中小企業(yè)企業(yè)管理成功之道

1、最新中小企業(yè)企業(yè)管理成功之道經(jīng)“熟能生巧”這個(gè)成語可謂謝利謝，但是現(xiàn)實(shí)生活中很多人卻曲解了其本來之含義，大都認(rèn)為實(shí)用技巧做事沒有什么竅門，只要勤學(xué)苦練，反復(fù)實(shí)踐，就可以已成成為某一行業(yè)中的高手。其實(shí)不然，賣油翁要成為“油自錢孔入而不泥”那樣的倒油高手，劉翔要成為奧運(yùn)跨欄冠軍，除了不停地?cái)嗬m(xù)實(shí)踐之外，還有一個(gè)前-提就是，他在多次重復(fù)的練習(xí)中，要用心，要專注，要找到竅門，甚至還要采取科學(xué)的分析及計(jì)算方法。比如說，劉翔練習(xí)時(shí)，隊(duì)長(zhǎng)會(huì)把他跨欄的動(dòng)作拍攝下來，然后進(jìn)行分析，手的擺動(dòng)幅度是否過大？雙腳跨距是否過??？是不是符合標(biāo)準(zhǔn)？這些都要嚴(yán)格補(bǔ)救的，否則哪怕他是廢寢忘食、夜以繼日地練習(xí)，也可能將永遠(yuǎn)無法獲

2、得冠軍?？鐕?guó)公司管理也是如此，首先中其企業(yè)管理中會(huì)很多動(dòng)作要反復(fù)地做。就如同海爾的張瑞敏原話：企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理也沒什么決竅，主要還是“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。但是中小企業(yè)老板或管理團(tuán)隊(duì)又是不是真的會(huì)這樣想、這樣去做呢？有的老板浮躁，總是用營(yíng)銷手段的思維，按照“短、平、快”的價(jià)值觀去做企業(yè)內(nèi)部管理，這樣的效果自然不必是不理想的。其次，有的管理人員在工作過程中很大，工作怕麻煩，做事喜歡投機(jī)取巧。從企業(yè)內(nèi)部管理的角度這也是不可取的。例如，很多企業(yè)推行流程或制度時(shí)，由辦公室制訂出來，然后貼在公告欄就算完成了，認(rèn)為員工會(huì)去看，會(huì)按要求操作，而最后可能流程或制度都沒有人去關(guān)注，更不用說執(zhí)行了，雇員就把責(zé)任推給管理人

3、員了員工，認(rèn)為流程或制度貼出去了，不履行職責(zé)當(dāng)然應(yīng)該是員工的不責(zé)任，根本沒有意識(shí)到流程或制度制訂時(shí)要沒反復(fù)研討，執(zhí)行過程也要反反復(fù)復(fù)監(jiān)督、檢查，這樣推行的流程制度才能真正產(chǎn)生構(gòu)成效果。我們?cè)陧?xiàng)目做流程再造時(shí)，起初很多老板或管理人員也不理解，一個(gè)恰當(dāng)簡(jiǎn)單的流程為什么還要按照“流程推行十步曲”來操作，在推行第一個(gè)流程或制度時(shí)很多老板及管理人員才真正明白，只有這樣 推行的流程或制度才更具有可操作性，才會(huì)有更好的執(zhí)行效果。這就 是反復(fù)、關(guān)注所產(chǎn)生的效果。接下來一下給你們分享一下中精縱橫“流程推行十步曲”：第一步：總流程瓶頸分析就是對(duì)跨國(guó)公司從打樣、下單、生產(chǎn)安排、物料采購、生產(chǎn)加工、 入庫、出庫，甚至

4、包括客訴、退貨等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，找出總流程 中的主要失控點(diǎn)，這樣就能找到企業(yè)流程不順暢的地方，同時(shí)，列出 各環(huán)節(jié)的改善順序及時(shí)間。第二步：新舊流程描述即依據(jù)企業(yè)實(shí)際流程一般而言并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，做出新流程 （包括總流程及子流程），要把新舊流程的差異點(diǎn)標(biāo)識(shí)出來。第三步：失控點(diǎn)設(shè)計(jì)即針對(duì)流程中某環(huán)節(jié)存在失控或有漏洞的地方，進(jìn)行控制點(diǎn)設(shè)計(jì), 如某企業(yè)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中規(guī)定：技術(shù)部新樣品完成后由業(yè)務(wù)部 交買家客戶確認(rèn)。該流程因?yàn)槿笔уe(cuò)位企業(yè)內(nèi)部檢驗(yàn)控制，最終導(dǎo)致 客戶申訴退樣及投訴頻發(fā)。所以，缺少企業(yè)內(nèi)部檢驗(yàn)鑒別控制就是失 控點(diǎn)，那么我們可以設(shè)計(jì)管控環(huán)節(jié)，即在新樣品完成此后，增加控制 動(dòng)作，先交品管

