企業(yè)的戰(zhàn)略管理概念

1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略概念在學(xué)術(shù)界及企業(yè)界，并不存在一個被所有人認(rèn)同的戰(zhàn)略定義。 在 更普遍的意義上，公司戰(zhàn)略是指公司為了滿足顧客需求、 確定其要市 場中的地位及獲得卓越的公司業(yè)績而制定的策略規(guī)劃及所運用的所 有競爭行動和業(yè)務(wù)措施。一個完整的戰(zhàn)略至少包含三方面的內(nèi)容，首先它是一種規(guī) 劃，即應(yīng)規(guī)劃出公司發(fā)展的未來之路。戰(zhàn)略為公司的經(jīng)營方向描繪了 一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營，而 不應(yīng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的附屬品。其次，戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略 性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度， 在于贏得相對于競爭 對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應(yīng)成為一種將公司各事業(yè)部、各 職能部

2、門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全 公司協(xié)調(diào)一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，公司內(nèi)跨部 門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標(biāo)和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。最后，對于成功的公司而言， 僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置公司資 源，并確保在戰(zhàn)略的指引下自始至終采取協(xié)調(diào)一致的行動同樣至關(guān)重 要。卓越戰(zhàn)略管理的充分必要條件是，制定并出色地執(zhí)行了一個出色 的公司戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)多元化的公司，戰(zhàn)略被分為四個上下四個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營運作戰(zhàn)略；而在單業(yè)務(wù)公司，戰(zhàn)略就只有三個層次，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營運作戰(zhàn)略

3、. 由于不涉足多業(yè)務(wù)經(jīng)營，在許多單業(yè)務(wù)公司，管理者也將公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合二為一，統(tǒng)稱為公司戰(zhàn)略，這并不存在任何問題，但在這里為了討論方便，我們還是將二者區(qū)別定義。公司戰(zhàn)略實際上是一家業(yè)務(wù)多元化的公司整體上的策略規(guī)劃， 它包括公司為其所涉足的各個業(yè)務(wù)單元在各自不同的行業(yè)中確立相應(yīng)的地位所采取的各種策略和行動，以及公司用以管理多元化業(yè)務(wù)相互關(guān)系及協(xié)調(diào)發(fā)展的策略和方法。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指公司某一些業(yè)務(wù)的策略規(guī)劃，它所要回答的核心問題是如何建立并加強公司在行業(yè)市場上的競爭地位，特別是長期競爭地位。一個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括管理者為獲得某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功而制定的各種經(jīng)營策略和行動方案。在單業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實

4、際上就是其公司戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是指管理者為對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略的首要任務(wù)是支持的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭策略，公司中每一個對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)活動和組織單元都應(yīng)有一個職能戰(zhàn)略：如市場營銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、倉儲物流等等。經(jīng)營運作戰(zhàn)略是指就某項業(yè)務(wù)中的一線組織單元（如生產(chǎn)車間、地區(qū)銷售中心、行業(yè)客戶服務(wù)中心等）以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的日常管理任務(wù) （如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓(xùn)、客戶管理等）所制定的策略規(guī)劃。經(jīng)營運作戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略的底層，它所關(guān)注的也只是 一些較窄范圍的戰(zhàn)略行

5、動和經(jīng)營策略，但它進一步細(xì)化了職能戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時也為職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施提供了保障， 因此從 重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略管理包括五項相互聯(lián)系的基本任務(wù)， 它們之間的關(guān)系 可用如下的戰(zhàn)略管理循環(huán)表示。戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠沒有終點的過程，而不是 一個既有起點又有終點的簡單事件。戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)無論從內(nèi)容 上還是從時間上來講都不存在完全明確、 可以分割的界限，也沒有嚴(yán) 格的先后順序，它們之間只是一種概念上的區(qū)別。在戰(zhàn)略管理的過程 中，五項任務(wù)必須作為一個整體來進行，而不能人為地將其割裂開來。 無論是公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命、目標(biāo)體系、具體戰(zhàn)略，還是

