；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值目錄目錄

16、一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機制三恒大地產(chǎn)績效考核機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考核線條考核比例不評分方法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值導向條件績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素三大要素（分公司參照總部）三大要素（分公司參照總部）恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)引導團隊正面、積極的、高效工作，幵非針對個人設置；追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵團隊提供依據(jù)；績效管理最終目的是為提高團隊對企業(yè)目標貢獻

17、度；恒大績效管理概況原則配合戰(zhàn)略目標、配合組織管控模式，以正激勵手段為原則；組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責；文化保障：建設職業(yè)化管理團隊；機制保障：計劃體系管理不業(yè)務數(shù)據(jù)反饋機制；總部部門績效管理辦法分公司績效管理辦法恒大績效管理辦法分公司部門績效管理辦法分公司總經(jīng)理績效管理辦法總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績效管理辦法一般員工績效管理辦法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)考核關鍵成功事項不節(jié)點評價績效管理激勵強制排序法+平均月數(shù)計算法恒大績效考核線條監(jiān)控組織考核崗位考核人才調(diào)整策略總部部門分公司分公司部門總部高管/部門經(jīng)理/分公司部

18、門分公司總經(jīng)理一般員工績效考核原則說明績效考核原則說明1作為考核依據(jù)的計劃中務必包含關鍵時間節(jié)點不重要事項；2組織考核：也稱團隊考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體績效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核基層員工，遞級考核；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效線條與績效考核比例績效線條與績效考核比例組織考核組織考核分公司：分公司：根據(jù)分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點達標情況考核內(nèi)容，確定績效基準分；根據(jù)分公司BSC計劃中各項工作開展情況確定績效提取系數(shù)；分公司績

19、效分公司績效=績效基準分績效基準分提取系數(shù)提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）職能部門（含分公司部門）:根據(jù)部門年度/季度工作計劃中各項工作開展達標情況確定績效分值（后見評分原則）；部門績效=績效基準分崗位考核崗位考核崗位考核應兼顧團隊管理與企業(yè)文化，因此將團隊管理與企業(yè)文化行為納入考核崗位考核應兼顧團隊管理與企業(yè)文化，因此將團隊管理與企業(yè)文化行為納入考核總部高管績效總部高管績效=所管轄部門總績效基準分所管轄部門總績效基準分 80%+企業(yè)文化行為績效企業(yè)文化行為績效 10%+團隊管理績效團隊管理績效 10%分公司總經(jīng)理績效分公司總經(jīng)理績效=分公司績效分公司績效=績效基準分績效基準分提取系數(shù)提取系數(shù)

20、職能部門（含分公司部門）負責人職能部門（含分公司部門）負責人=部門績效基準分部門績效基準分 70%+團隊管理績效團隊管理績效 20%+企業(yè)文化行為績效企業(yè)文化行為績效 10%一般員工一般員工根據(jù)個人年度/季度工作計劃各節(jié)點達標情況考核內(nèi)容，確定績效基準分；一般員工績效一般員工績效=績效基準分績效基準分 70%+企業(yè)文化行為績效企業(yè)文化行為績效 30%；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值2績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效考核評分思路績效考核評分思路分公司分公司分公司項目經(jīng)營計劃（也稱目標責仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點（由運營管控部界定）示例示例項目進度節(jié)點關鍵詞項目進度

21、節(jié)點關鍵詞立項國土證預售許可證重要性評級重要性評級ABC分值分值1052011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成節(jié)點完成標準節(jié)點完成標準BSC年度/季度工作計劃以期初設定工作標準成果為考核評分依據(jù)，運營管控部審核；BSC工作關鍵詞工作關鍵詞成果標準成果標準自評自評運營管控部意見運營管控部意見總經(jīng)理評分總經(jīng)理評分（根據(jù)評分標準）（根據(jù)評分標準）權重權重建立客戶關系管理體系完善采購管理流程組織執(zhí)行力員工培訓客戶關系管理體系方案撰寫不執(zhí)行審查通過采購管理流程撰寫不執(zhí)行審查通過課件不培訓現(xiàn)場規(guī)頻尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值示例示例績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元

