人力資源管理紙質(zhì)作業(yè)

1、人力資源管理學習中心：專 業(yè)：學 號：姓 名：、名詞解釋:1 .工作生活質(zhì)量：指在工作中員工所產(chǎn)生的心理與生理健康的感覺。具體而言，是指組織中的員 工在參與決策、信息分享、工作環(huán)境和報酬以及工作壓力等與工作相關的諸多方面所感受到的滿意 感。它是人力資源管理工作的重要衡量指標。2 .職業(yè)發(fā)展：又稱職業(yè)計劃、職業(yè)生涯，是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷 及工作理想的實現(xiàn)過程。它有兩方面含義：一是個人的職業(yè)目標和職業(yè)計劃，二是企業(yè)結合組織的 需求和發(fā)展，給員工多方面的培訓和指導，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標。3 .公文處理：對管理人員的潛在能力進行測定的有效方法。測試管理者在面對一堆待處理

2、的公文 時所反映出的組織、計劃、協(xié)調(diào)、領導等方面的能力。4 .工作評價：在工作分析的基礎上，通過對崗位的工作責任、知識和技能、工作強度和工作環(huán)境 的衡量，比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性。其目的是解決薪酬的內(nèi)部公平性問題；為進行薪酬 調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準。二、簡答題：1 .簡述人力資源規(guī)劃的作用。答：人力資源規(guī)劃可以在企業(yè)的五個層面上發(fā)揮影響作用。1、環(huán)境層面：企業(yè)的人力資源管理決策會對其周圍的環(huán)境產(chǎn)生特定的影響，也會在不同程度上影響企業(yè)在社會上的地位和聲望。2、企業(yè)層面：熱力資源規(guī)劃在企業(yè)層面上的影響主要包括企業(yè)結構、企業(yè)文化、管理理念、利潤、市場 份額、產(chǎn)品和服務質(zhì)量等。將人力資源規(guī)

3、劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，可以促進兩者的相互配合與 融合，以利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。3、人力資源管理部門層面：主要指人力資源管理部門自身的工作規(guī)劃在確立人力資源戰(zhàn)略的基礎上把企業(yè)的整體目標轉化為人力資源部門具體活動的目標。4、熱力資源數(shù)量層面：企業(yè)所使用人力資源的數(shù)量及其作用。5、具體的人力資源管理活動層面：把人力資源規(guī)劃具體轉化為特定的人力資源管理活動。2 .績效管理的目的是什么？答：績效管理主要有以下三種目的。1、戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)必須將員工的行動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。2、管理目的：績效評價的結果是組織作出薪資調(diào)整、職務晉升、留用或解雇等 人士決策時的重要依據(jù)。3、開發(fā)目的：績效管理

4、還有開發(fā)和培養(yǎng)能有效勝任工作的員工的目的。3 .培訓需求分析的主要內(nèi)容有哪些？答：需求分析一般包括：組織分析、人員分析、任務分析。組織分析是指公司在經(jīng)營戰(zhàn)略、可 用的培訓資源以及培訓結果的應用方面是否需要培訓?？紤]培訓發(fā)生的宏觀背景。人員分析是對培 訓對象進行的分析，員工需要進行培訓往往產(chǎn)生于幾個方面：業(yè)績不良（知識或能力的不足、工作 態(tài)度還是工作設計本身）、轉崗、新技術需要。首先判斷是哪方面的需要，確定原因和目的，選定人 員并使其做好準備。任務分析是對培訓的內(nèi)容進行分析，明確員工需要完成哪些方面的重要任務； 為幫助其任務的完成，應當強調(diào)哪方面的知識、技能以及行為。4 .培訓評估的層次有哪些？

5、答：1、反應層次。這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定， 可以問以下問題:受訓者是否喜歡這次培訓？是否認為培訓師很出色？是否認為這次培訓對自己很有幫助？哪些地方可以進一步改進？2、學習層次。這是培訓效果測定的第二層次，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。主要測定受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識，較多的技能，是否改變了態(tài)度。3、行為層次。這是培訓效果測定的第三層次，可以通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業(yè)績進行評估來測定，主要測定受訓者在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態(tài)度更正確等等。4、結果層次。這是培訓效果