6、戰(zhàn)略 實施的過程，在外部環(huán)境或內(nèi)部運作發(fā)生變化時， 都應(yīng)根據(jù)實際需要 對其本身作出適應(yīng)性地調(diào)整。而且，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略管理者， 重要責(zé)任之一就是跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進度，評估公司業(yè)績，監(jiān)測環(huán)境變化， 并根據(jù)需要采取調(diào)整性措施，而這種調(diào)整可能會涉及戰(zhàn)略管理的各個 方面，可能需要調(diào)整公司的長遠發(fā)展方向， 可能需要重新界定公司的 業(yè)務(wù)內(nèi)容，可能需要提高或者降低公司的總體目標(biāo)， 也可能需要對公司的戰(zhàn)略及實施策略和行動做出修改和調(diào)整制定公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命遠景規(guī)劃描繪的是公司未來發(fā)展的藍圖，即公司前進的方向、 公司的定位及將要占領(lǐng)的市場位置及計劃發(fā)展的業(yè)務(wù)能力。在未來的五至十年或更長的時間里，公司究竟要

7、成為什么類型的公司？在公司 決定進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，究竟要占領(lǐng)什么樣的市場位置？公司管理者對 這兩個問題的清晰回答就構(gòu)成了公司的遠景規(guī)劃。明確的公司遠景規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的前提條件，如果公司前進的方向尚不明確，也不明確 為在競爭中獲得成功需要建立哪些能力，那么公司戰(zhàn)略制定及經(jīng)營決 策便缺乏明確的指導(dǎo)，就像在黑暗的大海中航行的輪船缺乏燈塔一 樣，因而根本不可能取得成功。公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)選擇及尋求為其顧客所做的一切便構(gòu)成了公 司的業(yè)務(wù)使命，明確的業(yè)務(wù)使命應(yīng)清晰地表達公司現(xiàn)在正從事的業(yè)務(wù) 及要滿足的顧客需求。與遠景規(guī)劃相比，業(yè)務(wù)使命主要描述的是“公 司現(xiàn)在正在從事的業(yè)務(wù)是什么”，而對“公司未來的業(yè)務(wù)將是什么”

8、 涉及不多；恰恰相反，過景規(guī)劃更多地關(guān)注公司未來發(fā)展的業(yè)務(wù)選擇。 當(dāng)然，有些公司在進行戰(zhàn)略描述時也會將二者合二為一，即不但清晰地描述公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，而且同時明確公司未來的前進方向和業(yè)務(wù)范 圍。定義清晰的公司遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命可以將其與行業(yè)中的其他公司區(qū)別開來，使自己有一個與眾不同的獨特形象、獨特的業(yè)務(wù)以及獨 特的發(fā)展道路，從而使顧客更容易識別和記憶。以下是一些著名公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命。麥當(dāng)勞公司(McDonald S) ：在全球范圍內(nèi)的食品服務(wù)業(yè)處于統(tǒng)治地位，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價值、履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。微軟公司(Microsoft ) ：每個家庭，每臺

9、桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。英特爾公司(Intel ) ：成為全球計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。索尼公司(Sony) ：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。建立目標(biāo)體系公司的遠景規(guī)劃描述的往往是一段較長時間后公司的理想狀態(tài)， 要達到這種理想狀態(tài)需要公司的管理者和員工付出持久、積極的努力。 在這個過程中，需要不斷地對公司的運營狀況進行評估與監(jiān)控，衡量公司的現(xiàn)實運營是否保持正確的方向，前進的速度是否足夠快。建立目標(biāo)體系就是要將公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而是使公司的發(fā)展過程有一個可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)。明確

10、 一致的目標(biāo)是高效率公司共同的特征之一。 好的目標(biāo)體系使公司的各 級執(zhí)行者在采取行動時方向更加明確，努力更有成效。同時，好的目 標(biāo)體系應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往能使公司更具創(chuàng) 造力，使員工的緊迫感和自豪感更強烈。也就是說，如果你想獲得卓 越的結(jié)果，就應(yīng)該制定卓越的目標(biāo)。公司的目標(biāo)體系還需要層層分解，使公司的每一個業(yè)務(wù)部門及 每一個員工都能清晰地知道自己的組織及本人的具體子目標(biāo)， 而且這 些子目標(biāo)完全承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 這樣，只要公司中每一個部門 或員工都能努力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)， 那么公司的戰(zhàn)略目 標(biāo)及遠景規(guī)劃的實現(xiàn)都不會有什么問題。 正因為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會最 終落

