用六個步驟建立平衡計分卡bsc

1、建立平衡計分卡實務(wù)案例用六個步驟建立平衡計分卡目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù) Gartner Group的 調(diào)查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40% 的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由 William M. Mercer公司對214個公司 的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有 幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于 員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計與實施的平衡計分卡與 真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。 在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙 內(nèi)的儀表

2、盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問 題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具， 首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達 成為目的。建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。這里必須強調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn) 略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃， 而不是 相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具， 這與 KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做 BSC咨詢項目時的 工作計劃表：表1: BSC項目時間表第一階段

3、：戰(zhàn)略明確與前期工作時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第1周項目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1-3周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使 命與戰(zhàn)略，并用文字 表達出來總經(jīng)理第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn)講授（4課時）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內(nèi)、對外 發(fā)布公司的遠景、使 命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2-3周職員BSC與BPR培訓(xùn)講授（2課時）；員工BSC與BPR培訓(xùn)講授（1課時）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談（大股東）項目組成員；了解其對公司財務(wù) 收益績效的期望，并 撰寫成報告以提交 第一次高管討論會

4、BSC專案組第3周面談（重要客戶）項 目組成員了解其對最好的供 貨商的表現(xiàn)的期望， 明確客戶的價值定 位，并撰寫成報告以 提交第一次高管討 論會BSC專案組第4周第一次面談（高級主管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部第4周項目組成員與每位 高層管理人員進行 約60分鐘的面談1, 了解其對公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解程度2,征求其對公司 的平衡計分卡以及項目的建BSC專案組議第5-6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高 層充分溝通，確定公 司核心流程（核心過 程是為了反映戰(zhàn)略、 為顧客創(chuàng)造價值的 關(guān)鍵活動或過程）； 收集主要競爭對手 績效資料確定主要 競爭對手，收集主要

5、 競爭對手績效資料BSC專案組BSC專案組第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)出核心流程的 關(guān)鍵流程衡量目標(biāo) 與測評指針，并與主 要競爭對手進行對 比，找出公司瓶頸流 程與績效差距第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會（高級主管）發(fā)放面談（大股東）與 面談（重要客戶）結(jié)果 報告；議程1:討論在第一 次高管面談時收集 的對公司使命、戰(zhàn)略 的各種說法，并最終 應(yīng)對公司使命與戰(zhàn) 略達成一致；BSC 項目組BSC項目組 提供通用戰(zhàn)略地發(fā)放公司核心瓶頸 流程與績效差距報 告戰(zhàn)略管理部人力資源部圖或*行業(yè)通用 戰(zhàn)略地圖供討論以 啟發(fā)思考議程2:將參會 者分為財務(wù)、顧客、 流程與學(xué)習(xí)

6、/成長四 組，項目組提出問題 “如果我們成功地 實現(xiàn)了我們的使命 和戰(zhàn)略，對股東而 言、對顧客而言、對 公司流程而言、對學(xué) 習(xí)與成長提高我們 的能力而言，我們的 績效將會有什么不 同？”，從而確定關(guān) 鍵成功因素（CSF）議程3:根據(jù)關(guān) 鍵成功因素（CSF） 制定測評指標(biāo)第9周第二次討論會（高級主管）項目組成員就暫定 的BSC與每位高管 面談，征求意見，并 就實施過程中的潛 在風(fēng)險與潛在的問 題予以識別，并提出 規(guī)避措施。BSC專案組第10周第二次討論會（中、高階主管）議程1:為每一個測評指針提出彈性目標(biāo)與改進進度BSC專案組議程2:討論公 司戰(zhàn)略、遠景陳述與 暫定的BSC,并開始 構(gòu)思實施計劃

7、第11-12周第三次討論會（高階主管）議程1:就前兩次討 論會制定的遠景、戰(zhàn) 略目標(biāo)和測評指針 達成一致意見，并更 新公司長期規(guī)劃，為 BSC的每一指標(biāo)制 定三至五年期彈性 目標(biāo)，并責(zé)成財務(wù)部 牽頭確定實現(xiàn)這些 三至五年期目標(biāo)所 需的資源（投資）議程2:商定BSC項 目實施計劃（包括宣 傳計劃、培訓(xùn)計劃、 執(zhí)行計劃）BSC專案組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標(biāo)的實施計劃時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第12 14周資源計劃根據(jù)BSC三至五年 期目標(biāo)，起草三至 五年期資源（投資） 預(yù)算與資金計劃以 提交第四次高管討 論會財務(wù)部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會公司第一張平衡計戰(zhàn)略管理部人力資分卡確定，并且中高

8、 層二級管理團隊明 晰后，向全公司闡明BSC源部第14-16周第四次討論會（高階主管）議程1:財務(wù)部匯報 三至五年期資源 （投資）預(yù)算與資金 計劃，高層討論會 審議議程2:取消非戰(zhàn)略 方案或投資，BSC在 闡明公司戰(zhàn)略上需 優(yōu)先考慮的事項之 后，能識別出與公司 戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低的 正在運營的方案或 投資，對于這些正在 運營的方案或投資 應(yīng)堅決取消、立即停 止，使高層人員集中 精力去改善或重新 設(shè)計能使公司戰(zhàn)略 成功最為關(guān)鍵的幾 個項目上。議程3:提出戰(zhàn)略實 施方案，根據(jù)公司戰(zhàn) 略與公司BSC,制定 戰(zhàn)略實施與企業(yè)變 革方案BSC專案組第13 14周部門BSC與BPR開發(fā)各部門成立部門BSC與BP

