企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

1、第二章3 .橫向并購：從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購。例如，兩家航空公司的并購，或兩家石油公司的 結(jié)合等。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品，有效地實(shí)現(xiàn)節(jié)約。4 .縱向并購：從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進(jìn)行的并購，如原材料生產(chǎn)廠家的并 購，對產(chǎn)品用戶的并購等?？v向并購可以加強(qiáng)公司對銷售和采購的控制，并帶來生產(chǎn)經(jīng)營過程的節(jié) 約。5 .混合并購：企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購。例如北京 東安集團(tuán)兼并北京手表元件二廠，并利用其廠房改造成雙安商場。混合兼并通常是為了擴(kuò)大經(jīng)營范 圍或經(jīng)營規(guī)模。7、你認(rèn)為哪種理論比較好的解釋了并購的動(dòng)因和效應(yīng)？說出你的理

2、由？答：并購的動(dòng)因有三點(diǎn)：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；降低交易費(fèi)用；多元化經(jīng)營策略。多元化優(yōu)勢效應(yīng)理論。股東可以通過證券組合來分散其投資風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)的管理者和員工由于 其人力資本的不可分散性和專用性面臨這較大的風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是為了最大股東 的財(cái)富，而是為了分散企業(yè)的多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，從而降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)。 此外，企業(yè)的多元化經(jīng)營可以增加員工升遷的機(jī)會。如果企業(yè)原本具有商譽(yù)、客戶群體或供應(yīng)商等 無形資產(chǎn)時(shí)，多元化經(jīng)營可以使這些資源得到充分的利用。8、你認(rèn)為企業(yè)并購是否增加了股東財(cái)富？企業(yè)并購能增加社會財(cái)富嗎？或者只是社會財(cái)富的簡單轉(zhuǎn) 移？并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的股東財(cái)富，股東

3、財(cái)富增加為正效應(yīng)，反之則為負(fù)效應(yīng)。大量的實(shí)證研究表明 并購總是能為目標(biāo)企業(yè)股東帶來正效應(yīng)，而并購企業(yè)股東卻不總能從并購中獲得好處。正效應(yīng)：效率效應(yīng)理論：具有較高管理效率的企業(yè)并購管理效率較低的企業(yè)，可以通過提高后者的管理 效率而獲得正效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)理論：人力，固定資產(chǎn)，制造費(fèi)用等分?jǐn)傊С?，?qiáng)弱相補(bǔ)，增加并購后整體實(shí)力。 零效應(yīng)：并購企業(yè)管理層過于自信，使得并購成本大于并購收益時(shí)仍堅(jiān)持并購。目標(biāo)企業(yè)股東收益 的增加實(shí)際上是財(cái)富從并購企業(yè)股東向目標(biāo)企業(yè)股東簡單轉(zhuǎn)移。負(fù)效應(yīng)：管理主義：管理者重視企業(yè)增加率而忽視企業(yè)實(shí)際的投資收益率，因此會做出對股東來講是負(fù)效 應(yīng)的并購決策。自由現(xiàn)金流假說：管理者往往

4、動(dòng)用自由現(xiàn)金流量去并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，并可能采取低收益升值導(dǎo) 致虧損的并購。并購財(cái)富效應(yīng)的研究方法主要有兩種1：計(jì)算并購前后股價(jià)變化的非正常收益的基于事件法2:用并購前后財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化來評價(jià)并購績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)法。國外結(jié)論：目標(biāo)企業(yè)股東在并購公告前后可得到相當(dāng)可觀的累計(jì)非正常超額收益CARB收購企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負(fù)。國內(nèi)研究表明：并購并不能給目標(biāo)公司帶來顯著的超額收益；上市公司并購能給收購公司的股 東帶來明顯的財(cái)富增加，而對目標(biāo)公司股東財(cái)富的影響卻并不顯著。第四章2、現(xiàn)金支付的主要特點(diǎn)是什么？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)

5、，一 且目標(biāo)企業(yè)的股東收到了對其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就是去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。特點(diǎn)是即 時(shí)形成的納稅義務(wù)；現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會受到影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會被稀釋；可以迅速完成并 購，但是會增加主并企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)：1.利用現(xiàn)金可迅速直接達(dá)到并購目的2.現(xiàn)金并購方式估價(jià)簡單3.現(xiàn)金并購方式可確保并貝公司控制權(quán)固化。 4.現(xiàn)金是一種支付價(jià)值穩(wěn)定的支付工具 缺點(diǎn)：1 .因?yàn)樗蟛①彿奖仨氃诖_定的日期支付相當(dāng)大數(shù)量的貨幣，這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約。2 .由于并購公司在市場結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同，獲現(xiàn)能力差異較大，交易規(guī)模必然受到限制。3 .在跨國并購中，采用現(xiàn)金支付方式意味著并購方面臨著