11、實在每一部門和員工的頭上，因此，公司目標(biāo)體系的建立需要所 有管理人員的參與，目標(biāo)體系的分解則需要所有員工的參與。顯然， 公司目標(biāo)的有效分解有助于在整個組織范圍內(nèi)形成一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向的工作氛圍。在公司的目標(biāo)體系中，應(yīng)該既包括著眼于提高公司的短期經(jīng)營 業(yè)績的短期目標(biāo)，又包括關(guān)注公司在更長的時期內(nèi)持續(xù)發(fā)展的長期目 標(biāo)。如果公司的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)發(fā)生沖突， 那么在大多數(shù)情況下， 公司的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營策略及資源配置上應(yīng)優(yōu)先考慮公司的長期目標(biāo)， 這應(yīng)該成為一條基本的管理準(zhǔn)則。在許多公司，財務(wù)目標(biāo)成為管理者的首要目標(biāo)。這無可厚非，如果沒有滿意的財務(wù)結(jié)果，那么公司所追求的遠景規(guī)劃、業(yè)務(wù)選擇等都成為無源之水，

12、甚至公司的生存都會受到威脅。但如果將財務(wù)目標(biāo)作為唯一的目標(biāo)，那么就顯得過于簡單了，而且會使財務(wù)目標(biāo)本身成為空中樓閣。財務(wù)目標(biāo)只有與市場目標(biāo)、內(nèi)部運營目標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)相結(jié)合，才能具備更堅實的基礎(chǔ)。在此我們可以借助羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan )和大衛(wèi)諾頓(David Norton )博士所設(shè)計 的平衡記分卡(BSC來描述四類目標(biāo)之間的相互關(guān)系。公司應(yīng)以目標(biāo)市場和顧客為基本方向，市場目標(biāo)就是公司在為目標(biāo)市場和顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)方面意欲達到的狀態(tài)。一般而言， 顧客最關(guān)心的不外乎五個方面：時間、 質(zhì)量、 性能、 服務(wù)和成本，因而公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)。只有在制定了公司

13、財務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)后，才能制定公司運營方面的目標(biāo)。設(shè)定內(nèi)部營運目標(biāo)的前提是找出對公司成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于市場目標(biāo)或財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。之戰(zhàn)略制定和實施學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)， 是驅(qū)使上述三個方面目標(biāo)獲得卓越成果的動力和基本保障。公司的學(xué)習(xí)與成長主要著眼于通過規(guī)范與提升公司的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力而 促進公司的持續(xù)成長并創(chuàng)造價值，它必須為公司的長遠發(fā)展?fàn)I造積極 健康的工作環(huán)境和公司文化，并努力維持和培養(yǎng)員工及組織的競爭 力。不能將目標(biāo)體系等同于戰(zhàn)略，有些公司將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)混同 起來，實際上是混淆了二者之間的的關(guān)系。一般而言，公司制定的目 標(biāo)在很大程

14、度上決定了戰(zhàn)略選擇，即有什么樣的目標(biāo)，就應(yīng)有什么樣 的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略作為主要策略手段支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略制定建立宏偉的目標(biāo)并不困難，相反，對中國許多公司而言，這正是 他們的拿手好戲。我在許多公司領(lǐng)導(dǎo)人的超過五米的大班臺上都見過“八年邁進世界五百強”、“振興民族工業(yè)，做 XX行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo) 者”、“趕超XXX做中國的XXX諸如此類的讓人“熱血沸騰”的 口號，讓人似乎又回到了四十多年前的大躍進時代。令人遺憾的是， 至今我還沒有見到任何一家這樣的公司達成他們的目標(biāo)。 不知道這些 公司的領(lǐng)導(dǎo)人如何制定出激動人心的戰(zhàn)略目標(biāo)， 但這些目標(biāo)都有一個 共同的特點，那就是在它們的背后缺乏支持目標(biāo)的完整戰(zhàn)略。“如

15、果你制造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣， 價格卻只有他 的一半，那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位”，這是道理再淺顯不過， 而且這也是所有公司夢寐以求的成本控制目標(biāo)， 但并非每個領(lǐng)導(dǎo)者都 能制訂出達成此目標(biāo)的戰(zhàn)略。然而，日本愛華公司的總經(jīng)理鈴木肇做 到了。1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了 愛華（aiwa）公司（索尼擁有愛華公開上市股份的 50.7%）出任總經(jīng) 理，他上任后采取的第一個措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的 一個，并把剩余兩家中的一家作為獨立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地， 同時在馬來西亞開設(shè)了一 家新工廠。當(dāng)時新加坡和馬來西亞

16、的工資水平分別是日本的65%口10溢右。這一戰(zhàn)略的實施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了與同 類產(chǎn)品的競爭力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想 都沒想過。愛華的成功并不在于強調(diào)目標(biāo)，而是因為制訂并實施了正 確的戰(zhàn)略。制定一個能帶動公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個公司的高層 管理團隊最優(yōu)先的管理任務(wù)。如果沒有公司戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不夠清晰， 那么公司的經(jīng)營運作就沒有一個明確的指導(dǎo)， 就難以形成滿足市場需 求、獲取競爭優(yōu)勢、達成公司目標(biāo)的具體策略。如果沒有戰(zhàn)略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統(tǒng)一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協(xié)調(diào)一致，無 法形成合力

