人力資源管理幾個模塊

1、人力資源管理六大模塊、人力資源規(guī)戈U (Human resources plan)人力資源規(guī)劃被稱為“ HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)開展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的 分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和方 案，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對企業(yè)人力資 源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè) 戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航 儀，人力資源規(guī)劃在 HR工作中起到一個定位目標(biāo)和把握路線的作用！二、招聘與配置“引和”用的結(jié)合藝術(shù)。 人員任用講求的是人崗匹配

2、，適崗適人。 找到適宜的人卻放到了不適宜的崗位與沒有找到適宜的人一樣會令招聘工 作失去意義。招聘適宜的人才并把人才配置到適宜的地方是才能算完成了 一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析- 預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實(shí)施-后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的， 其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少 人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人， 目標(biāo)和方案明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí) 上應(yīng)該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做 一個標(biāo) 準(zhǔn)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一

3、個程序性 的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依 賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘適宜的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義 的實(shí)現(xiàn)。概念定義人力資源HR是社會各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響 的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。 現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體 的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對 組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。根本原那么人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā) 揮人力資源的作用。但是，對于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源

4、管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢？必須遵循如下的原那么：1 .能級對應(yīng)原那么合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗 位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處 于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同 的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個人所具有 的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。2 .優(yōu)勢定位原那么人的開展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力 不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的開展 是不平衡的，其個性也是多

5、樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其 總體的能級水準(zhǔn)，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有 兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于 發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其 優(yōu)勢的崗位上。3 .動態(tài)調(diào)節(jié)原那么動態(tài)原那么是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員 配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使適宜的人工作在適宜的崗位上。崗位或崗位 要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實(shí) 踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時常 發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的

6、成長。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。4 .內(nèi)部為主原那么一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠， 抱怨本單位人才缺乏。其實(shí)，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬 常有，而 “伯樂不常有。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源 的開發(fā)機(jī)制，使用人才的鼓勵機(jī)制。這兩個機(jī)制都很重要，如果只有人才 開發(fā)機(jī)制，而沒有鼓勵機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培 養(yǎng)人才，給有能力的人提供時機(jī)與挑戰(zhàn)，造成緊張與鼓勵氣氛，是促成公 司開展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從 外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。形式人

7、力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存 在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形 式：1.人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè) 內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有 如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù) 多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程 中，對能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式、雙向 選擇當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓 員工自

8、由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式。2,移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下 左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具 體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。3,流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相 對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配 置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1 .合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高 效的原那么，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力 壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去

9、，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵 強(qiáng)將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2 .要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例 配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動力。3 .對地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可 兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4 .要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗 人員要實(shí)行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種 上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績，定期實(shí)行三種身份相互 轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。5,在人

10、力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到 能者上，庸者下。同時也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工 作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓 他們在實(shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補(bǔ)實(shí)踐中 的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6 .在配備各個崗位的生產(chǎn) （工作）人員時，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的 方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、 體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原那么，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精 力充分、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地 完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型人力資源配置

11、工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存 在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形 式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié) 來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng) 關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置 方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰當(dāng)企業(yè) 內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競 爭上崗過程中，對能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方 式、雙向選擇當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要 求，然后讓員工自由選擇，最后

12、以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方 式。移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下 左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具 體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相 對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配 置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源 配置，應(yīng)以個人一一崗位關(guān)系為根底，對企業(yè)人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與 配置，可遵循以下的“個人一崗位動態(tài)匹配模型：這個個人一一崗位動態(tài)匹配模型主要

13、包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要 有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是 一個對企業(yè)人員流動進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具 有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供應(yīng)，確 保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展戰(zhàn)略 和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就 必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員 數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，那么需由各部

14、門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果 沒有比擬嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用， 那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請與審批 是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的根底。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些 崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí) 上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)根底性工作來做，而不必等到有 招聘需求時臨時來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了標(biāo)準(zhǔn)的工作說明書， 那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé) 及任職資格等是

15、否有了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面 的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工 具。對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在 企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資 源進(jìn)行普查，在此根底上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力 資源配置。招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人 員進(jìn)行合理配置，將適宜的人安置在適宜的崗位上，到達(dá)個人與崗位匹配。 實(shí)際上，個人與崗位匹配包含著兩

16、層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹 配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員 的所有活動，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理 并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘 者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也確實(shí)有具 備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個人一一崗位匹配呢？不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個人一一 崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。動態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、 降職、輪換、解雇等手段對人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企 業(yè)內(nèi)

17、外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推 移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其 能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測 評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進(jìn)行重新的 定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力 資源持續(xù)到達(dá)優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng) 跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與 下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源到達(dá)優(yōu)化配置產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進(jìn)行合理配置后，適宜的人工 作在適

18、宜的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等 得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)開展都有 重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循 人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才到達(dá)人一一崗匹配，盡量做到事 適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度 的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速開展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組 織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，

19、即有多少事要用 多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生 產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的 結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比擬煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工 難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺 少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過?；蛉肆θ狈騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該 更關(guān)注如何合理配置人力供應(yīng)與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考 慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險小、本錢低， 而且還可以使員工感到有盼頭、有時機(jī)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員 充裕時，注

20、意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工 作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特 點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標(biāo) 就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、 才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和 特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析 組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析列 出各職位對崗位的人數(shù)，找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí) 際上浪費(fèi)