6、貨幣的可兌換性風(fēng)險(xiǎn)以及匯率風(fēng)險(xiǎn)。4 .如果目標(biāo)公司所在地的國家稅務(wù)準(zhǔn)則規(guī)定，目標(biāo)公司的股票在出售后若實(shí)現(xiàn)了資本收益就要繳納 資本收益稅，那么用現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的股票就會增加目標(biāo)公司的稅收負(fù)擔(dān) ，這也是采用現(xiàn)金并購 方的成本。8、如何理解并購整合？答：并貝整合：具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合，維 護(hù)和保持企業(yè)的核心能力，進(jìn)一步增強(qiáng)整體的競爭優(yōu)勢，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。第五章企業(yè)集團(tuán)：以母公司為主體，企業(yè)聯(lián)合的組織形式。1,多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體；2,組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性；3,規(guī)模巨大；4,生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。集團(tuán)企業(yè)：是企業(yè)集團(tuán)中的

7、母公司，具有絕對控制地位的控股公司。1、怎樣理解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)？答：1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制3企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶4集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性2、集權(quán)與分權(quán)控制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團(tuán)中如何掌握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？答：集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)限包括財(cái)務(wù)權(quán)特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策限和具體的執(zhí)行權(quán)。分權(quán)管理是吧經(jīng)營權(quán)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬企業(yè)，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益 和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。集權(quán)優(yōu)點(diǎn);1 ）有利于迅速果斷地作出決策；2）企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮

8、。缺：1）壓抑了下級的積極主動(dòng)性；2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；3）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)經(jīng)營最前沿較遠(yuǎn)，不熟悉情況，易作武斷決策。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時(shí)間；2）分權(quán)單位直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對性強(qiáng)；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵(lì)下級的積極性。缺：1）雖然一般事項(xiàng)的決策較快，但重大事項(xiàng)的決策速度被減緩了；2）上下級溝通慢，信息分散化和不對稱現(xiàn)象較常見；3）分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。兩者關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)力分配的兩種對立措施，這兩者對權(quán)利的分配方向恰恰相反。 集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)

9、配置和浪費(fèi)；而分權(quán)是為里靠近市場降低溝通成本 提高反應(yīng)速度。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要是一個(gè)協(xié)調(diào)互動(dòng)高效的組織，又要是一個(gè)遵循法律上的相對獨(dú)立性直接面對市場和競爭 具有寬松氛圍的組織。所以，企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)與集權(quán)不是絕對的，典型的 集權(quán)與分權(quán)是不存在的，不同的類型不同行的時(shí)期不同的領(lǐng)域不同的人力資源條件要求企業(yè)集團(tuán)對 集權(quán)與分權(quán)各有側(cè)重。5 .論述企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的關(guān)系。簿述企北集團(tuán)的基本蛆組結(jié)構(gòu)及其力發(fā)展。（1）企止簟團(tuán)的基本箔構(gòu)大體分三軸類理，即口型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和翅結(jié)構(gòu)。U型，虺及H型第稅的優(yōu)劣比技U型“總一分”型1.總部管理所有北多2.茴化控帶機(jī)制優(yōu)點(diǎn)3.明蠲的責(zé)任

10、分工4.職能部門垂直管理II型“母一子”型L產(chǎn)品或北芳領(lǐng)域明德 2 ,便于衡里各分部纜效 W.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)解 4總部強(qiáng)化集中朋務(wù)1，各分部間存在利益沖突2 .管理成本 '協(xié)調(diào)成本高小足3 ,難以處理裔元代比務(wù)工職能部門的協(xié)作比較困難1 .總部管理層負(fù)擔(dān)重2 .容易忽視戰(zhàn)略問題3 .分部技?？赡芴蠖焕诳刂评?，事業(yè)部是分權(quán)管理的典型產(chǎn)物，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)可以全權(quán)處理幾乎H型“母一事讓部一工廠”通1 .總部管理貴用犢低2 ,可彌補(bǔ)虧損子公司攪失3 .總部鳳哈分散4 .總部可自由運(yùn)營子公司H ,便干買版分稅管理1，不能有效地利用總部資 源和技能部助各成員企業(yè)2 .業(yè)勞疏乏協(xié)同性，底以集

11、中控制切事務(wù)，母公司不加干預(yù)。各職能部門只為該事業(yè)部或公司負(fù)責(zé)，但財(cái)務(wù)部門除外。子公司的報(bào)表需要與母公司的報(bào)表合 并，其中利潤，費(fèi)用，成本，收入等各項(xiàng)都需要加計(jì)或者遞減，最終形成合并財(cái)務(wù)報(bào)表，反映集團(tuán) 總公司的經(jīng)營狀況，財(cái)務(wù)情況。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)包括一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司；財(cái)務(wù)中心分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái) 務(wù)控制中心；財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的特殊形式，是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制從總體上要解決的問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主 要設(shè)置為融資部、投資部、資金營運(yùn)部與審計(jì)部等。子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，如果有與母公司設(shè)有同 樣的財(cái)務(wù)部門，那么應(yīng)歸屬與母公