22、素績效考核評分思路績效考核評分思路職能部門（含分公司職能部門）職能部門（含分公司職能部門）部門年度/季度工作計劃以期初設定工作標準成果為考核評分依據(jù)；工作計劃事項工作計劃事項成果標準成果標準自評自評分管副總評分分管副總評分權重權重分管副總評分說明分管副總評分說明（根據(jù)評分標準）（根據(jù)評分標準）招聘招聘4個部門經(jīng)理個部門經(jīng)理組織年會組織年會編寫編寫員工手冊員工手冊崗位考核崗位考核2011年年3月月1日到崗日到崗員工滿意度員工滿意度80%以上以上通過總經(jīng)理辦公會通過總經(jīng)理辦公會示例示例崗位考核結構不標準如下：級別級別 計劃績效考核依據(jù)計劃績效考核依據(jù)一般員工個人年度/季度計劃團隊管理團隊管理企業(yè)文

23、化行為企業(yè)文化行為企業(yè)文化行為評分細則部門經(jīng)理分管副總部門年度/季度計劃分管年度/季度計劃團隊管理評分細則團隊管理評分細則企業(yè)文化行為評分細則企業(yè)文化行為評分細則尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效考核權限設置績效考核權限設置考核權限：考核權限：分公司考核：董事長負責考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權）；部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領導為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門進行強制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權）；崗位考核：個人的考核人為直接上級或授權考核人；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管

24、理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三恒大地產(chǎn)績效考核機制三恒大地產(chǎn)績效考核機制 四恒大地產(chǎn)績效激勵機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制績效激勵獎金分配思路獎金帶寬法目標捆綁法尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效激勵機制績效激勵機制第一次分配獎金第二次分配獎金組織考核總部高管團隊總額獎金總部部門總額獎金各分公司各自獎金總部各部門獎金崗位考核高管個人獎金分公司各崗位獎金總部各部門各崗位獎金考核周期：季度考核考核周期：季度考核+年終測評年終測評總部獎金機制：預提半年度獎總部

25、獎金機制：預提半年度獎+年終獎結合，半年度獎金額：年終獎金額年終獎結合，半年度獎金額：年終獎金額=2：8（參考）（參考）分公司獎金機制：季度獎金提?。ㄈ径龋耗杲K獎分公司獎金機制：季度獎金提?。ㄈ径龋耗杲K獎= 2：8（參考）（參考）第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度半年度分配半年度分配X%年終分配年終分配X%尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效激勵機制第一次分配績效激勵機制第一次分配績效激勵方案一績效激勵方案一獎金帶寬法：獎金帶寬法：分公司激勵分公司激勵分公司實際獎金金額分公司實際獎金金額=（a-e） (h1-h5)績效基準分=分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分總分

26、分公司績效基準分（X）分公司團隊獎金帶寬X90分a75X90分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d為獎金金額，主要根據(jù)分公司項目觃模界定或項目難度界定；分公司BSC分數(shù)（X）獎金提取系數(shù)X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示獎金提取系數(shù)總部職能部門激勵總部職能部門激勵總部高管激勵總部高管激勵總部職能部門總獎金總部職能部門總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額四個分公司實際發(fā)放獎金總額60%（總部所有部門團隊共同參與分配）（總部所有部門團隊共同參與分配）總部高管總獎金總部高管總獎金=四個分公司實際發(fā)放獎金總額四個分公司實際發(fā)放獎金總

27、額40%（總部高管共同參與分配）（總部高管共同參與分配）恒大預備獎金：作為市場行情低落時發(fā)放的獎金恒大預備獎金：作為市場行情低落時發(fā)放的獎金恒大預備獎金：四個分公司實際發(fā)放獎金總額恒大預備獎金：四個分公司實際發(fā)放獎金總額10%尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值案例運用案例運用假設寧波公司獎金帶寬為300、250、200、150、100（萬為單位），獎金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分基準分85分，屬亍第二帶250萬，分公司BSC分數(shù)70，系數(shù)為1分公司實際獎金金額分公司實際獎金金額=獎金帶獎金帶提取系數(shù)提取系數(shù)=250萬萬1=250萬萬優(yōu)點：優(yōu)點：便

28、亍操作，容易實現(xiàn)幵丏激勵效果明顯；丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配；建立預備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱對人才結構的影響；缺點：缺點：各利益團體不企業(yè)利潤不目標關聯(lián)性丌夠強；獎金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效激勵機制第一次分配績效激勵機制第一次分配績效激勵方案二績效激勵方案二總部利潤目標捆綁法：總部利潤目標捆綁法：總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎金額，設為N。分公司總獎金=40%N（分公司所有員工共同參不分配）分公司激勵分公司激勵分公司實際獎

