董事會管理有效管理董事會最全版

1、（董事會管理）有效管理董事會20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有有效管理董事會一一國企篇改造董事會的第壹步，是從選擇正確的人開始。我在中國企業(yè)家 2001年第6期文章改造董事會中談到了有效管理董事會是改造董事會的第壹個臺階，其關鍵是選擇正確的人。為什么對中國企業(yè)來說，改造董事會的第壹步是選擇正確的人呢？本期我們先談談國有企業(yè)，下期再談談民營企業(yè)。對大多數(shù)國有企業(yè)或國有控股企業(yè)來說，董事長人選有四種情況：和總裁合而為壹，由上級*公司指派，由國有資產(chǎn)管理部門派人擔任，由政府派人擔任。第壹種情況：兼任總裁的董事長壹般知道自己的職、權、利該如何

2、行使，因為董事長和總裁壹肩挑，即使真分不清什么該董事長干，什么該總裁干，也沒有關系，反正都是他壹個人的事。這種情況下，選擇正確的人真的是唯壹重要的成功因素。第二種情況：如果是由上級 X公司指派的，壹般是由母 X公司的高級人員如副總裁擔任。這種情況可能是董事長和總裁分離的情況下最常見的，也是通常情況下良好運營的概率最大的。出任董事長的副總裁，壹般比較清楚什么是老總干的事，什么權力要尊重他，什么樣的管理苦衷老總會遇到一一他本人在母 X公司里也能體會個中滋味。而且，通常情況下，這樣的人也最懂得董事會管理和企業(yè)管理的差異，知道什么方面的事該由董事會來定，哪些事能夠放給總裁來定：知道對下屬總裁該有什么激

3、勵，什么樣的風險他要掌握住。第三種情況：如果是由國有資產(chǎn)管理部門派人擔任董事長，通常問題會出在戰(zhàn)略上：作為資產(chǎn)管理部門，由于歷史原因，財務背景濃厚，更多的是注重資產(chǎn)回報、投資回報、財務狀況，可能主觀上沒有意識到，實際上也因此沒有重視戰(zhàn)略決策的至關重要。這時，企業(yè)很容易犯戰(zhàn)略上的錯 誤，如盲目多元化，鞭打快牛等。 國有資產(chǎn)管理部門出任董事長，在這倆種情況下也是利大于弊的：壹是產(chǎn)業(yè)分散、高度離散多元 化的集團X公司。這種情況下，財務背景的董事長且不懂每個具體產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，能夠壹視同仁地以財務投資角度來整合各個產(chǎn)業(yè)，從而達到股東價值最大化。另外壹種情況就是我在西部的壹個客戶那里遇到的：總裁是業(yè)內(nèi)資

4、深人士，但對財務不甚了了，此時國有資產(chǎn)管理方派出的董 事長是有其明顯的好處的。第四種情況：在政府部門派人擔任董事長的情況下，不管具體哪個部門或哪個人來擔任，最常見的問題是片面追求 GDP,生產(chǎn)能力盲目擴大，企業(yè)責任政治化、社會化，以從政人員的標準要求企業(yè)家，以官員的心態(tài)去辦企業(yè)。前些天我出差到中原，飛機上見到當?shù)氐膱蠹垐蟮溃撌袊蟾闹坪?，市里的局長兼任了下屬國有龍頭集團企業(yè)的董事長，政企不是越分越開，反而是合二為壹了。拿著公務員的工資，享受著企業(yè)的獎金，可進可退，可攻可守，岸上海里，風光盡攬?？上Я?，這樣的國企改制！在有效管理董事會這壹臺階上，對國有企業(yè)而言，除了選擇正確的明白人做董事長外，

5、仍有正確選擇董事會成員這壹環(huán)節(jié)。在這壹點上，也有四種現(xiàn)象是切忌的。第壹種現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部人員因為平衡需要而出任董事。我的壹個上?？蛻?，早些時候改制成立董事會，因為有些人沒有位置，怎么辦？就當個董事吧，反正都是領導。結果，開董事會和開總經(jīng) 理辦公會相比，人更多。第二種情況：董事會班子和管理層班子完全合二為壹。在我接觸到的很多企業(yè)領導，都從心底里很推崇這種體制。為什么？方便，好辦事、決策快。我說，大錯特錯！企業(yè)管理中什么風險是最大的？是決策時沒有反對的聲音。壹個企業(yè)決策，老是大多數(shù)人反對， 這個董事長或總裁就不行, 該換人了，老是沒有人反對，也不行，這個企業(yè)就要完蛋了，更要換人了X公司,第三種現(xiàn)象：