17、，從而使公司的各種努力有可能互相抵銷。在公司的實際運營中，必須積極反應(yīng)對現(xiàn)實的、眼前的、影響公 司生存和發(fā)展的環(huán)境和競爭壓力，但同時也必須對未來不可準(zhǔn)確預(yù)期 的環(huán)境及競爭狀況做出積極反應(yīng)。 因此，公司戰(zhàn)略也應(yīng)對現(xiàn)實和未來 的外部環(huán)境和公司經(jīng)營都做出積極而明確的應(yīng)答。而且，公司的目標(biāo) 體系會包括遠期目標(biāo)和近期目標(biāo)，戰(zhàn)略作為達到公司目標(biāo)（體系）的 手段，也應(yīng)該是遠期和近期結(jié)合起來的體系。所以，戰(zhàn)略應(yīng)該既是適 應(yīng)性的，同時又是前瞻性的。完整的公司戰(zhàn)略應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容： 針對現(xiàn)實的環(huán)境及競爭壓力所精心策劃的有目的的行動；對未來不能準(zhǔn)確預(yù)期的情況及可能變化的環(huán)境所采取的針對性的反應(yīng)策略和措 施。戰(zhàn)略管

18、理實際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各 種情況不斷顯現(xiàn)并對公司運營施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃 的演進過程。因此，在公司的經(jīng)營過程中，實際戰(zhàn)略偏離以前的既定 戰(zhàn)略，或是加入了新的戰(zhàn)略要點，都是很正常的，都是對環(huán)境變化所 做出的適應(yīng)性反應(yīng)。一個清晰的公司戰(zhàn)略必須明確地回答以下這些問題？公司如何 滿足顧客的需求？如何建立起競爭優(yōu)勢？如何獲得業(yè)務(wù)的持續(xù)增 長？如何選擇并建立公司的業(yè)務(wù)單元？如何培養(yǎng)必要的組織能力？ 如何對變化的環(huán)境及不可預(yù)期的情況迅速做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)？如何達成公司的目標(biāo)體系？在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)避免進行模糊或過于寬泛的描 述，而要盡可能地做出完整清晰地闡述。戰(zhàn)略作為一種需要

19、執(zhí)行的工具，在描述上還應(yīng)盡可能的簡潔、易 于理解。有些公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人總是傾向于把戰(zhàn)略搞成長篇大論，而且其中充滿了晦澀難懂的字眼，似乎只有這樣才能體現(xiàn)戰(zhàn)略的高度。 然而，事實并非如此，好的戰(zhàn)略往往不會有超過一頁紙的內(nèi)容，而且 文字描述也是再簡單不過了。只有真正簡單易懂的戰(zhàn)略才更容易使人 記住，并落實到行動中。即使你的公司規(guī)模再大，業(yè)務(wù)范圍再廣，公 司的戰(zhàn)略也不應(yīng)是千言萬語，讓人摸不著頭緒。世界上并不存在多么 復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對戰(zhàn)略復(fù)雜的認(rèn)識。因此，好的戰(zhàn)略應(yīng)符合 以下簡單的基本原則：如果能夠清晰地定義戰(zhàn)略要素，再復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙完 整表達；如果你不能在20分鐘內(nèi)清楚地描述戰(zhàn)略，那

20、么這種“戰(zhàn)略”就 算不上是戰(zhàn)略；請將此當(dāng)作戰(zhàn)略制定的基本原則載入你的管理手冊吧。在制定公司戰(zhàn)略時應(yīng)盡可能地做到清晰易懂，但并不意味著所有的公 司都會將戰(zhàn)略訴之于文字，以書面文件的形式予以廣泛分發(fā)。相反， 有些公司的戰(zhàn)略只在公司的管理者之間以口頭的形式存在，他們對公司的發(fā)展方向、目標(biāo)及經(jīng)營方式理解一致并會作出相應(yīng)的承諾。 而且,并非所有的公司都會公開它們的戰(zhàn)略，而有的公司會選擇在適當(dāng)?shù)臅r 候以合適的方式公布戰(zhàn)略的某些部分，在些公司則會回避在公開場合 談?wù)摴镜膽?zhàn)略，考慮到戰(zhàn)略的競爭性，這些行為都是可以理解和接 受的。當(dāng)然，那些所謂的戰(zhàn)略觀察家通過公司的策略和行動去推測戰(zhàn) 略則是另一回事。戰(zhàn)略實施