29、金金額= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）分公司分公司機構系數(shù)實際金額寧波寧波s(40%N4)s杭州杭州j(40%N4)j蘇州蘇州k(40%N4)k臺州臺州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分公司開展項目觃模不難度的機構系數(shù)；(40%N4)s表示“分公司總獎金的平均值機構系數(shù)”；N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；績效基準分=分公司項目經(jīng)營計劃中各節(jié)點得分總分形成基準系數(shù)分公司績效基準分（X）基準系數(shù)X90分u75X90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5獎金提取系數(shù)分公司BSC分數(shù)（X）獎金提取系數(shù)X90分Q175X90分Q260X75分Q345X

30、60分Q4X45分Q5總部職能部門激勵總部職能部門激勵總部高管激勵總部高管激勵恒大預備獎金恒大預備獎金=10%N總部職能部門總獎金總部職能部門總獎金=30%N（總部所有部門團隊共同參與分配）（總部所有部門團隊共同參與分配）總部高管總獎金總部高管總獎金=20%N（總部高管共同參與分配）（總部高管共同參與分配）尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值案例運用案例運用2011年恒大地產(chǎn)實現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎金比例0.5%,即獎金總額1000萬，假設寧波機構系數(shù)為1.5寧波分公司獎金總額=(40%N4)s=（40% 1000萬4） 1.5=150萬假設績效基準分值為80分，對應系數(shù)為1.1，BSC分數(shù)為75分

31、，對應系數(shù)1.寧波分公司實際獎金金額寧波分公司實際獎金金額= (40%N4) s o Q3= （40% 1000萬萬4） 1.5 1.1 1=165萬萬總部職能部門總獎金總部職能部門總獎金=30%N=30% 1000萬萬=300萬萬總部高管總獎金總部高管總獎金=20%N=20% 1000萬萬=200萬萬恒大預備獎金恒大預備獎金= 10%N=10% 1000萬萬=100萬萬優(yōu)點：優(yōu)點：各利益團體不企業(yè)整體利潤目標建立強關聯(lián)；丌單只需要分公司實現(xiàn)業(yè)務，同時兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標協(xié)作努力；建立預備獎金機制，強化公司抵御市場行情波勱

32、對人才結構的影響；缺點：缺點：操作難度大；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效激勵機制第二次分配績效激勵機制第二次分配職能部門激勵與崗位激勵機制職能部門激勵與崗位激勵機制強制排序法：強制排序法：以考核分數(shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級領導按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格：需改進=a：b：c：d：e（待定）進行強制排序，對應丌同分配系數(shù)；績效評級績效評級系數(shù)系數(shù)卓越卓越1.2優(yōu)秀優(yōu)秀1.1良好良好1合栺合栺0.9需改進需改進0.8（建議）（建議）平均月數(shù)計算法：平均月數(shù)計算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎金=集體獎金的10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩余獎金，主要用亍當部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎丌足

33、以發(fā)放給下屬時可以調(diào)用彌補獎金缺口；第一次分配后的集體獎金，部門負責人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費，丌進入強制排序；平均月數(shù)= 獎金總額（扣去管理費）/崗位或部門價值或高管價值金額=崗位/部門價值/高管價值平均月數(shù)績效系數(shù)=崗位/部門價值/高管價值（項目獎總額/崗位/部門價值/高管價值）績效系數(shù)備注：崗位價值以基本工資體現(xiàn)部門價值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和高管價值以高管分管部門價值之和尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值平均月數(shù)計算法與強制排序法案例呈現(xiàn)平均月數(shù)計算法與強制排序法案例呈現(xiàn)例如：運營管控部共有5個崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士基本工資（崗位價值）、幵經(jīng)過強制排序法得

34、出系數(shù)如下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黃=5000元/月 0.7小陳=7000元/月 0.9劉經(jīng)理=12000元/月 1.22010年運營管控部獲得獎金一共為33萬，扣除部門獎勵基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費20%，剩下24萬，平均月數(shù)=24萬（3000+5000+5000+7000）=12個月小李獎金=3000 12個月 1.1=39600小明獎金=5000 12個月 1.3=78000小黃獎金=5000 12個月 0.7=42000小陳獎金=7000 12個月 0.9=75600累計235200，剩下4800歸入部門獎勵基金優(yōu)點：優(yōu)點：可利用客觀