9、R開發(fā)組，部門開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部各主管總經(jīng)理牽頭、 戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技 術(shù)支持，對相關(guān)流程 與部門BSC必須經(jīng) 過總經(jīng)理簽字認可第15-16周團隊/個人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團隊/個人BSC與BPR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持團隊/個人開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時間事項事務(wù)責(zé)任者備注第12-16周績效管理制度制訂«BSC績效指標(biāo)庫與（2000 2002 年公司績效數(shù)據(jù)庫建立戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門第12-16周新的績效管理制度執(zhí)行（把每個人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司的鼓勵性報酬與BSC相聯(lián)

10、系）戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門2004全年 戰(zhàn)略考察與流程重組 利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每月、每季進行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對公司流程進行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。戰(zhàn)略管理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題， 但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰(zhàn)略重點，如表 2:表2:處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調(diào)整期開發(fā)與市場（需求）分 析提高技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā) 非正規(guī)的（扁平）的組織架構(gòu)銷售與盈利，市場進 入制定能滿足市場需求 的市場戰(zhàn)略更多的產(chǎn)品種類改進 研發(fā)與生產(chǎn)流程建立計 劃與控制體系組織框架 靈活多變，大量招募

11、人員 融資/上市市場份額的 擴充，銷售增長，盈利提 高，資產(chǎn)膨脹在現(xiàn)有市場上保持并提 升市場份額集中精力于 企業(yè)的強項重新確定組 織框架低成本生產(chǎn)-利 潤提高-生產(chǎn)效率-費用 的有效控制現(xiàn)金流量高 利潤提高，注重資產(chǎn)管 理保護與爭取市場份額， 重新評估市場需求評估 產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品， 停止非盈利產(chǎn)品重新評 估生產(chǎn)能力機構(gòu)重組與 剝離，收購改善現(xiàn)金流 量改善利潤率，降低成 本，裁員，資產(chǎn)重組第二步，調(diào)查與明確客戶價值定位客戶的價值定位就是為什么客戶從您的公司， 而不是從您的競爭對手那里購 買產(chǎn)品？他們會為了什么（價格、質(zhì)量、時間、功能、服務(wù)、關(guān)系、品牌、形象） 而付出鈔票？公司如何比競爭對手

12、做得更好？公司的產(chǎn)品/服務(wù)是否能為客戶提供與眾不同的價值?如何讓公司的產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)于競爭對手？第三步，建立公司平衡計分卡1、根據(jù)公司戰(zhàn)略，設(shè)定四個方面的 CSF,如表3:表3:設(shè)計CSF應(yīng)考慮的問題清單（維度及設(shè)計CSF應(yīng)考慮的問題清單）財務(wù)對公司股東來說哪些財務(wù)目標(biāo)（因素）是最重要 的？ 哪些財務(wù)目標(biāo)（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親 取得成功？客戶我們對目標(biāo)客戶（市場）提供的價值定位是什 么？ 哪些目標(biāo)（因素）最清楚地反映了我們對客 戶的承諾？ 如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我 們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率 這幾個方面會取得什么樣的績效？內(nèi)部流程我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功

13、實施企 業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對能實現(xiàn) 關(guān)鍵的財務(wù)與客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)/成長我們的經(jīng)理(與員工)要提高哪些關(guān)鍵能力才能 改進核心流程，達到客戶與財務(wù)目標(biāo)從而成功地執(zhí)行 公司戰(zhàn)略？ 我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員 工團隊合作、解決問題能力和工作主動性、來提高員 工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司 戰(zhàn)略？ 我們應(yīng)如何通過實施 BSC來創(chuàng)造和支持組 織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？2、針對CSF,開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測評指標(biāo) 表4:公司CSF與測評指標(biāo)維度關(guān)鍵成功因素(CSF)關(guān)鍵測評指 標(biāo)二或五年期 的指標(biāo)值公司戰(zhàn)略與 測評指標(biāo)的 實施方案責(zé)任人/部門財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/成長第四步，

14、制定戰(zhàn)略實施計劃一般地，基于BSC的戰(zhàn)略實施計劃就是針對公司戰(zhàn)略和每一個測評指標(biāo)的 實施計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預(yù)算與運營規(guī)程。第五步，將公司BSC連接部門與個人BSC1、將公司的BSC落實到部門層面首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指針和目標(biāo)值，采用嵌套法，由公司的BSC 直接演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就可以直接或 間接分解給銷售部門。其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核心流程中的職責(zé)與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設(shè)定部門目標(biāo)。2,將公司與部門BSC向個人延伸按照設(shè)計部門BSC同樣的原理與程序設(shè)計個人的 BSC 表5:個人平衡計分卡公司戰(zhàn)略目標(biāo)維度公司具體目標(biāo)部門具體目標(biāo)團隊或個人具體目標(biāo)200520062005200620052006財務(wù)外部客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新團隊/個人為實現(xiàn)公司的目標(biāo)，計劃采取的新舉措12345團隊成員姓名注：個人平衡計分卡 PI最多不能超過5個第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何一個績效管理工具都能做得 到的，平衡計分卡也不例外。平