EDI鑄造聯(lián)華超市“生命鏈”案例

1、EDI鑄造聯(lián)華超市“生命鏈”案例 每一個行業(yè)都有自己的“生命鏈”，抓住“生命鏈”,對癥下藥,才是企業(yè)永久的成功法則。 在X市，假如你選擇去超市購物,精明的X市人一定會建議:“買百貨,去家樂福；但要是選生鮮,就一定得去聯(lián)華看看。” 當強大的對手沃爾瑪、家樂福已經(jīng)將衛(wèi)星傳輸系統(tǒng)用于信息數(shù)據(jù)的傳遞時,聯(lián)華超市是靠什么神奇武器打響了“個性生鮮”這塊金字招牌?這神奇武器的背后又隱蔽著怎樣曲折的故事呢? 多業(yè)態(tài)的苦惱 故事最早開頭于1996年的夏天,當時正是聯(lián)華超市管理層體會到前所未有的恐驚和擔憂的時刻。 一方面,自1995年起,全球零售業(yè)大鱷“家樂?！遍_頭進軍中國市場,并在短短一年時間里快速完成X市、X

2、市兩地的戰(zhàn)略布局,而X市最大規(guī)模的賣場在1996年由家樂福興建完成。 另一方面,1996年也是X市各大小便利店最集中“誕生”的一年,好德、良友如雨后春筍般紛紛冒出。 而聯(lián)華超市是X市的本土企業(yè),長期走的是中規(guī)中距的標準超市模式。中等規(guī)模、日常用品、標準價格沒有大賣場貨全價低的優(yōu)勢,也沒有小便利快捷便利的特長,聯(lián)華的優(yōu)勢在哪里? 1996年7月,總經(jīng)理王宗南以及公司高層一直在狹小的會議室里商討著對策,“既然大賣場、便利店有各自的優(yōu)勢,聯(lián)華可以借鑒二者優(yōu)勢,走多元化路線?！?多元化意味著企業(yè)的長大,8月開頭,聯(lián)華以每天兩家便利的速度膨脹,第一家聯(lián)華大賣場也快速在位于長壽路的鬧市口破土動工。由單一的

3、標準超市轉(zhuǎn)變成大賣場、標準超市和便利店兼有的多元態(tài)經(jīng)營模式。 聯(lián)華感受到了成長的喜悅,但“成長的苦惱”很快也接踵而來。 最大的困擾來自供貨系統(tǒng),那時聯(lián)華的一整套供貨系統(tǒng)尚處于完全手工操作的狀態(tài)。當大賣場、便利店、標準超市需要某種商品時,傳遞信息的方式只有兩種:一是門店通過發(fā)傳真的方式將所需物品的種類和數(shù)量傳遞給選購中心,然后選購中心根據(jù)收到傳真的先后順序,檢查各類商品的倉儲狀況,確定所能發(fā)出貨物的數(shù)目和種類,再通過傳真反饋給各門店,最終完成發(fā)貨工作；二是對于緊急或特別商品,門店通過電話直接聯(lián)系供貨商,由供貨商直接發(fā)貨給各門店。這兩種供貨方式在單一標準超市的模式下,尚可以基本解決供應鏈問題，但在

4、多元化后的聯(lián)華,這樣的供貨方式就舉步維艱了。 供應鏈脫節(jié)的第一環(huán)出現(xiàn)在便利店,便利店的便利快捷是其最大的優(yōu)勢所在,對供應系統(tǒng)的反應速度也就要求極高。比如雨傘,平常購買的數(shù)量極少,但在雨天可能會一下子猛增。便利店能否準時將雨傘的需求信息傳遞給選購中心或供應商？選購中心和供應商是否有足夠的貨源？貨物是否能準時送抵？都是必不可少的關(guān)鍵因素。 而當時聯(lián)華許多便利店的狀況是“下雨時沒有傘,因為傘賣空了；天晴了雨傘積壓,因為貨來晚了”。 大賣場的供貨系統(tǒng)同樣厄運難逃。大賣場的典型特點是物品眾多、需求復雜。通過電話和傳真的方式供應訂單的方式,遠遠不能滿意大賣場數(shù)以萬計不同類別商品的復雜需求。97年的聯(lián)華大賣

5、場,很多商品重復訂貨，而另一些商品則缺貨，甚至3天都得不到補充。 如此一來，不但門店對于供應鏈的埋怨不斷，聯(lián)華的供應商們也同樣牢騷滿腹。聯(lián)華長期的供應商美國雀巢公司在1997年6月12日的聯(lián)華供貨會上曾特別嚴肅地提出:“聯(lián)華的供應鏈系統(tǒng)過于滯后,我們自己的商品在聯(lián)華超市的銷售狀況無法得到準時的信息反饋,許多商品造成積壓或無法準時供應,損失嚴重,聯(lián)華必需轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的供應鏈模式。” 聯(lián)華到了必需轉(zhuǎn)變供應鏈系統(tǒng)的時刻。 “揮淚斬馬謖” 1997年7月到9月,聯(lián)華超市狹小的辦公室里,由趙爽、凌震等人組成的信息化小組緊急地協(xié)商著供應鏈電子化的方案。 9月13日,聯(lián)華信息化小組供應鏈電子化的最終一次集中會議