35、機制限制主管判斷；可凸顯崗位價值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強激勵；部門獎勵基金可加強部門向心力，使每個主管變成部門的老板；尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路二恒大地產(chǎn)績效管理設計思路三恒大地產(chǎn)績效考核機制三恒大地產(chǎn)績效考核機制 四恒大地產(chǎn)績效激勵機制四恒大地產(chǎn)績效激勵機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機制業(yè)績矩陣監(jiān)控流程尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值高績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控績效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，建立業(yè)績矩陣，實

36、現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的5%員工員工C:發(fā)出警告、進行指導、安排丌同職位A:計劃職位提升或特殊項目A+:制定相應的職業(yè)發(fā)展計劃給予他們獎勵能能力力中低C-:淘汰這部分人員B:丌勱這部分員工，管理他們的薪資基亍合理水平A: 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力低最差的最差的5%員工員工中績效績效高尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控績效監(jiān)控業(yè)績審議會議A業(yè)績報告B 進行績效輔導C 同意新的行勱計劃業(yè)績報告業(yè)績報告KPI1驅(qū)勱力根本原因績效輔導行勱計劃建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；收集與目標相關的收集與目標相關的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)；準備業(yè)績報告；準備業(yè)績報告；針對業(yè)績

37、差的領域針對業(yè)績差的領域分析其根本原因；分析其根本原因；制定初步解決方案；制定初步解決方案；及時生成報表及時生成報表, 指出問題指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標；質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標；針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因；因；通過討論，制定最終的解決方案；通過討論，制定最終的解決方案；制定解決的行動計劃；制定解決的行動計劃；保證足夠的管理人員注意保證足夠的管理人員注意力用以解決問題力用以解決問題同意行動計劃幵執(zhí)行；同意行動計劃幵執(zhí)行；在全年都能迅速采取行動在全年都能迅速采取行動改正問題改正問題尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值

38、愿：精耕細作！打造百年恒大！成就基業(yè)長青！賽普咨詢尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 1 頁 共 12 頁績效管理手冊編制審核批準日期日期日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 2 頁 共 12 頁1. 目的通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者的管理工具；通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風險，建立并引導企業(yè)文化落地；1.3. 為完善公司績效管理體系，建立責權清晰、獎罰分明、反應迅速、運作高效的運行機制，充分調(diào)動全體

39、員工的工作積極性和主動性，客觀、準確地評價組織和個人績效，促進公司年度各項經(jīng)營管理目標的完成和個人績效提升，特制定本管理手冊。2.適用范圍恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工?？冃Ч芾淼睦砟罡攀?.1. 績效管理指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、績效考核和績效激勵的循環(huán)，不斷改善員工績效，進而提高整個公司績效的管理過程。3.2.3.3.績效管理的原則公開原則： 考核過程公開化、制度化；客觀性原則：以事實標準為評價依據(jù)，避免個人主觀因素；過程管理原則：績效考核應注重過程中管理者與被考核員工的輔導、糾偏、能力提升、反饋以達成

40、共識等作用，避免為考核而考核的片面認識，將績效考核作為一種管理過程和管理工具；時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為，不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績?？冃Ч芾淼淖饔妹鞔_業(yè)務發(fā)展和管理發(fā)展的關鍵成功要素和重點工作，并通過層層分解確定員工及其所屬團隊的工作及業(yè)績目標，幫助員工自覺實現(xiàn)個人業(yè)績與公司業(yè)績的統(tǒng)一、自覺提高個人工作績效；通過績效考核，為公司建立科學合理的利益分配機制提供支持，實現(xiàn)公司業(yè)績、部門業(yè)績和員工業(yè)績相結合的利益統(tǒng)一和共享機制；幫助各級管理者充分了解和客觀評價員工對組織的業(yè)績貢獻、工作態(tài)度及能力；為員工的薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓計劃

41、等提供依據(jù)。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 3 頁 共 12 頁管理組織及職責人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。4.1.1.人力資源部為本手冊的修訂部門。運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責組織高管討論及編寫公司級年度目標責任書。運營審計部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責組織各職能部門負責人、各地區(qū)公司負責人討論及編寫部門級或地區(qū)公司目標責任書。運營審計部設立績效管理主管負責組織月度/年度公司績效管理的實施、績效管理系統(tǒng)的維護督導等工作；人力資源部在績效考核、績效激勵過程中提供

