讓每一個人都有機會

1、編號：時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟 頁碼：第1頁共6頁公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的 聰明才智。朗訊科技公司前董事長亨利肖克讓每一個人都有機會朗訊科技的人力資源管理最大最老的嬰兒提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解。“朗訊是一個最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的 話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月，距今還不 足3年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。1995年，美國通訊行 業(yè)的龍頭老大一一美國電報電話公司（AT&T）進行戰(zhàn)略重組

2、，整個公司一分 為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT&T公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾 實驗室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時繼承了“ A T&T”的名稱，負責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公 司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent"。對此，朗訊科技（中國）公司的董事長葉 祖禹先生解釋說：“Lucent的含義是光亮的、透明的它意味著清晰的思路、 智慧和力量，這也正是我們在繼續(xù)為客戶服務(wù)的同時，努力營造的企業(yè)特色?！钡视崄V是一個最古老的嬰兒，且不論它是A T & T公司100多年歷史的延 續(xù)，單說它旗下的貝爾實驗室，早

3、在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。 而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標(biāo)：在為商業(yè)、服務(wù) 運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。同時朗訊乂是一個最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊 成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾 有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時。）的財政年度內(nèi)，營 業(yè)收入為264億美元，同比增長13. 2%,凈收入為15億美元，增長43%。在 財富98世界500強中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨 國公司。所以，葉祖禹先生說“我們朗訊既

4、是一個剛剛出生的嬰兒，也是一個最大的 嬰兒，同時因為它延續(xù)了美國電報電話公司（包括貝爾實驗室）的歷史，所以它 乂是一個最老的嬰兒”。在中國：戰(zhàn)績赫赫有意思的是：朗訊在中國的業(yè)務(wù)開始于朗訊公司尚未誕生之時。早在1993年，AT&T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達 成了在中國電訊領(lǐng)域開展多層次、長期性合作的共識。這被認為是未來的朗訊公 司在中國開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家 計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊在中國的業(yè)務(wù)取得了長 足進展。1995年，AT&T與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協(xié)議，并和廣東機 械進出口公司達成

5、5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進的通 訊網(wǎng)絡(luò)。1995年8月，AT&T與中國政府簽定一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生 產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大 的交換機生產(chǎn)基地，制造先進的交換系統(tǒng)5E S S （ R）交換機。1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同， 向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點產(chǎn)品，這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國的通訊 干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。1997年1月和10月，青島朗訊交換機廠先后獲得了 I S 0 9001國際質(zhì)量認 證書和I S 014001 （環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認證書，標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達

6、到國際 水平。朗訊還率先將最先進的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（SDH）引入中國，并在1998 年4月將其一套先進的S DH系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國電訊北京郵電大學(xué) SDH實驗室”。同時，中國郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián) 合培訓(xùn)S DH 設(shè)備維護人員協(xié)議書，旨在創(chuàng)建世界一流的S DH實驗室，培養(yǎng) 和培訓(xùn)中國電信高級技術(shù)人員。截止到1998年5月，朗訊已在中國建立了 7個辦事處，6家合資企業(yè)，2 家獨資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗 室研究機構(gòu)。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司 董事長兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生認為可以歸結(jié)為三點

7、：一是貝爾實驗室；二 是善聽客戶意見；三是人才?？梢姡视嵉某晒Ω娜肆Y源管理是分不開的, 那么朗訊是如何進行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國）有限公司人力資源總 監(jiān)李劍波先生對此做了回答。人力資源部門的定位：舉足輕重當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個什么樣的位置”時，李劍 波先生認為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個職能機構(gòu)，側(cè)重于“管”人， 而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)。他引用朗 訊科技公司前任董事長亨利肖克先生的話說，”公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良 好的環(huán)境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智”，而他正是以此作為自 己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重

8、任的最高追求。李劍波認為，人們對人力資源管理的認識經(jīng)歷了三個階段才發(fā)展到今天的水 平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而 已，毫無創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說：“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還 要那么多條條框框，讓我們來服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人 們認為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng) 理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。對此，李 劍波評論道，人力資源部門應(yīng)該是一個服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個高質(zhì)量的服務(wù) 部門，但人力資源部如果僅僅做一個“服務(wù)”部門，對一個現(xiàn)代企業(yè)來說是遠遠 不夠的。現(xiàn)在，

9、人們對人力資源部門工作的認識到了第三個階段，達到了一個前 所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工 提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來上班時，他們應(yīng)該得到機會去進行有意義的創(chuàng) 造。從這種創(chuàng)造開始，一切都會源源不斷地產(chǎn)生。李劍波在這個問題上的結(jié)論是：人力資源部門如果不能對公司的發(fā)展起舉足 輕重的作用，那么它的價值就會大大打折扣。選人：非凡才智+敬業(yè)精神朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智+敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才 能，并對公司有所貢獻。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”，但朗訊公 司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個人對整體成就所做的貢獻”作為明確的價 值觀已經(jīng)