6、上,氣氛有點緊急。連日來爭辯的焦點一直停留在外部供應鏈、內(nèi)部供應鏈改革誰先上線的問題上,大家都有些疲乏,但火藥味卻并沒有因此而減退。 凌震一方極力主見,“內(nèi)部供應鏈是核心,我們現(xiàn)在連總部與各門店的關(guān)系尚未理順,外部供應鏈從何談起?” 而趙爽的態(tài)度安靜中透著堅決,“外部供應鏈的信息化具有傳導效應,一旦我們的選購中心與長期合作的廠商建立起B(yǎng)2B的電子商務平臺,選購中心會成為一個中樞,對下一步推廣內(nèi)部供應鏈的信息化能產(chǎn)生多米諾骨牌效應?！?長時間的爭辯,夾雜著間或的沉思和思索,原本支配3小時的會議,從早晨九點一直持續(xù)到了晚上的八點,兩種方案利弊比較后,信息化小組的多數(shù)成員最終達成了全都：選擇外部供應

7、鏈作為切入口。 10月10日,聯(lián)華外部供應鏈電子化方案正式啟動。根據(jù)實施方案,聯(lián)華首先需要建立電子化的選購中心,然后在此基礎(chǔ)上與長期合作的供應商建立起B(yǎng)2B的電子交易平臺。 建立電子化的選購中心,在97年的中國超市業(yè)中并不普遍,可供借鑒的經(jīng)驗大多來自家樂福、沃爾瑪?shù)葒獯笮统小?然而，對于國外超市電子化選購中心的經(jīng)驗，聯(lián)華假如拿來應用是否會水土不服? 信息化小組在選擇合作對象時非常謹慎。當時，X市商學院和杭州商學院共同研制的EDI自動訂貨系統(tǒng)剛剛獲得“國家科技進步獎”,這條信息很快吸引了信息化小組成員的視線,在反復研究EDI自動供貨系統(tǒng)的運作特點后,他們打算啟用這套系統(tǒng)。但難題來了,X市商學

8、院和杭州商學院的科研小組從未有過EDI的實施經(jīng)驗,假如由他們來實施這套系統(tǒng),聯(lián)華的風險無疑會增大。這時,X市同振信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“同振”)來了,他們剛剛成功地為X市華聯(lián)超市實施了“超市發(fā)”系統(tǒng)。 1997年底,EDI自動訂貨系統(tǒng)在聯(lián)華開頭了全面建設(shè)。系統(tǒng)實施初期,由于前期預備工作比較充分,一切好像都很順當。EDI訂貨系統(tǒng)從1999年3月正式投入使用，首先聯(lián)華與其長期供應商X市家化、達能餅干、雀巢公司等十多家之間實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。接著在20XX年2月,“供應商綜合服務平臺”模塊上線,這一模塊上線后,選購中心在此平臺上，可通過自動傳真、發(fā)E-mail、EDI等多種方式快速將訂貨信息傳遞給供應商，

9、供應商也可以到此平臺上查詢自己商品的銷售、庫存等信息。通過與供應商有效共享各項信息數(shù)據(jù)，供應商可以參與聯(lián)華的商品銷售管理、庫存管理。 就在信息化小組的成員感到欣慰和驕傲時,前所未有的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了。 20XX年8月,高層和信息化小組在反復協(xié)商多次后,打算把“與聯(lián)華建立B2B的電子交易平臺”作為供應商與聯(lián)華簽訂供貨協(xié)議時的一項必要條件。在聯(lián)華看來,交易平臺的建立可以使供應鏈更加順暢快捷,而且聯(lián)華舊供應鏈的種種不足也是供應商反映的焦點。在趙爽們的想象中，新平臺的推廣阻力應當不會太大,可是沒想到的事發(fā)生了。 “我們和聯(lián)華都合作那么多年了,現(xiàn)在突然要上什么交易平臺,費錢又費時間,這樣的事我們不干!” “這