42、各項必要的答詢支持。根據(jù)考核結果提供提升績效所需要的各種服務并依據(jù)考核結果核算獎金，向公司提出運用建議并執(zhí)行。運營審計部審核各地區(qū)公司項目節(jié)點計劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。財務資金部提供相應經(jīng)營數(shù)據(jù)。各級部門需提供對各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。各級考核人負責對下級（部門）的工作進行考評并提供相應的指導、支持。績效管理機制績效考核5.1.考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結構及對應關系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個人考核三部分組成。地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負責考核工作，由運營審計部審查地區(qū)公司績效；部門考核：由各部門的分管領導（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領導兼部門經(jīng)

43、理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強制排序）個人考核：原則上個人的考核人為直接上級或授權考核人。 若個人考核人因工作調(diào)動因素有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布考核對應關系，人力資源部負責溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資源部協(xié)調(diào)界定；總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權；對地區(qū)公司的考核（詳見總部考核地區(qū)公司績效管理辦法總部財務部對地區(qū)公司財務部的考核（詳見地區(qū)公司財務部績效管理辦法）5.5.a)b)c)d)e)f)；編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 4 頁 共 12 頁對總部部門的考核（

44、地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）：5.5.1.周期與內(nèi)容組織總部各部門考核內(nèi)容及權重部門月度工作計劃考核結果月度計劃考核結果均值（50%）周期月度年度年度目標責任書（50%）備注：年度計劃是保證年度目標責任書各項指標實現(xiàn)的載體；5.5.2.5.6.5.6.1.考核辦法：總部部門負責人在年初簽訂年度目標責任書與在月初應獲取已獲本月度評審月度工作計劃；部門負責人于每月度最后一個工作日填寫本部門上月度部門月度工作計劃考核表提交分管領導；分管領導于三個工作日之內(nèi)與部門負責人安排面談并完成考評；每月度初前三天，由分管領導對工作計劃中各項工作進行權重設定，強調(diào)雙方溝通一致；原則上各項工作順利完成時，滿分為

45、100 分；可量化指標以數(shù)量目標作為達標標準，定性指標以期初設定成果為標準，期末分管領導評價各項工作是否達到期初標準作為評分依據(jù)；分管領導每月確定績效評分，在半年度時形成績效報告后提交總經(jīng)理進行強制排序（后詳細說明）部門負責人如對考核結果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當日提出，由人力資源部協(xié)商處理。年度考核時分管領導根據(jù)部門年度目標責任書進行逐項核查，程序同上；對個人的考核周期與內(nèi)容a)b)c)d)e)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 5 頁 共 12 頁總部各部門負責人部門月度考核（說明：營銷、設計、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標，如銷售

46、指標、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門負責人績效=部門績效基準分 80%+管理績效 10%+恒大價值觀績效 10%部門年度考核結果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度員工考核績效=個人計劃考核績效基準分70%+恒大價值觀績 月度效 30%；5.6.2.考核辦法月度個人月度計劃考核均值（50%）年度員工在月初應獲取已報批個人月度計劃（管理層以部門經(jīng)營計劃為考核依據(jù)）；被考核人（含員工、主管、部門負責人、分管領導）每月度（月度考核分三個月份跟蹤落實）最后一個工作日填寫月度個人計劃考核表后提交考核人（直屬上司，普通員工與主管考核人均是部門負責人）進行考評；考核人與被考核人就考評結

47、果進行溝通，意見一致后將結果提交；考核人在期初設定各工作權重，原則上要求雙方溝通一致；原則上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；需考核動態(tài)變化因而設定計劃外臨時計劃工作考核項目；部門負責人對本部門員工的績效進行評分后提交給分管領導（以上考核流程在五個工作日內(nèi)完成），評半年度獎時，由分管領導進行強制排序。部門負責人、公司高層領導的考核程序同上，評半年度獎時，由公司總經(jīng)理進行強制排序。人力資源部負責全體員工考核成績的甄別、匯總，并核算獎金。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 6 頁 共 12 頁5.7