21、戰(zhàn)略實施是指將公司的戰(zhàn)略計劃變成實際的行動，然后轉(zhuǎn)變成有 效的結(jié)果，完成戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最復(fù)雜、最耗時也 是最艱巨的工作。在性質(zhì)上與戰(zhàn)略制定不同，戰(zhàn)略實施完全是以行動 為導(dǎo)向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。 它基本上包含了 管理的所有內(nèi)容，必須從公司內(nèi)外的各個層次和各個職能入手。 建設(shè) 公司文化，完善公司規(guī)則和制度，制定策略方針，擬定各種預(yù)算，組 織必要的資源，實施控制與激勵，提高公司的戰(zhàn)略能力與組織能力， 等等，這些都是戰(zhàn)略實施所包含的工作內(nèi)容。 雖然不同的公司實施戰(zhàn) 略的方式并不完全一樣，所承擔(dān)的主要任務(wù)也不盡相同，但不管怎樣， 戰(zhàn)略實施都應(yīng)包含如下八項基礎(chǔ)任務(wù)：建立

22、一個成功實施戰(zhàn)略所必須的富有經(jīng)驗和能力的強有力的組 織；組織、獲得實施戰(zhàn)略所必備的資源，并分配到關(guān)鍵性的戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 和價值鏈活動中；制訂支持戰(zhàn)略的程序和政策，包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程與激勵政策等;按照計劃開展戰(zhàn)略實施過程中的實踐活動， 并采取措施促進活動 效果的改善；建立起有效的溝通、信息及運作系統(tǒng)，使公司的所有人員都能更 好地扮演他們在戰(zhàn)略管理中的角色；在適當(dāng)?shù)臅r機以適當(dāng)?shù)姆绞竭M行適當(dāng)?shù)募睿?以鼓勵戰(zhàn)略目標(biāo)的 實現(xiàn)；建立一種與公司戰(zhàn)略相匹配的組織文化和工作環(huán)境；充分發(fā)揮戰(zhàn)略實施過程中公司中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)作用，在他們的帶動下不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。戰(zhàn)略實施并不存在統(tǒng)一的模式，也沒有嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式去

23、指導(dǎo)公 司管理者如何采取行動，它更多地是建立在戰(zhàn)略實施者的經(jīng)驗和邏輯 判斷及其熟練使用具體變革技巧和領(lǐng)導(dǎo)員工、喚起激情的綜合能力的 基礎(chǔ)之上的。如果公司按計劃達到了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)， 并在實現(xiàn)公司 遠景規(guī)劃的過程中獲得了階段性的成果， 那么我們可以認(rèn)為公司的管 理者在戰(zhàn)略實施方面是卓有成效。如果沒有高效的執(zhí)行，即使戰(zhàn)略制定得再完美，那也只能是一紙 空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的戰(zhàn)略制定加上卓越的執(zhí)行， 才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。在整個戰(zhàn)略管理循環(huán)中，戰(zhàn)略實施居于核心地位。與制訂完美的 戰(zhàn)略相比，戰(zhàn)略實施顯得更加困難。事實證明，絕大多數(shù)公司戰(zhàn)略的最終失敗，并不是因為戰(zhàn)略本身存

24、在著本質(zhì)的或方向性的錯誤，而是因為實施不力。之外部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定與實施并不是僅僅具有杰克韋爾奇所說的勇氣就已足夠， 大多數(shù)中國企業(yè)家缺的不是勇氣（有的甚至近乎魯莽），而是決策、 行動前系統(tǒng)、審慎的思考。許多失敗并不是因為錯誤的行動，而是因 為錯誤的方向。對公司戰(zhàn)略的判斷不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個人 的直覺和經(jīng)驗，它應(yīng)建立在對公司外部環(huán)境以及內(nèi)部態(tài)勢實事求是分 析的基礎(chǔ)之上。公司所處的行業(yè)及競爭環(huán)境以及公司本身競爭能力、 資源狀況、優(yōu)劣勢是分析的重點內(nèi)容。一個公司的利潤狀況不僅取決于公司本身的盈利能力，還取決于它所處行業(yè)的整體吸引力。如果身處毫無吸引力的行業(yè)，即使是最優(yōu) 秀的公司恐怕也很難取