6、測定的最高層次，可以通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量、成本、技術、利潤、離職率、遲到率等等指標來測定，主要測定內(nèi)容是個體、群體，組織在受訓后是否改善，這是最重要的一種測定層次。5如何減少評價者誤差？答： 減少評價者誤差的辦法有：1 、 使評價者充分認識和了解在績效評價過程中容易產(chǎn)生的誤差。2、選擇合適的績效評價方法。3、對評價者進行專門的培訓，幫助他們掌握績效標準和評價方法以及避免評價中的暈輪誤差、分布誤差等。6勞動合同訂立、解除及變更的含義？答：勞動合同的訂立：我國勞動法規(guī)定用人單位與勞動者應采用的勞動合同訂立的形式是“勞動合同應當以書面形式訂立”。 勞動合同的解除是指勞動合同的當事人依

7、法提前終止勞動合同的法律效力的約定或者法定行為。勞動合同的變更是指勞動合同依法訂立后，在合同尚未履行或者尚未履行完畢之前，經(jīng)用人單位和勞動者雙方當事人協(xié)商同意，對勞動合同內(nèi)容作部分修改、補充或者刪減的法律行為。三、論述題：1 工作分析在人力資源管理中的作用有哪些？答：工作分析是人力資源管理工作的基礎，它為人力資源管理的其他職能提供信息和依據(jù)。其主要作用體現(xiàn)在以下幾個方面。1、為人力資源規(guī)劃提供準確有效的依據(jù)。2、合理安排組織中的各項工作任務。3、明確管理者和員工各自的工作職責和目標。4、為工作再設計和員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。5、為進行科學的績效管理提供客觀評價標準。6、為員工招聘提供有效的信

8、息。7、為降低培訓成本、提供培訓效率提供前提。8、明確組織中上下級之間的匯報關系。9、明確工作崗位在組織中的相對價值以保證薪酬的內(nèi)部公平性。2試比較招聘的內(nèi)部來源和外部來源的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部選聘的優(yōu)點：1 、選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。2、他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3、內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。內(nèi)部選拔的缺點：1 、容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。2、 容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉

9、幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。3、內(nèi)部備選對象范圍狹窄。外部選拔的優(yōu)點：1、候選人員來源廣泛，具備各類條件和不同年齡層次的求職人員有利于滿足企業(yè)選擇合適人選的需要。2、有利于組織吸收外部先進的經(jīng)營管理觀念、管理方式和管理經(jīng)驗，內(nèi)外結合不斷開拓創(chuàng)新。3、對外招聘管理人員，在某種程度上可以緩解內(nèi)部候選人競爭的矛盾。當有空缺位置時，一些人往往會通過自我“打分”而有被入選提拔的希望。外部選拔缺點：吸引和評估有潛力的員工比較困難，調(diào)整或職業(yè)訓練的時間較長，可能影響內(nèi)部員工的積極性。3影響薪酬水平的因素有哪些？如何確定企業(yè)的薪酬水平和員工個人的薪酬水平？答：企業(yè)為吸引、保留和激勵人才，同時又要

10、控制人工成本，因而，企業(yè)既需要考慮支付給員工的薪酬水平是否有競爭力，又要考慮企業(yè)人工成本的承受力。影響員工薪酬水平的因素有：外部因素、企業(yè)因素和員工個體因素。外部環(huán)境因素包括：1、勞動立法與市場監(jiān)管。法律法規(guī)是薪酬管理的依據(jù)，是企業(yè)的薪酬管理行為的標準規(guī)范和準繩。2、地區(qū)與行業(yè)薪酬水平。為保持企業(yè)薪酬的競爭性企業(yè)應當考慮本地區(qū)行業(yè)地位相當?shù)钠渌髽I(yè)相適應的薪酬水平。3、勞動力市場供求狀況。企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮不同層次、不同類型人員的市場供求狀況和薪酬水平，以實行既能吸引所需人才、又能節(jié)約人工成本的目的。4、生活費用和物價水平。5、競爭對手薪酬水平。企業(yè)因素包括：1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略。2、