5、部檢驗(yàn)，并出具樣品檢驗(yàn)報(bào)告，檢驗(yàn)合格后再由 業(yè)務(wù)員交鑒別客戶確認(rèn)，如不合格時(shí)，則退回工程部處理。第四步：流程初稿制訂把企業(yè)實(shí)際運(yùn)作流程用流程圖及文字方式描述出來，并形成書面 文件，其中最重要的是要細(xì)化主要失控點(diǎn)，這些是流程是否有效的關(guān) 鍵。第五步：流程研討流程研討，就是在流程初稿完成后，由支配主導(dǎo)部門召集其他相 關(guān)部門來進(jìn)行探討及修訂，這樣做的目的主要有兩個(gè)：一是群策群力, 充分發(fā)揮各部門的集體智慧，保證流程的有效性精確性及實(shí)用性；二 是自我約束，讓相關(guān)部門參與，減小各部門對(duì)流程的重視，并避免因 某相關(guān)部門未參與以“不符合實(shí)際”或“操作性不強(qiáng)”等理由拒絕執(zhí) 行。第六步：流程發(fā)行公章按規(guī)定的文件

6、管控流程進(jìn)行蓋章并登記受控。第七步：流程培訓(xùn)各部門負(fù)責(zé)人召集本部門的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓部門相關(guān)人員探知相關(guān)人員具體要求，以確保流程的執(zhí)行對(duì)比度，避免“走形式”。第八步：流程考試各個(gè)環(huán)節(jié)流程考試的目的主要有六個(gè)：一是引起關(guān)注，讓大家去關(guān)注流程；二是調(diào)動(dòng)氣氛，提高相關(guān)人員對(duì)流程的重視程度，確保流程執(zhí)行效果；第九步：流程稽核流程稽核是流程推行過程中非常重要的一步，稽核是否到位、深入，直接影響處理過程執(zhí)行效果，流程稽核投資過程中發(fā)現(xiàn)的問題需要制訂流程稽核案例，必要時(shí)要召集相關(guān)部門進(jìn)行流程稽核案例分享。第十步：流程優(yōu)化流程優(yōu)化就是在運(yùn)作一段時(shí)間后，對(duì)流程中相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，主要是以下兩方面：一是稽

7、核過程發(fā)現(xiàn)流程不合理的地方；二是將操作流程中部分內(nèi)容具體化、精細(xì)化，如流程中原來有關(guān)規(guī)定完成時(shí)間當(dāng)中是2 小時(shí)，而通過數(shù)月運(yùn)行，可以做到 1 小時(shí)內(nèi)完成，那就必須把時(shí)間進(jìn)行修訂。為什么流程一個(gè)操作步驟要經(jīng)過這么多的步驟呢？這樣反復(fù)、專注的目的是加強(qiáng)大家對(duì)操作流程的關(guān)注度，避免流程走形式，最后才能讓這些流程、制度像烙鐵一樣烙在每一位員工的心里。對(duì)企業(yè)中跨國(guó)公司那些自由散漫的毛病要抓反復(fù)，反復(fù)抓，就是說你抓了之后它要反復(fù)的，它反復(fù)之后你又鏟，不知疲倦，不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人因徹底放棄，徹底地服從為止。只有如此，流程制度方能推行起來，企業(yè)才能有序、良性、高效地發(fā)展下去。其次，反復(fù)的動(dòng)

