如何建立公司的管理流程制度范本、格式

1、如何建立公司的管理流程一.公司建立管理流程的必要性無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān) 鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的 流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使 企業(yè)上下溝通流暢，準確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人, 從而促使公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；但是這些需 要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標無法分解、企業(yè) 總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達成、業(yè)務(wù)進程不能把 握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無 法控制、勞資關(guān)系緊張等等現(xiàn)狀。問題的存在覆蓋到企業(yè)的方方 面面，當然其解決辦法也就不是

2、單憑依靠咨詢管理公司或者是導 入人力資源管理體系就能解決。而應是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實和戰(zhàn)略 目標，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新 興產(chǎn)業(yè)遠景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。對企業(yè)目標、眾多的技術(shù)細節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。公司要 實施管理流程體系，面對的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標和頭緒眾多 的變革任務(wù)，指導規(guī)范演變過程有序而優(yōu)質(zhì)地進行，需要一個行 之有效的管理操作方法。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領(lǐng)先的 能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。與此無關(guān)的，一概略過二.企業(yè)管理流程的基本思路企業(yè)管理流程具體來說就是企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導下， 圍繞公司的目標，完善公司各部門的業(yè)

3、務(wù)流程體系，根據(jù)公司的 發(fā)展階段不斷調(diào)整公司的核心角色，例如以財務(wù)流程的核心地位, 以財務(wù)管理為驅(qū)動，固合企業(yè)商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實現(xiàn)組 織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機制的有機 結(jié)合，有效地增強員工業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資 源共享平臺，使企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和 持續(xù)的進步。三.企業(yè)管理流程的結(jié)構(gòu)組成1、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向。目的：集中企業(yè)的資源，創(chuàng)建激情的團隊。如果一個企業(yè)不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā) 展方向，直接的后果就是企業(yè)的資源無法集中，沒有辦法發(fā)動企 業(yè)投入一個清楚而動人的遠景，激發(fā)組織向一流的績效

4、標準挑戰(zhàn)。 沒有激情的團隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一 個宏偉的發(fā)展計劃。所以目標要能夠量化，可操作，利用公司的 管理流程體系監(jiān)督公司的每一個環(huán)節(jié)，進行考核、調(diào)整，促進公司的整體發(fā)展2、建立企業(yè)整體戰(zhàn)略1）目的：為企業(yè)快車輔設(shè)軌道2）主要工作內(nèi)容：A.設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內(nèi)容有二：其一經(jīng)營戰(zhàn)略，也即企 業(yè)的長中短期規(guī)范；其二，管理戰(zhàn)略，也即企業(yè)的基本法。B.分解戰(zhàn)略，把企業(yè)目標和壓力向下傳遞到基層。作為企業(yè) 整體和局部職能單位的業(yè)務(wù)進程和業(yè)績考核的依據(jù)。3）操作方法：設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，首先是明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，因為有了 三五年目標之后，就會知道公司需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，

5、然后才能據(jù)此制定財務(wù)實施計劃、人力發(fā)展計劃等。比如，這個 市場規(guī)模是否夠大？增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？ 現(xiàn)有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合 作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現(xiàn) 在很多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么， 計劃的隨意性很強。這樣做出來的規(guī)劃其實不是企業(yè)自己的東西在操作上首先是把股東或投資者期望的企業(yè)價值予以分解和 量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營指標，包括企業(yè)的增長、盈利能力、 業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿 意程度等十幾大項。接下來，則要把經(jīng)營指標和相關(guān)責任人對號 入座，這就形成了一個經(jīng)營結(jié)

6、構(gòu)，營業(yè)額增長指標層層分解互各 個職能單位，以此形成職能單位當年的工作任務(wù)、工作重點、工 作預算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權(quán)都跟這些 指標的最后的業(yè)績貢獻緊密聯(lián)系起來，使員工的利益跟股東的利 益真正一致。確定了企業(yè)發(fā)展的大方向之后，我們再據(jù)此去設(shè)立一個業(yè)務(wù)框 架，并制定出周密的預算來。公司整體戰(zhàn)略在合適的狀態(tài)下，加強信息的到位流通問題，把 戰(zhàn)略目標分解到每一個員工身上。否則必將造成企業(yè)目標和政策 與績效的改進上因此先天不足，決策層與基層脫節(jié)，特別是市場 和戰(zhàn)略實現(xiàn)的壓力無法傳遞到各個業(yè)務(wù)和職能部門，或者說基層 人員無法感受到業(yè)績壓力。4）企業(yè)的管理戰(zhàn)略一一企業(yè)基本法管理戰(zhàn)略更多地