48、.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司發(fā)布的各級經(jīng)營計劃。部門年度工作執(zhí)行計劃。部門及個人實際的業(yè)績表現(xiàn)和結果是評價的原則依據(jù)。對部門考核須體現(xiàn)平衡計分卡的業(yè)績（財務）、內(nèi)部運營、客戶、學習與成長四個維度?？蓞⒖脊炯壷笜藥炜己藘?nèi)容及指標根據(jù)考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計劃完成情況，主要包括關鍵性工作計劃與臨時性工作計劃，以部門月度工作計劃考核表形式存在；普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權重分別為 70%和30%，以個人月度計劃考核表形式存在；管理類考

49、核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。高管考核表在普通員工類考核表的基礎上增加管理績效模塊，三個模塊的權重分別為：工作計劃完成情況 80%、行為績效 10%、管理績效 10%；以管理層計劃考核表形式存在；部門負責人考核表與高管考核表結構相同，但以其所在部門考核的成績作為工作計劃完成模塊成績。三部分權重為 80%、10%、10%，以管理層計劃考核表形式存在；考核指標：說明及指引工作計劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容，該模塊的組成及填寫指引見工作計劃完成情況模塊填寫指引。恒大價值觀績效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡的恒大價值觀準則，從恒大價值觀的維度對員工的工作行為提出基本

50、要求及期望。管理績效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點用團隊管理和輔導下屬兩個指標對他們的管理能力進行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。備注：行為績效及管理績效模塊的內(nèi)容說明及考核指引詳見恒大價值觀、管理指標標準及說明客觀指標適用于部門考核，主要考核對公司經(jīng)營管理效果影響較大的過程數(shù)據(jù)。該部分指標或者對公司年度經(jīng)營指標有直接貢獻，或者對改善業(yè)務流程效果有直接影響，由周邊（職能）部門提交相關客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進行匯總和甄別。編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 7 頁 共 12 頁行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標績效模塊的指標、權重和標準相對動態(tài)，

51、人力資源部有權根據(jù)公司內(nèi)外形勢以及不同時期的相應要求進行調(diào)整。考核人也可根據(jù)具體環(huán)境提出更為具體的要求，在“本月度行為改進要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標準進行考核，并在此基礎上進行加減分。5.9.績效考核流程第一步、月度初進行績效面談確定工作任務、工作步驟、成果標準/考核指標、權重；第二步、月度三個月工作過程當中，上司負責跟蹤了解進度；第三步、該月度即將結束時，人力資源部公布考核對應關系；第四步、該月度結束后，被考核者先完成自評/自我闡述；第五步、下一個月度前兩天進行績效面談，確定分值和完成一系列例證與評價；5.10. 評分方法5.10.1. 工作計劃完成模塊評分方法為該工作結果達到既定基本

52、標準為 75 分的基礎上進行加減分（可參考下表），所針對的是單項工作的評分，可量化指標亦可用此辦法進行評分。同時在80 分以上或加減分超過 5 分時，對該工作事項需以實例說明；目標完成結果超出上級預期的業(yè)績；得到公司表揚；完全可以作為從事相似工作的員工（或同級別員工）的典型表率。獨立完成工作且達到了全部標準要求，領導比較滿意；基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體效果合乎要求；結果與要求有一定差距，需要領導不時地指導，總體效果一般但尚可接受；分值(X)X9080X9070X8060X70編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 8 頁 共 12 頁5.10.3.

53、計分方式模塊得分=單項工作得分權重；（其中單項工作得分需依據(jù)上述評分標準，以 75 分為基準分，根據(jù)該項工作完成標準確定其分值，采取例證的方式，加減分超過 5 分需以工作實例說明）5.10.4. 考核的總分的構成公式：普通員工考核總分工作計劃完成得分70%恒大價值觀得分30%部門負責人總分工作計劃完成得分80%恒大價值觀得分10%管理績效得分10%高管績效總分工作計劃完成得分80%恒大價值觀得分10%管理績效得分10%部門績效總分=工作業(yè)績績效得分=部門績效基準分5.11. 考核等級的評定5.11.1. 一般而言考核人根據(jù)考核的總分確定被考核人的考核評定等級，分數(shù)與等級的對應關系見下表考核等級