21、的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有 多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少 人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。 從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，防止再出現(xiàn)從直接到間接的人力本錢浪費(fèi)C 三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的 能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力上下之分.應(yīng)根據(jù)每種 事的特點(diǎn)、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng) 能力水平的人去承當(dāng)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和 使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合

22、理使用人力資源，就 要對人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體 人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求 根據(jù)能力大小、水平上下的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能 力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于 現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者， 可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后 者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在

23、著“人才高消費(fèi)的傾向，即 在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè) 整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才與“適用，才是人力資 源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費(fèi)，其負(fù)面效 應(yīng)也就不可防止：一是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成與“低不就會增加人力本錢；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理 方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還表達(dá)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力 資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動是一個相互聯(lián)系、相互 依賴、前

24、后焊接的有機(jī)整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承當(dāng)?shù)?工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比方，員工的勞動強(qiáng)度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適 度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員 工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，假設(shè)工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位 來分擔(dān)原崗位的工作；假設(shè)工作負(fù)荷量不夠，那么應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或 增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利 于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動 態(tài)衡量人與事關(guān)

25、系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為根 底，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比擬。在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實(shí)際的資料績效的好壞以及 能力的上下，將人員使用效果根本分析為四個區(qū)間。區(qū)間A:為能力高，績效好的情況；區(qū)間B:為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間 A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他 們；其次，區(qū)間 B的員工，應(yīng)在鼓勵他們保持原有的工作熱情的根底上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間 C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫

26、助他們在今后的 工作中提高績效；最后，區(qū)間 D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善 目前崗位實(shí)績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然 而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時，就要進(jìn)行外部招 聘?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹 配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起 來，從而表達(dá)“即時能上崗的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié) 果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都

27、是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企 業(yè)開展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，效勞滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善效勞形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)根底人事管理。根底人事很瑣碎，占用工作量非常大。如 果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正；薪酬的計算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系 統(tǒng)自動處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時效性的工作提示出來， 例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定

28、期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等， 可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時間和精 力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的咨詢，諸如工資為什么少了 ？請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了？業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工本錢信息等等。一天接幾十個類似的，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺？通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助效勞的工程讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀 況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù) 型人力資源管理向“戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意 義上的戰(zhàn)略

29、合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來？在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時，又需要哪些人出去？企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢 ? 不是這樣簡單。某個員工 50萬的年薪確實(shí)帶來很大的本錢壓力，但是他可 能創(chuàng)造了 1億的價值。怎么辦？這就需要一個良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制 來評估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人 和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘 人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地

30、進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn) 人給企業(yè)帶來的風(fēng)險。最后，標(biāo)準(zhǔn)合同用工管理。根據(jù)？勞動合同法？，對員工勞動合同進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞 動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才本錢分析。3、運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機(jī)的輔助，考核本錢巨大，管理者不 得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度 的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)，“暈輪效應(yīng)等， 再加上“老好人等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。 這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運(yùn)用eHR系

31、統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果， 還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能比照分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才；通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結(jié)果，員工的每一 次考核結(jié)果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一 目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進(jìn)行反應(yīng)，使員工及時了解 自己的績效情況。止匕外，系統(tǒng)后臺的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好 人 “泄私憤等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時， 上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。例如在過程中，員工 有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時在系

32、統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工 作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改良建議，在過程中幫助員 工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。 根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組 成局部，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析根底之上， 因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的根底。對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信 息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢 分析、人工本錢的構(gòu)成情況、人工本錢

33、的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、 人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率 /流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí) 現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享效勞，從整體上提升員工的滿意度，提 高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工 作;2、通過共享效勞中心的建立，顯著降低員工管理本錢的同時，極大的 提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益， 實(shí)現(xiàn)減人增效。三、培訓(xùn)與開發(fā)對于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除

34、了自己努力學(xué) 習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變 化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個 方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容 而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理 技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的 具體需求。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作， 對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助 他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作 順利開展，業(yè)績不斷提高。四、薪資與福利薪酬與福利的作用有兩

35、點(diǎn)：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有 效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須 具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè) 薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要表達(dá)薪酬的縱向區(qū)別，崗位 公平那么需要表達(dá)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會 讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱 情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足 員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。五、績效管理績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定 過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只

36、是停留在績效 考核的層面，而現(xiàn)代績效管理那么更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的 轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)， 以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得 績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績 效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！六、勞動關(guān)系員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在 發(fā)生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之 內(nèi)，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對于勞動 者來說

37、，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實(shí)現(xiàn)，同時對企業(yè)盡到 應(yīng)盡的義務(wù)。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于標(biāo)準(zhǔn)其用工行 為，維護(hù)勞動者的根本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包 括對勞動者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動 者，以及合法躲避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員 工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個穩(wěn) 定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！附錄1：綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣,任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機(jī)的

38、整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人 力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！(1)、人力資源規(guī)劃：1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供應(yīng)需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析， 2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇， 5、招聘實(shí)施，6、特殊政策與應(yīng)變方案， 7、離 職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓(xùn)和開發(fā) 1、理論學(xué)習(xí)，2、工程評估，3、調(diào)查與評估，4、培訓(xùn)與開展， 5、需求評估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、開展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、工程管理：工程開發(fā)與管理慣例。(4)、績效管理：1、績效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改良的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。(5)、薪資福利管理：補(bǔ)償、鼓勵和收益1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬方案、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度