12、司相應(yīng)部門進(jìn)行對口管理。在本公司內(nèi)行駛財(cái)務(wù)只能的同時(shí)，其 決策權(quán)限由上級部門授予，并要向上級匯總報(bào)告本公司的預(yù)算以及提交財(cái)務(wù)報(bào)告 財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部保持相對獨(dú)立，分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)控制中心 第六章分拆上市：一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊成立一個(gè)獨(dú)立的子公司，冉將該子公司 在本地或境外資本市場上市。2、企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)有哪些？答：1.關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系（要關(guān)注集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)水平，關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率）2 .實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理3 .利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金（公司法規(guī)定，子公司不能為母公司做擔(dān)保，母 公司可以為子公司做擔(dān)保。）4 .發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌

13、資的各種優(yōu)勢3、企業(yè)集團(tuán)投資管理有什么要點(diǎn)？答：1.以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。企業(yè)投資分生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資（出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，兼并收購等手段，進(jìn)行多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展），企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中走多元化還是專業(yè)化道路2.從母子公司角度分別評價(jià)投資項(xiàng)目3.結(jié)合具體情況選擇投資評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。6、什么是多元化經(jīng)營？如何按照多元化程度的差異劃分多元化經(jīng)營的企業(yè)？企業(yè)集團(tuán)哪些內(nèi)外部因 素影響其多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)？答：多元化經(jīng)營：是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，主要是向不同的行業(yè) 市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營動(dòng)機(jī)和內(nèi)外影響因素：動(dòng)機(jī)：進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)；防御型動(dòng)機(jī)。內(nèi)部影響因素：市場需求的飽和。成本

14、的提高或銷售價(jià)格的降低到了難以承受的程度。 政府的反壟斷措施。社會需求的多樣化。外部影響因素：企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮。管 理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績差距企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團(tuán) 成員的獨(dú)立法人地位，以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)。第七章經(jīng)營業(yè)績：直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)而帶來的整體財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營成果經(jīng)營者業(yè)績：經(jīng) 營者業(yè)績是指經(jīng)營者在一定時(shí)期內(nèi)利用企業(yè)有限的資源從事經(jīng)營活動(dòng)所做 出的貢獻(xiàn)。包括股東權(quán)益增加值。6、如何評價(jià)不同的責(zé)任中心？答：責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位要完成特定的職責(zé)， 其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控

15、制。責(zé)任中心分為成本中心、利潤中心和投 資中心。（一）成本中心評價(jià)的主要依據(jù)：責(zé)任成本（1）產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為成本計(jì)算對象，歸集產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)，歸集的原則是“誰受益誰承擔(dān)”。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象，歸依生產(chǎn)或經(jīng)營管理耗費(fèi)，歸集的原則是“誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”。（2）通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心不需要做價(jià)格決策、設(shè)備和技術(shù)決策由管理部門作出，因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中 心只對產(chǎn)量的投入量負(fù)責(zé)，不對生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)。（二）利潤中心的考核利潤不僅對成本負(fù)責(zé)，而且對收入和利潤負(fù)債。自然利潤中心（如：事業(yè)部，有采購，市場，銷售職能）和人為自然中心 主要指標(biāo)是利潤，盡管利潤指標(biāo)具有綜合性，但仍需要非貨幣的衡量方 法作為補(bǔ)充。

16、利潤不是十分具體的概念，至少有三種選擇。（三）投資中心投資中心：某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)包括制定產(chǎn)品價(jià)格、確定產(chǎn)品和 生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策，還包括體質(zhì)規(guī)模等體質(zhì)決策權(quán)，其經(jīng)理不僅可以控制除公司分?jǐn)偣芾碣M(fèi) 用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。業(yè)績考核應(yīng)根據(jù)不同責(zé)任中心的特點(diǎn)進(jìn)行。成本中心只考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任成本（各項(xiàng)可控成本）；利潤中心只考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的收入和成本，重點(diǎn)在于考核銷售收入、邊際貢獻(xiàn)和息稅前利 潤；投資中心除了要考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的成本、收入和利潤外，還應(yīng)重點(diǎn)考核投資利潤率和剩余收 益。7、平衡計(jì)分卡包括哪幾方面的內(nèi)容？答：所謂平衡計(jì)分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的分析 和衡量，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營以及學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面綜合衡量和評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 第九章2.簡述中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)。中小企業(yè)除了有大企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和職能以外，還具有中小企業(yè)本身所具有的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)：1、中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱。2中小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，信用等級較低。3中小企業(yè)的融資渠道相對有限。4中小企業(yè)對管理者的約束較多。11章企業(yè)破產(chǎn)、重整與清算破產(chǎn)：法律狀