11、企業(yè)支付能力。3、工作條件。4、企業(yè)生命周期。個人因素包括：1、員工能力素質(zhì)。2、員工所在崗位的相對價值。3、員工貢獻大小。4、員工工齡。4常見的薪酬模式有哪幾種？各有何特點，分別適用何種對象？答：常見的薪酬模式有以下四種，其各自特點和適用對象如下：1 、以崗位為基礎的薪酬模式。其特點是：根據(jù)崗位職責的復雜程度、責任大小、勞動強度和勞動條件等因素來確定薪酬。它更多地是強調(diào)任務而不是能力。工資結構常采用傳統(tǒng)工資結構。薪酬等級多，每一等級之間的范圍較小，每一個工資級別所對應的工資浮動范圍不大。其適用對象是：適用于履行崗位職責、專業(yè)化程度較高、分工較細、工作技術比較單一、工作比較固定的崗位。如管理人

12、員、職能業(yè)務崗位、行政后勤崗位、工作產(chǎn)出不能量化的生產(chǎn)崗位等。2、以能力為基礎的薪酬模式。其特點是：根據(jù)員工本身所具有的知識、技能和潛力的大小來確定員工薪酬。它更多地是強調(diào)能力而不是任務。工資結構采用寬帶工資結構。采用更少的薪酬等級，每一等級之間的范圍擴大，將企業(yè)原來十幾甚至二三十個工資等級壓縮成幾個級別，每一個工資級別所對應的工資浮動范圍拉大。其適用對象是：適用于工作技術負責、工作成果難于衡量且個人能力對績效影響較大的崗位。如研發(fā)崗位、技術崗位、技術要求高技術工人崗位等。3、以績效為基礎的薪酬模式。其特點是：根據(jù)組織、團隊、個人的績效來確定員工薪酬，它更多是強調(diào)工作的產(chǎn)出。其適用對象是：適用

13、于工作績效容易衡量，而且相應的激勵業(yè)績薪酬能直接激發(fā)員工更進一步努力的崗位。如營銷崗位、工作產(chǎn)出能量化的生產(chǎn)崗位等。4、以市場供求為基礎的薪酬模式。其特點是：根據(jù)勞動力市場的價格以及組織對人員的需求程度來確定員工薪酬。其適用對象是：適用于組織急需引進的關鍵人才、緊缺人才。5什么是勞動關系？其構成要素是什么？答：勞動關系主要是指企業(yè)所有者、經(jīng)營管理者、普通職工及其工會組織之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng) 營活動中形成的各種權、責、利關系，主要包括：所有者與全體職工（包括經(jīng)營管理人員）的關系； 經(jīng)營管理者與普通職工的關系；經(jīng)營管理者與個人組織的關系；工會與職工的關系。根據(jù)勞動法律 法規(guī)形成和調(diào)整的勞動關系是勞動

14、法律關系，由勞動關系的主體、勞動關系的內(nèi)容和勞動關系的客 體三要素組成。6如何保證情景模擬測試的準確性？答：高度的針對性、逼真性是情景模擬法的突出特點。這些特點使得情景模擬法不僅可以對應試者簡單的能力與素質(zhì)進行評價，同時也可用于測評復雜的能力與素質(zhì)。即對應試者的素質(zhì)進行全 面測評。應試者處理問題的合理性、決策的科學性及其組織協(xié)調(diào)能力是主考官對應試者作出評定的 主要依據(jù)。為了保證情景模擬測試的準確性，應當以工作分析為情景設計的基礎；設置評價標準； 選擇素質(zhì)良好的評價者；不將情景模擬測試結果作為唯一的評價依據(jù)。四、案例應用分析題：1 雙環(huán)公司是國內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠商，因業(yè)務發(fā)展擴大，需要招聘若干名