10、個系統(tǒng)上線太費錢了,假如聯(lián)華逼著我們上,我們就從聯(lián)華撤柜?！?8月9日,聯(lián)華的辦公大樓里聚集了前來“控訴”的供貨商,有些還是聯(lián)華合作多年的“伙伴”。 怎么辦?連續(xù)堅持,可能意味著失去一部分合作關(guān)系很好的供應商；放棄計劃,兩種交易方式并存,既是效率的鋪張,在將來更可能造成聯(lián)華發(fā)展的“瓶頸”。 信息化小組的成員有些躊躇不前了,倒是聯(lián)華的總經(jīng)理王宗南在這場危機前表現(xiàn)得格外冷靜?！拔覀円蚬陶f明平臺上線后的好處,對于供應商長期發(fā)展的有益之處。工作做到位了,假如還不行,我們寧愿放棄這部分的供應商!” 隨后的兩個月里,信息化小組一直在盡力說服對平臺建設(shè)心存疑慮的供應商，“平臺上線后,你們可以觀察你們的

11、商品在聯(lián)華的銷售狀況,也能更加合理地支配下一步的生產(chǎn)計劃,加快資金和商品周轉(zhuǎn),削減資金占用量?！?盡管一部分供應商在對聯(lián)華的埋怨聲中依舊離去，但一部分供應商也開頭在趙爽們的苦口婆心下回心轉(zhuǎn)意。 經(jīng)歷這次風浪后,聯(lián)華和供應商格外珍惜彼此的合作。借鑒前面和X市家化、達能餅干等十多家供應商的合作經(jīng)驗,同時依據(jù)各廠商的信息化程度和資金實力,聯(lián)華針對不同的廠商設(shè)計了不同的時間表。截止20XX年12月,聯(lián)華已與近3000家供應商完成了B2B的電子交易平臺。 飛躍兩步棋 20XX年8月,聯(lián)華的外部供應鏈正在緊鑼密鼓地籌建,一場來自內(nèi)部供應鏈的風波靜靜發(fā)生了。 隨著聯(lián)華門店膨脹速度日趨加快,到20XX年8月,

12、聯(lián)華在全國的門店數(shù)已超過2000家,且多態(tài)化趨勢日益鮮亮。內(nèi)部供應鏈的矛盾在積壓多時后,最終火山般地爆發(fā)了。 在B2B的電子平臺上線前,門店有兩種進貨方式可以選擇:向選購中心訂貨和向供應商直接要貨。自電子平臺上線后,很多供應商為了簡化手續(xù),對聯(lián)華的供貨統(tǒng)一通過電子平臺完成,這意味著它們只向選購中心供貨,不再單獨向各門店供貨了。而選購中心和門店之間的供貨由于沒有采用信息化模式,依舊停留在傳統(tǒng)的電話和傳真方式上,門店要進貨,總是需要極大的耐心,因為前面有長長的等候隊伍。 而茫然的還不止是各門店,選購中心也一樣的困惑。他們與各門店之間沒有交易平臺,他們不了解各門店的銷售狀況和需求信息,他們無法準時傳

13、遞他們的倉儲信息。內(nèi)部供應鏈的改革被逼到了死角。 一波未平,一波又起,聯(lián)華的經(jīng)營模式也開頭受到挑戰(zhàn):傳統(tǒng)超市商品,沒有個性特色,沒有價格優(yōu)待,門店營業(yè)額日趨下降。 “眼前的磨難未嘗不是件好事,或許聯(lián)華可以同時完成這兩步棋?！碑敃r的總經(jīng)理王宗南顯得異常冷靜。 20XX年9月,聯(lián)華的高層和市場部人員用了整整一個月的時間給聯(lián)華重新定位,“可以將個性生鮮定為聯(lián)華的特色,它占用資金少,周轉(zhuǎn)速度快,同時也是其他國外大型超市所不具備的，但內(nèi)部供應鏈的信息化必需連忙跟上?！?10月,“同振”開頭為聯(lián)華各門店與選購中心之間、各門店與供應商之間建立全面的大規(guī)模網(wǎng)絡系統(tǒng)，各門店訂貨又恢復了兩條線的方式,而且新的兩條

14、線是完全建立在電子平臺的基礎(chǔ)之上,各門店可以通過EDI系統(tǒng)向選購中心或供應商發(fā)送訂貨單,選購中心和供應商也可以在系統(tǒng)中查詢自己商品在聯(lián)華各門店的銷售狀況,合理支配生產(chǎn)和庫存。 內(nèi)部供應鏈完善的最大受益者還是生鮮產(chǎn)品。20XX年11月,聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間建立了自動要貨系統(tǒng)。聯(lián)華各門店在每天晚上12點之前匯總當天光明乳業(yè)的牛奶銷售和庫存信息，并在次日9點前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當天12點加載到光明乳業(yè)有效客戶反應系統(tǒng)（ECR）。光明乳業(yè)收到數(shù)據(jù)后，依據(jù)天氣、銷售、促銷指標等因素進行訂單預估。經(jīng)預估的訂單產(chǎn)生后，該公司開頭做發(fā)貨預備，并將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，聯(lián)華門店當日晚上9點前將收到收貨信息，光明乳業(yè)在第三天上午6點半