25、得良好的經(jīng)營業(yè)績。行業(yè)與競爭分析有助于你 把握行業(yè)的整體狀況以及未來的利潤前景， 它的直接成果是使你對行 業(yè)的經(jīng)濟特性、競爭狀況、變革驅(qū)動因素、主要競爭對手及戰(zhàn)略、關(guān) 鍵成功因素、行業(yè)未來前景有一個全面、深入的理解和明確的展望。行業(yè)經(jīng)濟特性研究一個行業(yè)的經(jīng)濟特性主要考慮的因素有：市場區(qū)域范圍及規(guī)模大小、規(guī)模經(jīng)濟特征、行業(yè)進入與退出壁壘及難 易程度、對資源的要求程度及平均投資回收期、市場成熟程度、市場 增長速度、行業(yè)中公司的數(shù)量及其規(guī)模、購買者的數(shù)量及規(guī)模、分銷 渠道的種類及特征、技術(shù)革新的方向及速度、行業(yè)總體盈利水平等。競爭狀況說到戰(zhàn)略，就不能不談到邁克爾波特( Michael E. Port

26、er )。 作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾波特被認(rèn)為是世界上最有影響力的戰(zhàn)略管理專家。在 2002年5月埃森哲公 司(Accenture )對當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾波 特位居第一，聲名赫赫。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，在于他在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與 管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出 了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，他認(rèn)為：一個行業(yè)的 競爭狀態(tài)是各種競爭力量共同作用的結(jié)果， 這些競爭力量主要包括五 個方面：行業(yè)中現(xiàn)有公司之間的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、顧客 的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的提供商為了爭奪顧客所采取的進攻性 行動、

27、來自潛在進入者的威脅等。邁克爾波特指出，這五大競爭力 量共同決定了公司的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇 正確的行業(yè)，以及在行業(yè)中爭取最具有吸引力的競爭位置。行業(yè)變革驅(qū)動因素行業(yè)變革驅(qū)動因素是指那些改變整個行業(yè)及競爭環(huán)境的主要原 因及因素。敏銳地判斷行業(yè)驅(qū)動因素是為了在制定戰(zhàn)略時充分考慮幾年后行業(yè)將發(fā)生的變化對公司經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響。 行業(yè)中的許多事 件都可能會對行業(yè)產(chǎn)生重要的影響，這些都可能成為行業(yè)變革的驅(qū)動 因素。邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略中對行業(yè)變革驅(qū)動因素做了深入 分析，并進行了歸類，它們主要包括：行業(yè)的全球化趨勢、行業(yè)增長 率的變化趨勢、顧客群及顧客對產(chǎn)品使用方式的變化、 產(chǎn)品與

28、服務(wù)的 革新、技術(shù)變革、營銷變革、技術(shù)決竅的擴散、行業(yè)中大公司的進入 或退出、成本和效率的變化、顧客偏好的變化、監(jiān)管機構(gòu)的影響力及 政府政策的變化、行業(yè)不確定性和風(fēng)險的降低、社會關(guān)注點、價值觀 和生活方式的變化，等等。盡管促使某一行業(yè)發(fā)生變化的變革因素很多， 但一般說來，真正 算得上驅(qū)動因素的不會超過3至4個。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)辨別，將 行業(yè)驅(qū)動因素從那些并不重要的因素中區(qū)別開來， 并將關(guān)注的重點集 中于這些對公司未來發(fā)展至為關(guān)鍵的驅(qū)動因素。主要競爭對手及戰(zhàn)略并非同一個行業(yè)中的所有公司都會形成激烈的競爭，在市場上競爭地位和競爭策略相似的公司競爭最為激烈，它們互為最直接的競爭 對手，這些公司的組

29、合構(gòu)成了一個戰(zhàn)略群體。 同一戰(zhàn)略群體中的各個 公司往往具有相似的目標(biāo)消費群、相似的市場戰(zhàn)略、相似的市場地位、 相似的技術(shù)水平、相似的產(chǎn)品屬性及產(chǎn)品線、相似的分銷渠道等。戰(zhàn) 略群體分析有助于將行業(yè)中的眾多公司進行群體歸類，并明確本公司的競爭地位及主要的競爭對手。戰(zhàn)略群體圖是一種有效的戰(zhàn)略群體分析工具，它將行業(yè)整體分析與行業(yè)中特定公司個體分析有機地結(jié)合在 起。要使公司在競爭中獲得勝利，就必須確認(rèn)主要的競爭對手，并理 解競爭對手的戰(zhàn)略及其意圖。除此之外，還必須時時跟蹤競爭對手的 策略，并預(yù)測其可能采取的行動。不僅應(yīng)關(guān)注現(xiàn)時的競爭對手，還應(yīng) 估計誰將可能成為未來最主要的競爭對手，并為此積極采取應(yīng)對之