7、體現(xiàn)在運營的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一 部能整合企業(yè)所有因素并表現(xiàn)企業(yè)整體性的政令。就象我國的法 律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質(zhì)、未來發(fā) 展規(guī)劃等進行規(guī)范，具體的表達就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是 從憲法來的，從而形成一整套的體系。企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù) 管理制度等不一而足，但絕大多數(shù)的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣 的基本法，對企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的組織政策、 控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進行整體性的規(guī)范一 這就是公司的管理流程體系。例如企業(yè)基本法，將使企業(yè)達到如下之目的：1

8、、將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成 文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理 層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。2、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則 和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。3、指導公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)， 實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管理達到國際標準，并使公司的管理具有 可移植性。4、用一個大的構(gòu)架管理一個小的公司1）目的：通過明確規(guī)定公司組織機構(gòu)、組織的運作、基本管 理流程、業(yè)務(wù)分擔及職能的權(quán)限和責任，科學運用”職責說明書”，根本上解決責任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規(guī) 范化和更有效率的運

9、營。2）主要工作內(nèi)容：A、確定業(yè)務(wù)的承擔單位，設(shè)計組織的基本流程，明確部門之 間的業(yè)務(wù)溝通方式；B、戰(zhàn)略目標的分解一各職能部門的業(yè)務(wù)分擔和工作內(nèi)容；C、設(shè)計員工的職責說明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責任；D、明確信息的上能下達流通方式等。3）幾個組織機構(gòu)方面的建議：A、各部門階段性設(shè)立技術(shù)秘書工作崗位。原因有三，其一， 隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)的進程和完成程序，使管理重組過程的業(yè)務(wù)動態(tài)盡 在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專 心于于業(yè)務(wù)工作之中，而避免于人事行政事務(wù)之中；其三，技術(shù) 秘書的業(yè)務(wù)和行政二個分屬，使公司對各部門的管理更有能力。B、組織的業(yè)務(wù)以工作任務(wù)書形式進行承擔。C、建立求

10、助網(wǎng)絡(luò)體系 我們要在企業(yè)的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運 作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既 要確保正向直線職能系統(tǒng)制度和實施決策的政令通暢，又要對逆 向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近客戶，最先 覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到 組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。D、建立經(jīng)理圓桌會議制度及時、隨時、隨地進行業(yè)務(wù)問題討論，促進團隊的建設(shè)和問題 的解決，形成一種凝聚的向心力。E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理 解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。F、建立

11、競爭和選擇機制業(yè)績決定價值和位置，真正體現(xiàn)了企業(yè)干部能上能下的風范， 內(nèi)部的崗位調(diào)動將使各級優(yōu)秀人才脫穎而出。制度性的考核評價 形成了一種良性的干部選拔機制。4、建立健全企業(yè)管理制度1）目的：規(guī)范公司的人、財、物、信息、技術(shù)、品牌、質(zhì)量 等方面的行為準則2）主要工作內(nèi)容：人事、行政、考核、技術(shù)管理、市場管理 等制度。3）主要操作辦法：A、相應的政策文件由人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位協(xié) 調(diào)編寫，形成初稿。B、文件初稿提交公司經(jīng)理圓桌會議討論。C、人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位依據(jù)經(jīng)理圓桌會議的 修正意見進行文件的平衡協(xié)調(diào)，完善形成終稿。D、文件終稿提交經(jīng)理圓桌會議由各相關(guān)職能單位負責人或代

12、 理人進行會簽確認。E、經(jīng)理圓桌會議會簽后，經(jīng)總經(jīng)理簽署，文件正式生效。5、營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀1）目的：讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所 想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值。2）主要工作內(nèi)容：設(shè)計企業(yè)商業(yè)思維的培訓教材，并對全體 員工進行有計劃培訓，使之認同并固化成企業(yè)的一部分。3）操作方法:從企業(yè)總體規(guī)劃著手，確定關(guān)鍵的結(jié)果區(qū)域，制定日程表和里 程碑，籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創(chuàng)造出一種企業(yè)價值管 理文化，讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和 每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值，這是其一；其二，用科學的決策程序運用到企業(yè)的運營全過程，使之形