8、作還體現(xiàn)的管理者在日常工作和與員工的全方位接觸上。從早會(huì)到生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、品質(zhì)例會(huì)和周例會(huì)，再到數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)體系的建立、分析，這些都需要不厭其煩地反復(fù)地做，一旦有一天你普遍認(rèn)為其繁瑣并不認(rèn)為不屑一顧，或者不值一做，那么安全管理你的管理工作就很有可能功虧一簣。我們?cè)?jīng)有一個(gè)項(xiàng)目，剛開始的兩個(gè)星期由于老板沒有足夠重視會(huì)議的積極作用，經(jīng)常借故不參加會(huì)議，管理人員也并常敷衍了事，導(dǎo)致會(huì)議效果不佳，投資項(xiàng)目業(yè)績(jī)起色不大，后來我們?cè)偃笃鋰?yán)格按照我們的，準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議，遵守會(huì)議議程，落實(shí)會(huì)議意圖。在我們的堅(jiān)持下，會(huì)議效果較為明顯提升，會(huì)議有決有議，決而有行，行而有果。此外，在對(duì)員工教育宣導(dǎo)也是如此，反復(fù)地教育，反

9、復(fù)地檢查，讓其已經(jīng)形成固有的習(xí)慣，從而養(yǎng)成良好的職業(yè)素養(yǎng)。最后，連續(xù)不斷還體現(xiàn)在企業(yè)文化的樹榜樣、揚(yáng)正氣上。如每日很早會(huì)上的優(yōu)秀員工在講話中表彰，每月的優(yōu)秀員工評(píng)比，優(yōu)秀團(tuán)體展示。我們要充分利用各個(gè)宣傳教育陣地，讓呈現(xiàn)出企業(yè)形成積極向上的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，讓員工有正確的榮辱觀，讓員工有成就感，有歸屬感，成就感是最好的管理武器，因此我們需每天不停地刺激員工，不停地激勵(lì)員工，把員工的潛能發(fā)揮出來。但是，企業(yè)管理只有反復(fù)的動(dòng)作是不夠跨國(guó)公司的。你得讓你的管理人員沉湎，關(guān)注他們自己，關(guān)注他們自己的組織工作。在之中我們服務(wù)的企業(yè)的管理變革中，經(jīng)常要求偶爾職員做一個(gè)作業(yè)：自我檢查。對(duì)于自己工作中的不良習(xí)慣進(jìn)行自查

10、，并要求分析原因，提出整改措施。配合這種自我檢查某些的另一個(gè)作業(yè)是：時(shí)間分析。這個(gè)作業(yè)要求把每天的工作按時(shí)間順序記錄下來。要求以 30 原始記錄分鐘為一個(gè)時(shí)間段來做記錄，起初很多復(fù)齒脂人長(zhǎng)不理解這項(xiàng)工作，因?yàn)樗麄兌己苊Γ睦镉形⒚胱鲇涗浤?？后來我們給他們制訂了專門的單元格，只要填上素材即可，而且不用太細(xì)，這樣的工作持續(xù)一段時(shí)間后，果然老板和管理人員終于明白了統(tǒng)計(jì)的必要性。從“時(shí)間分析”統(tǒng)計(jì)表上可發(fā)現(xiàn)以下結(jié)構(gòu)性問題：1 、很多管理人員工作官僚化有些管理人員在辦公室呆的時(shí)間過長(zhǎng)，工作過多地依賴下級(jí)主管和基層班組長(zhǎng)，很多該在現(xiàn)場(chǎng)做的很多協(xié)調(diào)工作沒有去做，而讓這些班組長(zhǎng)之間互相彼此間配合，增加了工作難

11、度。一些該由車間經(jīng)理做的生產(chǎn)統(tǒng)籌安排工作也交給了下屬去完成，車間經(jīng)理幾乎成了廠部與車間班組之間的一個(gè)過道，有沒有都無所謂。2 、很多基層主管牽涉到大量的時(shí)間浪費(fèi) 有些事情通過制訂一個(gè)簡(jiǎn)單的流程或制度就能約束員工的行為，而因?yàn)闆]有制訂流程或制度，最終必須天天去重復(fù)地解決；有些教育 工作工作應(yīng)該由其它相關(guān)部門做的，也交到車間來做，這些車間的基 層主管做了大量的產(chǎn)品銷售計(jì)劃人員、物控人員、品管人員的工作， 而對(duì)勞動(dòng)效率和工序間的人力調(diào)配這些非得由車間基層主管做的工作 卻沒有精力做好；走動(dòng)基層工作的時(shí)間占了這些基層主管工作時(shí)間的 一大部分，一天下來，大量的工作時(shí)間節(jié)約在與倉庫、采購、技術(shù)、 品質(zhì)、計(jì)劃