30、策。不關(guān)注競爭對手是極其危險的，如果你不知道競爭對手將采取怎 樣的進攻性行動，也不打算針對競爭對手的特點制定相應(yīng)的競爭策 略，那么你就不可能戰(zhàn)勝競爭對手。從某種意義上說，深刻地理解你 的競爭對手甚至比理解你自己更為重要。關(guān)鍵成功因素一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF是指影響行業(yè)中的各個公司能 否取得成功的關(guān)鍵因素，包括產(chǎn)品與服務(wù)屬性、資源要求、競爭能力、 特定戰(zhàn)略等。它是行業(yè)中的公司取得成功的前提條件， 但并不是充分 條件。在探究行業(yè)的關(guān)鍵成功因素時，主要從顧客和競爭的角度加以 分析。對以下兩個問題的回答有助于你找出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：行業(yè)中的各個公司主要通過什么方式滿足顧客什么樣的需求？ 顧客評

31、估與選擇各個競爭品牌及公司的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？行業(yè)中的公司要在競爭中取得成功及獲得持久的競爭優(yōu)勢必須 具備什么樣的資源和競爭能力？關(guān)鍵成功因素會因行業(yè)不同而有所差異， 而且，即使是同一個行 業(yè)，也會因為行業(yè)狀況的差異和競爭環(huán)境的變化而有所不同。對于某一個特定的行業(yè)而言，在某一特定的時候，行業(yè)關(guān)鍵成功因素一般不 會超過3至4個。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該從諸多影響成功的因素中 找出最為關(guān)鍵的因素，并在日常管理中聚焦于這些因素。行業(yè)未來前景可以從對前面五個問題的分析和理解得出該行業(yè)未來前景的基 本判斷：該行業(yè)是否具有吸引力？ 一般而言， 如果一個行業(yè)可預(yù)見的 利潤水平高于平均利潤水平，那么可以認(rèn)為該行

32、業(yè)是有吸引力的， 否 則可認(rèn)為該行業(yè)不具備吸引力。這只是對于整體行業(yè)吸引力的判斷， 并不能與某行業(yè)對某個特定企業(yè)的吸引力劃等號。 即使是具備吸引力 的行業(yè)，對于某些公司來說也許并沒有很強有吸引力， 因為它們并不 具備相應(yīng)的資源和能力。相反，即使是一個沒有吸引力的行業(yè)，但是 如果一個公司在其中占據(jù)了別人難以獲得的獨特的競爭地位，那么它同樣可獲得高于平均利潤水平的盈利。 現(xiàn)在具有吸引力的行業(yè)將來未 必還具有吸引力，要知道，由于高于平均利潤水平的盈利前景，會有 一些外來公司加入競爭行列，這樣的結(jié)果勢必會反過來影響行業(yè)的整 體吸引力。同樣的道理，現(xiàn)在并不具備吸引力的行業(yè)也會因為一些公 司的退出而使之變

33、得具有吸引力。之公司戰(zhàn)略分析對于成功的公司經(jīng)營來講，僅僅理解外部環(huán)境及其變化趨勢還不足 夠，對公司自身的正確理解同樣是必須的，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。 公司戰(zhàn)略只有既與外部市場環(huán)境相匹配， 同時又與公司內(nèi)部的資源及 競爭能力相匹配，才能引導(dǎo)公司沿著正確的方向前進。在許多時候， 了解自己比了解外部環(huán)境和競爭對手還要困難。 對公司自身的分析和 理解的關(guān)鍵是要搞清以下四個方面的問題：公司目前的戰(zhàn)略是怎樣的？運行效果如何？公司目前的競爭地位如何？公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢？面臨何種機會與威脅？公司將來可能遇到哪些戰(zhàn)略問題？公司目前的戰(zhàn)略應(yīng)該從定性和定量兩個角度來評估公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果。定性評價主