13、成 企業(yè)統(tǒng)一的一種解決問題思維方式，也即是企業(yè)的商業(yè)思維。這 是改進企業(yè)的工作效率的一個辦法。這二點得到了認同和實行，企業(yè)的文化就建立起來了。在這種 完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵推動認可股東價值的 貢獻。這樣就實現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行動，達到企業(yè)的 所有追求。6、人力資源管理系統(tǒng)A.目的：建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的高質(zhì)量團隊和企業(yè)發(fā) 展發(fā)展保障體系。以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀 人才脫穎而出的機制，是企業(yè)的快速成長和高效運作的保障。輔 以客觀的操作標準，體現(xiàn)企業(yè)的“以人為本、多勞多得、能者多 勞、能上能下、能進能出”的根本人力環(huán)境，促使人務(wù)資源管理 規(guī)范化。B.主要

14、工作內(nèi)容：在具體的操作中，公司人力資源管理是以 人力資源規(guī)劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理的，聘用管理、面試技術(shù)、人事診斷、薪資調(diào)查、員工培訓、工作分 析、工作評價、考核量表設(shè)計等方面配合，形成整個的人力資源 系統(tǒng)。C.主要操作方法：員工和主管的考評，應按明確的目標和要 求，對每個員工和主管的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種 例性行的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜 細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗 不宜細?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨企業(yè)不同時期的成長 要求應有所側(cè)重。員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評 者有申訴和權(quán)利

15、。當然，除上面各個方面的內(nèi)容外，軟性環(huán)境的營造、激勵方法 的設(shè)計、績效改進措施、有效的人力體系導入措施和執(zhí)行保障措 施是必不可少的。軟性環(huán)境也即企業(yè)文化的營造主要應突出員工 的核心價值觀，激勵和績效改進主要體現(xiàn)在薪資構(gòu)架和績效考核 的關(guān)系上。7、決策程序何謂科學有效的決策制度呢？對于現(xiàn)代企業(yè)來說就是：(1 )、決策的原則是從賢不從眾;(2)、決策程序是決策需經(jīng)經(jīng)理圓桌會議充分的討論、論證;(3 )、最高決策權(quán)是總經(jīng)理辦公會。公司除了規(guī)定總經(jīng)理是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī) 定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了 特別的規(guī)定，即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和從賢不從眾原則。

16、權(quán)威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負責制。各部門負責人在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔個人 責任。另一方面，形成決議后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中 的片面性。9、提升財務(wù)管理的核心地位財務(wù)管理機能的技術(shù)提升，從進銷存的記帳式到現(xiàn)代財務(wù)管理 體系。財務(wù)計劃、完整的財務(wù)管理和財務(wù)機能?，F(xiàn)在好多的財務(wù)管理只局限于進銷存的記帳層面上，但參與管 理如公司理財，成本控制；項目論證評估；風險管理；產(chǎn)品研發(fā)； 戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)核心競爭力的識別與建立；企業(yè)需要融資時，分 析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然 從高的層面確立財務(wù)管理的核心地位， 建立科學的財務(wù)管理系統(tǒng)、 財務(wù)計劃和預警系統(tǒng)

17、。四.管理流程的發(fā)展階段1,建立企業(yè)的經(jīng)營管理體系A(chǔ)、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度 的基礎(chǔ)上，我們的重點應放在：A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成 業(yè)務(wù)的斷檔和丟失；B）建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度；C）市場開拓和管理規(guī)范；D）建立危機管理制度和會簽制度；E）成本遞減控制制度等。B.企業(yè)行為規(guī)范。C.完善組織的職能機制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導機制建立。D.信息技術(shù)的應用，運用公司的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)E.人力資源管理體系的建立。F.全流程質(zhì)量管理意識的建立G.主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上述的工作內(nèi)容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進 行協(xié)作完成，并以培訓的手

18、段進行貫徹。2.確立企業(yè)的運營和贏利模式A.確立財務(wù)管理的核心地位，即財務(wù)計劃制度的執(zhí)行；B.對公司的整體目標進行分析，形成公司和部門的業(yè)務(wù)日程;C.公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計；D.成本遞減控制。3.營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀五.管理流程的程序管理流程的過程可以分為規(guī)劃一分析一評估一反饋一調(diào)整 五個方面。其中，分析、反饋和調(diào)整則是全過程的，評估是論證 整個過程的成功與否。具體的內(nèi)容如下：1、在規(guī)劃階段，通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經(jīng)營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)；2、在隨后的實現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進行能力分析和創(chuàng)建以 及驗證，進而部署能力的應用。3、在管理業(yè)務(wù)過程中，針對部門管理、針對員工的業(yè)務(wù)能力,進行評估各項資源的分配是否合理4、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強部門的內(nèi) 部溝通，激勵員工大膽的提出建議。5、管理流程應用系統(tǒng)績效的擴展和持續(xù)改善，以確保業(yè)務(wù)操 作結(jié)構(gòu)和保障體系能夠達到并持