中小企業(yè)企業(yè)管理成功之道

1、最新中小企業(yè)企業(yè)管理成功之道經(jīng)“熟能生巧”這個成語可謂謝利謝，但是現(xiàn)實生活中很多人卻曲解了其本來之含義，大都認為實用技巧做事沒有什么竅門，只要勤學苦練，反復實踐，就可以已成成為某一行業(yè)中的高手。其實不然，賣油翁要成為“油自錢孔入而不泥”那樣的倒油高手，劉翔要成為奧運跨欄冠軍，除了不停地斷續(xù)實踐之外，還有一個前-提就是，他在多次重復的練習中，要用心，要專注，要找到竅門，甚至還要采取科學的分析及計算方法。比如說，劉翔練習時，隊長會把他跨欄的動作拍攝下來，然后進行分析，手的擺動幅度是否過大？雙腳跨距是否過?。渴遣皇欠蠘藴?？這些都要嚴格補救的，否則哪怕他是廢寢忘食、夜以繼日地練習，也可能將永遠無法獲

2、得冠軍?？鐕竟芾硪彩侨绱?，首先中其企業(yè)管理中會很多動作要反復地做。就如同海爾的張瑞敏原話：企業(yè)運營管理也沒什么決竅，主要還是“反復抓，抓反復”。但是中小企業(yè)老板或管理團隊又是不是真的會這樣想、這樣去做呢？有的老板浮躁，總是用營銷手段的思維，按照“短、平、快”的價值觀去做企業(yè)內(nèi)部管理，這樣的效果自然不必是不理想的。其次，有的管理人員在工作過程中很大，工作怕麻煩，做事喜歡投機取巧。從企業(yè)內(nèi)部管理的角度這也是不可取的。例如，很多企業(yè)推行流程或制度時，由辦公室制訂出來，然后貼在公告欄就算完成了，認為員工會去看，會按要求操作，而最后可能流程或制度都沒有人去關(guān)注，更不用說執(zhí)行了，雇員就把責任推給管理人

3、員了員工，認為流程或制度貼出去了，不履行職責當然應(yīng)該是員工的不責任，根本沒有意識到流程或制度制訂時要沒反復研討，執(zhí)行過程也要反反復復監(jiān)督、檢查，這樣推行的流程制度才能真正產(chǎn)生構(gòu)成效果。我們在項目做流程再造時，起初很多老板或管理人員也不理解，一個恰當簡單的流程為什么還要按照“流程推行十步曲”來操作，在推行第一個流程或制度時很多老板及管理人員才真正明白，只有這樣 推行的流程或制度才更具有可操作性，才會有更好的執(zhí)行效果。這就 是反復、關(guān)注所產(chǎn)生的效果。接下來一下給你們分享一下中精縱橫“流程推行十步曲”：第一步：總流程瓶頸分析就是對跨國公司從打樣、下單、生產(chǎn)安排、物料采購、生產(chǎn)加工、 入庫、出庫，甚至

4、包括客訴、退貨等各個環(huán)節(jié)進行分析，找出總流程 中的主要失控點，這樣就能找到企業(yè)流程不順暢的地方，同時，列出 各環(huán)節(jié)的改善順序及時間。第二步：新舊流程描述即依據(jù)企業(yè)實際流程一般而言并結(jié)合企業(yè)實際情況，做出新流程 （包括總流程及子流程），要把新舊流程的差異點標識出來。第三步：失控點設(shè)計即針對流程中某環(huán)節(jié)存在失控或有漏洞的地方，進行控制點設(shè)計, 如某企業(yè)新產(chǎn)品設(shè)計流程中規(guī)定：技術(shù)部新樣品完成后由業(yè)務(wù)部 交買家客戶確認。該流程因為缺失錯位企業(yè)內(nèi)部檢驗控制，最終導致 客戶申訴退樣及投訴頻發(fā)。所以，缺少企業(yè)內(nèi)部檢驗鑒別控制就是失 控點，那么我們可以設(shè)計管控環(huán)節(jié)，即在新樣品完成此后，增加控制 動作，先交品管

5、部檢驗，并出具樣品檢驗報告，檢驗合格后再由 業(yè)務(wù)員交鑒別客戶確認，如不合格時，則退回工程部處理。第四步：流程初稿制訂把企業(yè)實際運作流程用流程圖及文字方式描述出來，并形成書面 文件，其中最重要的是要細化主要失控點，這些是流程是否有效的關(guān) 鍵。第五步：流程研討流程研討，就是在流程初稿完成后，由支配主導部門召集其他相 關(guān)部門來進行探討及修訂，這樣做的目的主要有兩個：一是群策群力, 充分發(fā)揮各部門的集體智慧，保證流程的有效性精確性及實用性；二 是自我約束，讓相關(guān)部門參與，減小各部門對流程的重視，并避免因 某相關(guān)部門未參與以“不符合實際”或“操作性不強”等理由拒絕執(zhí) 行。第六步：流程發(fā)行公章按規(guī)定的文件