34、要對戰(zhàn)略的完整性、合理性、內(nèi)部 一致性、適應(yīng)性以及執(zhí)行起來是否順利等諸方面進行評價， 定量評價 主要是通過一系列的量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量戰(zhàn)略及執(zhí)行情況， 這些指標(biāo)包括 主要戰(zhàn)略目標(biāo)及財務(wù)目標(biāo)的完成率、 公司的市場份額是在升高還是在 下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、 公司的資源利用效果是否 有所提高、公司股票價格的走向等。如果的經(jīng)營業(yè)績不佳，最主要的 原因可能就來自于戰(zhàn)略方面，要么是戰(zhàn)略制定存在問題，要么戰(zhàn)略執(zhí) 行不夠，或者二者兼而有之。一般說來，公司的業(yè)績表現(xiàn)越出色，則 越能說明目前的戰(zhàn)略沒有太多問題，對公司戰(zhàn)略動大手術(shù)的必要性就 越小。如果公司的財務(wù)業(yè)績和市場業(yè)績均表現(xiàn)不佳， 則應(yīng)該認(rèn)真審查

35、公司目前的戰(zhàn)略，并可能要對其做大的調(diào)整。公司目前的競爭地位對公司相對于主要競爭對手的整體競爭地位的評估是自我了解的關(guān)鍵一步，僅僅對公司的競爭地位強弱做出 主觀判斷是必要的，但這還遠遠不夠，公司還必須確定競爭優(yōu)勢以及 競爭劣勢的領(lǐng)域及程度。標(biāo)桿技術(shù)是評價公司競爭地位的方法之一， 公司可以就重要的經(jīng)營和競爭指標(biāo)與競爭對手進行比較來確定自己 的競爭優(yōu)勢與劣勢。這些指標(biāo)一般都包括行業(yè)的關(guān)鍵成功因素及競爭 優(yōu)劣勢最有力的決定變量，例如：產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、顧客服 務(wù)、顧客滿意度、財務(wù)能力、技術(shù)水平、新產(chǎn)品推出速度、存貨周轉(zhuǎn) 率、資源利用效率、制造能力、分銷能力等。競爭優(yōu)劣勢分析對于確定公司的競爭地位

36、及通過針對性的戰(zhàn) 略來加強其長期競爭地位有著十分重要的意義。公司可以利用其競爭 優(yōu)勢對競爭對手采取進攻性的行動， 同時也應(yīng)該知道，競爭劣勢往往 是最容易受到對手攻擊的薄弱環(huán)節(jié)。因此，公司必須采取戰(zhàn)略行動以 鞏固其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，并加強對競爭劣勢的保護。SWO分析SWOTb英文單詞 Strength （強勢）、Weakness （弱勢）、Opportunity （機會）、Threat （威脅）首字母的組合，顧名思義, SWO分析就是要公司的資源強勢與弱勢、面臨的機會與威脅進行分 析。任何公司戰(zhàn)略都必須基于內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境之間的恰當(dāng)匹 配，因此，制定戰(zhàn)略應(yīng)首先明確公司具備的資源能力與不足，以

37、及公 司面臨的外部市場機會和可能影響公司未來發(fā)展的外部威脅。資源強勢是指公司所擁有或擅長的有價值的東西，它有助于 提高公司的競爭能力，屬于公司的競爭資產(chǎn)。資源強勢可以是有形的， 也可以是無形的；可以來自于技術(shù)方面，也可以來自于管理方面。具 體說來，公司的資源強勢包括以下一些形式：突出的有形資產(chǎn)：如合生創(chuàng)展（Hopson）地產(chǎn)集團的土地儲備、 微軟（Microsoft ）公司令人羨慕的現(xiàn)金流等；卓越的無形資產(chǎn)：如寶潔（Procter & Gamble公司良好的品牌 形象、海爾（Haier）的公司文化等；重要的專門技術(shù)：如戴爾（Dell ）公司的庫存與成本控制能力、 索尼（Sony）公司特

38、麗瓏純平顯像管技術(shù)等；優(yōu)異的組織資產(chǎn)：如可口可樂（Cocacola）大量忠誠的顧客群、 惠普（HP公司遍布全不熟的分銷網(wǎng)絡(luò)；高素質(zhì)的人力資源：如華為（Huawei）公司極富競爭力的人力資 源、東芝（Toshiba）公司熟練、高效率的生產(chǎn)工人；其他可增強公司競爭能力的優(yōu)勢和能力：如內(nèi)地公司的區(qū)域成本 優(yōu)勢、戰(zhàn)略性的聯(lián)盟與合作等。資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不 夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負(fù)債。以上所提到的資源優(yōu)勢如果處理不當(dāng)， 同樣可能成為 公司的資源弱勢。一個公司可能擁有多項資源強勢，但各種強勢對公司的價值 和重要性并不一樣，有的可能會更有助于公司制定宏偉的戰(zhàn)略， 獲得 更為強大的市場地位。同樣，有些資源弱勢