10、寫入了公司準(zhǔn)則之中。朗訊科技（中國）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時說：“我們在加深本地化方面取得了可喜的進步，我們還需要進一 步努力，從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業(yè)務(wù)運營，使 滿足自身發(fā)展的能力更強這或許是對朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的乂一個詮釋。育人：讓每個人都有機會朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為 員工創(chuàng)造施展才能的機會，給他們一個充分發(fā)展的空間。在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名 新員工進入公司后，部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談，內(nèi)容包括“來到本 公司后你對個人發(fā)展有什么打算；一

11、年之內(nèi)要達到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達到什么 目標(biāo)；為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有 這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發(fā)展的制度。每到年末, 部門經(jīng)理都要和員工一起對照上年的規(guī)劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的 規(guī)劃。李劍波本人也有一個切實的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個學(xué)位。他說，當(dāng) 你設(shè)定了一個目標(biāo)，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。為了使每個員工都能實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國公司每年投入數(shù)十 萬美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近1/3在國外接受過培訓(xùn)。不久前，公 司乂選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部

12、與其業(yè)務(wù)或 個人發(fā)展相關(guān)的部門實習(xí)1-2年，以便在實際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來 的更大發(fā)展積蓄能量。用人：以共同目標(biāo)激勵員工“朗訊科技（中國）公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構(gòu)，如何 激勵自己的員工？ ”李劍波認為，許多人以為外企激勵員工就靠錢，這其實是一 種誤解當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在 吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外 企，激勵員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn) 任董事長兼首席執(zhí)行官里奇麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場所”， 使他們“在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率

13、為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。李劍波認為，一個公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往 往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標(biāo)，公司授權(quán)讓每個員工都干他想 干的事。相反，什么時候員工怨氣最大？往往是長工資的時候，而且往往不是因 為他們自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報酬與他所做 的貢獻是否“匹配”。朗訊科技中國公司在全體員工中開展“未來領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)”，這一培訓(xùn)雖然不 能保證每個員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個人的潛能得到發(fā)揮，價值得到提 升。朗訊還鼓勵自己的員工加入志愿者行列，將參與建設(shè)希望工程小學(xué)、到敬老 院慰問老人、組織員工義務(wù)獻血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力

14、的重要舉 措去做，使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責(zé)任感的公司。人品：人力資源經(jīng)理的首要條件李劍波已經(jīng)做了 5年的人力資源管理工作，他認為做一名人力資源部經(jīng)理的 首要條件是人品。他說，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。作為一個人力資源部經(jīng)理，工作職責(zé)賦予他更多的機會去接觸員工，他的人 品如何就成了一個極為重要的“參數(shù)”。他往往不去做具體工作，而是用自己的 言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。從事人力資源管理工作當(dāng)然應(yīng)該具備人際交往能力、語言表達能力等等，但 這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個人素質(zhì)的反映，如果你品行不端，心品不 一，怎么去與人交往、溝通？做一名合格的

15、人力資源經(jīng)理恐怕就根本無從談起了。點評本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力 資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進人才發(fā)展用人和留人，到人力 資源經(jīng)理所需要具備的條件,幾乎涉及到人力資源管理的所有領(lǐng)域。朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位, 這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國經(jīng)營實踐的經(jīng)驗總結(jié)，另一方 面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺 的支持和推動。而且，500強和中國企業(yè)的經(jīng)營狀況也表明：人力資源管理狀況 與企業(yè)經(jīng)營狀況高度正

16、相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源 總監(jiān)對人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位,以及許多500強企業(yè)董事長或 首席執(zhí)行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。在挑選人才時，多數(shù)500強企業(yè)在中國希望招收優(yōu)秀而且以工作為樂的人 員，并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、爰立信以 及本案例中朗訊"非凡才智+敬業(yè)精神”的標(biāo)準(zhǔn)，都是最好的例證。在培育人才 和促進人才發(fā)展時，500強采用的手段中首推培訓(xùn)I ,然后是形形色色的員工發(fā)展 計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計劃等，他們將育人當(dāng)作公司不 可推卸的責(zé)任。在用人和留人時，都強調(diào)善于用人，在激勵和留住員工時注重薪 金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工(摩托羅拉)，激起 員工的敬業(yè)精神(英特爾)，給員工以看得見的希望(IBM ),為員工創(chuàng)造不斷晉 升和發(fā)展的機會(麥當(dāng)勞)，讓員工有一個共同而明確的目標(biāo)(朗訊)等。朗訊案例給人留下的深刻印象有：對人力資源部門清晰明確的定位；注重員 工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評價方法；員工職業(yè)生涯計劃；以共同目標(biāo)而不僅是高 工資來激發(fā)員工的積極性，促使他們發(fā)揮自己的潛能并且對公司產(chǎn)生向心感；人 力資源總監(jiān)對人力資