6、管控流程進行蓋章并登記受控。第七步：流程培訓各部門負責人召集本部門的相關(guān)人員進行培訓，讓部門相關(guān)人員探知相關(guān)人員具體要求，以確保流程的執(zhí)行對比度，避免“走形式”。第八步：流程考試各個環(huán)節(jié)流程考試的目的主要有六個：一是引起關(guān)注，讓大家去關(guān)注流程；二是調(diào)動氣氛，提高相關(guān)人員對流程的重視程度，確保流程執(zhí)行效果；第九步：流程稽核流程稽核是流程推行過程中非常重要的一步，稽核是否到位、深入，直接影響處理過程執(zhí)行效果，流程稽核投資過程中發(fā)現(xiàn)的問題需要制訂流程稽核案例，必要時要召集相關(guān)部門進行流程稽核案例分享。第十步：流程優(yōu)化流程優(yōu)化就是在運作一段時間后，對流程中相關(guān)內(nèi)容進行相應(yīng)調(diào)整，主要是以下兩方面：一是稽

7、核過程發(fā)現(xiàn)流程不合理的地方；二是將操作流程中部分內(nèi)容具體化、精細化，如流程中原來有關(guān)規(guī)定完成時間當中是2 小時，而通過數(shù)月運行，可以做到 1 小時內(nèi)完成，那就必須把時間進行修訂。為什么流程一個操作步驟要經(jīng)過這么多的步驟呢？這樣反復、專注的目的是加強大家對操作流程的關(guān)注度，避免流程走形式，最后才能讓這些流程、制度像烙鐵一樣烙在每一位員工的心里。對企業(yè)中跨國公司那些自由散漫的毛病要抓反復，反復抓，就是說你抓了之后它要反復的，它反復之后你又鏟，不知疲倦，不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人因徹底放棄，徹底地服從為止。只有如此，流程制度方能推行起來，企業(yè)才能有序、良性、高效地發(fā)展下去。其次，反復的動

8、作還體現(xiàn)的管理者在日常工作和與員工的全方位接觸上。從早會到生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、品質(zhì)例會和周例會，再到數(shù)據(jù)評價體系的建立、分析，這些都需要不厭其煩地反復地做，一旦有一天你普遍認為其繁瑣并不認為不屑一顧，或者不值一做，那么安全管理你的管理工作就很有可能功虧一簣。我們曾經(jīng)有一個項目，剛開始的兩個星期由于老板沒有足夠重視會議的積極作用，經(jīng)常借故不參加會議，管理人員也并常敷衍了事，導致會議效果不佳，投資項目業(yè)績起色不大，后來我們再三要求其嚴格按照我們的，準時參加會議，遵守會議議程，落實會議意圖。在我們的堅持下，會議效果較為明顯提升，會議有決有議，決而有行，行而有果。此外，在對員工教育宣導也是如此，反復地教育，反

9、復地檢查，讓其已經(jīng)形成固有的習慣，從而養(yǎng)成良好的職業(yè)素養(yǎng)。最后，連續(xù)不斷還體現(xiàn)在企業(yè)文化的樹榜樣、揚正氣上。如每日很早會上的優(yōu)秀員工在講話中表彰，每月的優(yōu)秀員工評比，優(yōu)秀團體展示。我們要充分利用各個宣傳教育陣地，讓呈現(xiàn)出企業(yè)形成積極向上的競爭氛圍，讓員工有正確的榮辱觀，讓員工有成就感，有歸屬感，成就感是最好的管理武器，因此我們需每天不停地刺激員工，不停地激勵員工，把員工的潛能發(fā)揮出來。但是，企業(yè)管理只有反復的動作是不夠跨國公司的。你得讓你的管理人員沉湎，關(guān)注他們自己，關(guān)注他們自己的組織工作。在之中我們服務(wù)的企業(yè)的管理變革中，經(jīng)常要求偶爾職員做一個作業(yè)：自我檢查。對于自己工作中的不良習慣進行自查

10、，并要求分析原因，提出整改措施。配合這種自我檢查某些的另一個作業(yè)是：時間分析。這個作業(yè)要求把每天的工作按時間順序記錄下來。要求以 30 原始記錄分鐘為一個時間段來做記錄，起初很多復齒脂人長不理解這項工作，因為他們都很忙，哪里有微秒做記錄呢？后來我們給他們制訂了專門的單元格，只要填上素材即可，而且不用太細，這樣的工作持續(xù)一段時間后，果然老板和管理人員終于明白了統(tǒng)計的必要性。從“時間分析”統(tǒng)計表上可發(fā)現(xiàn)以下結(jié)構(gòu)性問題：1 、很多管理人員工作官僚化有些管理人員在辦公室呆的時間過長，工作過多地依賴下級主管和基層班組長，很多該在現(xiàn)場做的很多協(xié)調(diào)工作沒有去做，而讓這些班組長之間互相彼此間配合，增加了工作難