54、績效系數(shù)分數(shù)范圍條件描述（必要條件）備注工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目 全部滿足優(yōu)秀1.2X85標，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中排名在前 25%以 條件內(nèi)，沒有嚴重違反紀律的行為?；具_到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要 全部滿足合格1.070X 85領導指導，總體效果可以接受；沒有嚴重違反 條件紀律的行為。1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大符合某單項條件編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 9 頁 共 12 頁5.12.1. 原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級的分布比例應滿足 20:70:10 的比例；考

55、慮現(xiàn)階段部門崗位編制實際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進，除有特殊說明外）鎖定為：部門員工等于 3 人，（優(yōu)秀、合格、需改進）各 1 占名額,（1-2 人時，不進行強制排序，直接評價確定等級）部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)秀等級占 2 名額，需改進等級占 1 名額，其余歸入合格等級；部門員工大于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)秀等級占 3 名額，需改進等級占 1 名額，其余歸入合格擋；部門員工大于 10 人的，優(yōu)秀等級占 4 名額，需改進等級占 2 名額，其余歸入合格擋；各部門需上報就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級分布名額；5.

56、12.2. 部門負責人須將本部門所有員工的考核分數(shù)進行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標準不同造成的異常差異，然后分管領導按強制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。分管領導對考核成績調(diào)整幅度較大的應與員工及其考核人進行溝通解釋。5.12.3. 部門負責人將考核排序結果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)等級比例不能達到要求的，人力資源部有權進行強制調(diào)整。5.13. 績效面談5.13.1. 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工。5.13.2. 績效面談的頻率

57、：每月度考核人與被考核人應進行至少二次詳細的績效面談。因各種原因不能及時進行的要用其他形式溝通，務必明確目標，消除分歧。5.13.3. 面談內(nèi)容建議包括：對被考核人上月度工作、行為的評價以及考核的標準，未來公司、部門以及被考核人工作目標；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。5.13.4. 面談記錄：進行公司要求每年兩次的績效面談結束后，考核雙方須向人力資源部提交簡要的面談紀要，說明面談的內(nèi)容、效果。紀要內(nèi)容作為評估考核人以及相應部門成績的依據(jù)。面談記錄表格見績效面談表格6.7.7.1.1.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號

58、：A/0頁碼：第 10 頁 共 12頁5.14. 甄別和申訴5.14.1. 為保證考核的公正性，人力資源部對各部門提交的考核結果做有效甄別，重點是對各部門的 1.2 和 0.8 員工的確定。對考核等級比例沒有做到強制排序要求的將進行強制調(diào)整。5.14.2. 員工對績效考核結果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權調(diào)整申訴人及被申訴人的考核結果。5.14.3. 申訴內(nèi)容可包括：不與員工進行應有的績效面談；未事前明確目標和標準；未將考核結果及時反饋給被考核人；拖延考核；考核結果缺乏客觀、公正性等等。5

59、.15. 跟蹤和評估5.15.1. 人力資源部設績效考核主管持續(xù)對考核過程進行督導，幫助員工解答考核過程的疑問，對管理人員的考核提供技術方面的支持，必要時對考核的指標、標準進行調(diào)整。同時會對各部門的考核情況進行評估，評估結果作為部門考核的指標之一。5.15.2. 考核評估的依據(jù)和手段為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結果、員工訪談以及員工提交的“績效面談紀要”等。績效管理機制績效激勵（詳見恒大績效激勵方案）績效管理機制績效監(jiān)控7.1.7.2.獎金發(fā)放年度績效考核結果與月度績效考核結果與公司、部門、個人的績效獎金密切掛鉤，具體計算方式及發(fā)放方法詳見績效激勵方案。調(diào)崗調(diào)薪每年初，公司結合上年度績效考核

60、結果，員工的業(yè)務能力提升情況、薪酬水平與市場薪酬水平的差距、以及崗位的稀缺程度等進行綜合考慮，確定對部分員工進行調(diào)薪。調(diào)薪的必要條件及調(diào)整的基本原則見下表：月度考核等級不決定年度考核等級；以下為年度考核等級結果運用；7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第 11 頁 共 12頁注：以上為調(diào)薪的必要條件和基本原則，實際調(diào)薪將結合當年企業(yè)經(jīng)濟效益和內(nèi)外部環(huán)境，制定具體的調(diào)薪方案。對于績效考核為 C 的員工，考核人應與其制定改進計劃，并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考核為 C的員工或制定改進計劃后，連續(xù)兩個年度考核結果仍達不到要求的員工，原則上