15、銷售代表。公司通過網(wǎng) 站登出廣告，一個星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷。在以往的簡歷中常常存在著虛假信 息，而且在面試中，應聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小組 的一員，您將如何處理以下問題： （ 1）如何甄別簡歷中的虛假信息？（2） 在面試中，應運用哪些技巧獲得應聘者的真實信息？答：（1） a、分析簡歷的結構，好的簡歷一般都比較簡練，也可以通過分析簡歷結果了解 應聘者組織和溝通能力。 b、對簡歷中得客觀內(nèi)容進行審查，看是否存在有可疑之處，并在疑點 處作標注以作為面試時重點提問的內(nèi)容之一進行詢查核對。C、仔細閱讀簡歷，對應聘崗位要求條件方面存在模糊信息要加以

16、備注以便在面試時間詢問核查，排除不適應的應聘者。H審查簡歷中邏輯，包括時間、學歷、經(jīng)歷等，有存在明顯造假的可以馬上剔除。E、審查個人以往的業(yè)績和學習成績，以及各種獎勵等，可以在面試中進一步核對，也可以通過與該個人的以往從事 的單位或?qū)W校了解情況。 F、對簡歷的整體印象，對感覺不可信和感興趣的地方進行特別標注以 便面試時詢問應聘者。 G、也可以通過讓應聘者填寫應聘中申請表的方法來判斷簡歷與申請之間 是否存在自相矛盾之處。 H、對應聘者基本的個人資料，個人受教育經(jīng)歷，個人工作經(jīng)歷進行調(diào) 查，鑒別。 （ 2） a、 .面試中可以采用開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設式提問、重復式提問、 確定式

17、提問、舉例式提問技巧來獲得應聘者的真實信息。避免提出引導性問題。B、面試過程中面試者還要學會察言觀色、密切注意應聘者的行為和反應，對所問的問題、問題間的變換、文 化時機以及對方的答案都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或申請表發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐 個提問，創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。C、有意提出一些矛盾問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者在面試中是否隱瞞了真實信息。D、通過離職原因，求職目的，個人發(fā)展，對應聘職位的期望等方面加以考慮。E、對所提問題要直截了當，語言簡練，并及時做記錄2 M 公司的目標管理M 公司是一家制造企業(yè)，年初制定了擴大市場份額的戰(zhàn)略，并決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，部門

18、及個人的獎金將主要取決于年度目標的實現(xiàn)程度。其中，銷售部的目標包括銷售額和回款率兩 部分，生產(chǎn)部的目標包括按時交貨和庫存成本兩部分。半年過去了，不幸的是，公司業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，銷售部和生產(chǎn)部之間更是相互指責。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預測準確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法 按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題，客戶滿意度下降，利潤也在下滑。這個公司的目標管理出了什么問題？為什么設定目標（并與薪酬掛鉤）反而導致了部門間矛盾加劇和利潤下降？答：公司的目標管理問題在于，沒有共同的目標：利潤。企業(yè)管理信息溝通有問題，企業(yè)團隊和諧與效能沒有協(xié)調(diào)好。適當?shù)目冃гu估與獎酬體系應當改變傳統(tǒng)的以個人或小部門導向為基礎的 評估與獎酬體系。更多以整體績效為標準來進行評估與獎酬，建立利潤分享機制。另外，企業(yè)中有 效的管理信息溝通也非常重要，在信息傳遞中要保證信息傳遞的迅速、及時，保持其真實性。3 作為公司工作評價委員會的主任，人力資源部經(jīng)理趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。會議上，作為工作評價委員會成員的行政部經(jīng)理林云提出：去年公司接待員張萍的考核結果是優(yōu)秀，而且張萍在公司已做了8 年的接待員，平時工作十分認真，還多次被