11、度。一些該由車間經(jīng)理做的生產(chǎn)統(tǒng)籌安排工作也交給了下屬去完成，車間經(jīng)理幾乎成了廠部與車間班組之間的一個過道，有沒有都無所謂。2 、很多基層主管牽涉到大量的時間浪費 有些事情通過制訂一個簡單的流程或制度就能約束員工的行為，而因為沒有制訂流程或制度，最終必須天天去重復地解決；有些教育 工作工作應(yīng)該由其它相關(guān)部門做的，也交到車間來做，這些車間的基 層主管做了大量的產(chǎn)品銷售計劃人員、物控人員、品管人員的工作， 而對勞動效率和工序間的人力調(diào)配這些非得由車間基層主管做的工作 卻沒有精力做好；走動基層工作的時間占了這些基層主管工作時間的 一大部分，一天下來，大量的工作時間節(jié)約在與倉庫、采購、技術(shù)、 品質(zhì)、計劃

12、等部門的溝通協(xié)調(diào)上才，甚至浪費在推諉扯皮上去了，真 正有效解決問題的有效三十天并不多。一張簡單的“時間分析表”，就能讓老板以及管理人員知道自己一天究竟做了多少知道有用的丑事，又浪費了多少三十天，從而讓雙 方都明白自我的都工作究竟做得怎樣了？效率究竟有多高？避免那種 總以“沒有時間”為借口托詞而不去解決異常的現(xiàn)象。其實，這里并沒有應(yīng)用什么高深的應(yīng)用軟件管理基本原理。方法很簡單，就是關(guān)注自己。關(guān)注和不關(guān)注，一般來說效果會有天壤之別。我們大量日常管理中大量的嚴重錯誤重復發(fā)生，就是因為我們?nèi)鄙贀榉?。客戶的投訴總是“不斷根”，就是因為沒有足夠地關(guān)注。并不是說不知道，而是關(guān)注度不夠，不是進行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計。

13、比如說：客戶投訴班萊班縣中其哪項投訴占多少比例？不同參數(shù)值客戶投訴有所不同的情況如何？如果從來不絕不以統(tǒng)計的方式去關(guān)注，那么所有的帶 出客戶投訴就僅僅只會在我們的腦海中留下感覺，不到造成嚴重破壞 之時，斷然不會改變。而到了不能容忍之時，恐怕已經(jīng)傷亡慘重了。那么，如何“關(guān)注”呢？統(tǒng)計數(shù)據(jù)是“關(guān)注”的真正有效方法，是衡量你是否專注的唯一砝碼！比如針對供應(yīng)商管理環(huán)境問題，如果 我們只知道某某服務(wù)供應(yīng)商經(jīng)常交貨不準時、品質(zhì)沒有保證，而沒有 具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并把統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商，那供應(yīng)商也不針對 性地進行有效的改善，直到我們實在無法容忍而更換另外一家供應(yīng)商 時，我們發(fā)現(xiàn)下一家供應(yīng)商也好哪里去。如果

14、我們把每一個供應(yīng)商的 延誤次數(shù)、延誤時間、不合格批次都以統(tǒng)計的方式即使統(tǒng)計出來，并 駐點傳給供應(yīng)商，然后要求其整改，這樣才能如沐春風讓供應(yīng)商心服 口服，實在不行，也可以談?wù)撟鳛榕c供應(yīng)商談條件的籌碼，或?qū)⑦@些 數(shù)據(jù)做為條件來約束供應(yīng)商，無論如何，也業(yè)務(wù)管理只有如此才能做 好供應(yīng)商運營管理。與中小企業(yè)的管理人員交往久了以后不禁產(chǎn)生一種想法：對于他 們而言，現(xiàn)代的管理早期知識和工具固然重要，但讓他們保持一個清 醒的頭腦更為重要。很多的錯誤其實只要他們純粹了解，改起來并不 難，只是管理人員沒有意識到這些小錯誤有多大的危害，造成了怎樣 的“惡果”。而要他們清清楚楚地了解，就只有喝令做邊關(guān)注做的過 程和結(jié)果。而且一定要用統(tǒng)計這個“聚光燈”去引導整個過程他們專 注于過程和結(jié)果的數(shù)據(jù)之上。我們認為企業(yè)管理其實就是一項笨功夫，的確如此，它不需要太 多的花拳繡腿和表面功夫，它是實實在在的的動作和專注做事的能力 促成的。它只需要一股不達目的永不罷休的較真勁，只可能需要一種 潛心篤志、心無旁鷲的心態(tài)！制造企業(yè)管理接下來的比拼實質(zhì)上就是 “基本功”的比拼?？傊痪湓挘鹤銎髽I(yè)管理，尤其是制造企業(yè)運營 管理，是沒有捷徑可言，制造業(yè)“暴利”、“炒作”的時代已經(jīng)最近 了，企業(yè)間的競爭已經(jīng)非常透明，說