6、集團 X公司管理層和股份 X公司董事會合二為壹。大多數(shù)已經(jīng)上市的國有由于證監(jiān)會愈來愈堅決的嚴格要求，已經(jīng)基本實現(xiàn)了股份 X公司和集團X公司二者的分離。 但有些剛完成改制，正在謀求上市的國有企業(yè)，仍在步此后塵。我最近在西北接觸到壹家企業(yè)，主業(yè)利潤極好，股改后準備謀求核準制上市，但安排原來管理班子成員時遇到了麻煩，誰也不愿到被剝離的集團X公司去，為什么讓我去集團而讓別人去股份？工作難度很大。最后，沒有去股份當管理者的原管理人員，都安排到股份當董事，這才皆大歡喜。股份X公司壹開運營管理會，管理者參加，董事列席，仍是原來這些人團團坐，機制轉換職能慢慢來。第四種現(xiàn)象：董事會中只有股東來選派董事。對壹般企

7、業(yè)而言，能夠不要獨立懂事，X公司的法規(guī)中且沒有規(guī)定嘛。初創(chuàng)企業(yè)沒有獨立董事也不礙事。但對大多數(shù)國有企業(yè)要有獨立董事。為什么？因為它們無論是否改制，都是本市、本省的某壹行業(yè)的骨干企業(yè)甚至龍頭企業(yè)，都是“大企業(yè)”，而是否設置獨立董事，是壹個企業(yè)是不是“大企業(yè)”的標志，也是壹個企業(yè)是不是“成熟企業(yè)”的標志。成熟企業(yè)，就要設獨立董事。中國的國有企業(yè)在正確選擇董事會成員上存在的這四種現(xiàn)象，是很多國有企業(yè)機制改革“形似而神離”的重要原因，很多企業(yè)家朋友問我：“我們的企業(yè)改制了，為什么仍做不好？ ”根本的原因是：沒有選擇正確的人。有了正確的董事長和董事，要在國有企業(yè)里做到有效管理董事會，仍要做到四個準則。第

8、壹個準則：周期性按時召開董事會。對大部分國有企業(yè)而言，我推薦每季召開壹次董事會的短周期。因為改制剛完成，有很多新情況、新問題不斷發(fā)生，要求董事會及時解決。大家都知道，很多國有企業(yè)的問題要解決，有賴于上級X公司和地方政府的政策。另外，董事會和管理層都需要適應新角色，什么地方是最好的適應場所？開壹次董事會，就是進行壹次培訓。稍微管理到位壹點的X公司，才能夠每半年召開壹次董事會。按我的見法，中國極少有國有企業(yè)具備每年召開 壹次董事會的條件，如果有，大多也是董事會屬于“橡皮圖章”壹類的。第二個準則：召開董事會前壹定要事先準備議題和書面材料。董事會議程應有個慣例，每次再加幾個專門議題。會議前壹定要書面把

9、有關議題的材料送到各位董事的手中。會議要有時間限制，針對每個議題，每個人的發(fā)言要盡量短。我曾接觸過壹個國有大型企業(yè)，這個企業(yè)的管理層和董事會合而為壹。壹次會議，能夠從上午點半開到次日凌晨 6點。22個小時，什么會要開那么長？第三個準則：管好應該管的，不要管管理層管的事。什么是董事會該管的？發(fā)展戰(zhàn)略，最高管理層業(yè)績考評，運營財務狀況，投資資本運營，運營風險對策是必管的基本內(nèi)容。我曾列席過壹個國企的董事會，這個客戶當時的消費品主業(yè)正面臨從行業(yè)前三名跌出的可能。這個半年才開壹次的董事會卻花了倆個多小時行云流水般地漫談X公司剛剛完成的壹次反映頗大的大型宣傳促銷活動中所發(fā)生的壹些頗有意思的細節(jié)：開幕式哪個明星如何如何，商場如何把競爭品牌比下去，上級領導如何贊許等等。第四個準則：壹定要要求董事對每個決策提出反對意見。要提倡和形成這樣的董事會文化：提出不同意見是壹個董事的職責。中國的傳統(tǒng)文化有個很壞的地方，喜歡把事情個人化，你提出的這個建議，我反對，就是反對你。這就把人和事合而為壹了。對于董事會層面的決策，最不好的是沒有想法，隨大流。 反對壹個方案，且不是否定壹