12、等部門的溝通協(xié)調(diào)上才，甚至浪費(fèi)在推諉扯皮上去了，真 正有效解決問題的有效三十天并不多。一張簡(jiǎn)單的“時(shí)間分析表”，就能讓老板以及管理人員知道自己一天究竟做了多少知道有用的丑事，又浪費(fèi)了多少三十天，從而讓雙 方都明白自我的都工作究竟做得怎樣了？效率究竟有多高？避免那種 總以“沒有時(shí)間”為借口托詞而不去解決異常的現(xiàn)象。其實(shí)，這里并沒有應(yīng)用什么高深的應(yīng)用軟件管理基本原理。方法很簡(jiǎn)單，就是關(guān)注自己。關(guān)注和不關(guān)注，一般來說效果會(huì)有天壤之別。我們大量日常管理中大量的嚴(yán)重錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，就是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙贀榉?。客戶的投訴總是“不斷根”，就是因?yàn)闆]有足夠地關(guān)注。并不是說不知道，而是關(guān)注度不夠，不是進(jìn)行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)。

13、比如說：客戶投訴班萊班縣中其哪項(xiàng)投訴占多少比例？不同參數(shù)值客戶投訴有所不同的情況如何？如果從來不絕不以統(tǒng)計(jì)的方式去關(guān)注，那么所有的帶 出客戶投訴就僅僅只會(huì)在我們的腦海中留下感覺，不到造成嚴(yán)重破壞 之時(shí)，斷然不會(huì)改變。而到了不能容忍之時(shí)，恐怕已經(jīng)傷亡慘重了。那么，如何“關(guān)注”呢？統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是“關(guān)注”的真正有效方法，是衡量你是否專注的唯一砝碼！比如針對(duì)供應(yīng)商管理環(huán)境問題，如果 我們只知道某某服務(wù)供應(yīng)商經(jīng)常交貨不準(zhǔn)時(shí)、品質(zhì)沒有保證，而沒有 具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并把統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商，那供應(yīng)商也不針對(duì) 性地進(jìn)行有效的改善，直到我們實(shí)在無法容忍而更換另外一家供應(yīng)商 時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)下一家供應(yīng)商也好哪里去。如果

14、我們把每一個(gè)供應(yīng)商的 延誤次數(shù)、延誤時(shí)間、不合格批次都以統(tǒng)計(jì)的方式即使統(tǒng)計(jì)出來，并 駐點(diǎn)傳給供應(yīng)商，然后要求其整改，這樣才能如沐春風(fēng)讓供應(yīng)商心服 口服，實(shí)在不行，也可以談?wù)撟鳛榕c供應(yīng)商談條件的籌碼，或?qū)⑦@些 數(shù)據(jù)做為條件來約束供應(yīng)商，無論如何，也業(yè)務(wù)管理只有如此才能做 好供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)管理。與中小企業(yè)的管理人員交往久了以后不禁產(chǎn)生一種想法：對(duì)于他 們而言，現(xiàn)代的管理早期知識(shí)和工具固然重要，但讓他們保持一個(gè)清 醒的頭腦更為重要。很多的錯(cuò)誤其實(shí)只要他們純粹了解，改起來并不 難，只是管理人員沒有意識(shí)到這些小錯(cuò)誤有多大的危害，造成了怎樣 的“惡果”。而要他們清清楚楚地了解，就只有喝令做邊關(guān)注做的過 程和結(jié)果。而且一定要用統(tǒng)計(jì)這個(gè)“聚光燈”去引導(dǎo)整個(gè)過程他們專 注于過程和結(jié)果的數(shù)據(jù)之上。我們認(rèn)為企業(yè)管理其實(shí)就是一項(xiàng)笨功夫，的確如此，它不需要太 多的花拳繡腿和表面功夫，它是實(shí)實(shí)在在的的動(dòng)作和專注做事的能力 促成的。它只需要一股不達(dá)目的永不罷休的較真勁，只可能需要一種 潛心篤志、心無旁鷲的心態(tài)！制造企業(yè)管理接下來的比拼實(shí)質(zhì)上就是 “基本功”的比拼?？傊痪湓挘鹤銎髽I(yè)管理，尤其是制造企業(yè)運(yùn)營(yíng) 管理，是沒有捷徑可言，制造業(yè)“暴利”、“炒作”的時(shí)代已經(jīng)最近 了，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常透明，說