二級人力資源管理師教材之招聘與配置

1、 第二章 招聘與配置第一節(jié) 員工素質測評標準體系的構建【知識要求】1、 員工素質測評的基本原理1、個體差異原理；2、工作差異原理；3、人崗匹配原理。所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；各類員工與員工之間相匹配；各類崗位與崗位之間相匹配。2、 員工素質測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點：1、強調測評的區(qū)分功能，即要把不同素質、不同水平的人區(qū)分開來。2、測評標準剛性強，即測評標準應該精確，不能使人含糊不清。3

2、、測評過程強調客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化。4、測評指標具有靈活性。5、結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。主要是為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。（三）診斷性測評：是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調查。特點：1、測評內容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。2、結果不公開。3、有較強的系統(tǒng)性。（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。特

3、點：1、概括性；2、結果要求有較高的信度和效度。3、 員工素質測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。（二）定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合1、靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的

4、素質水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。2、動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。動態(tài)測評有利于了解被測評者素質的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神，但缺點是，不同的被測評者的測評結果，不便于相互比較。（四）素質測評與績效測評相結合1、素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。2、素質與績

5、效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從素質測評中預測績效，從績效測評中驗證素質。靜態(tài)測評：心理測驗、考試、問卷；動態(tài)測評：評價中心、面試、觀察評定。（五）分項測評與綜合測評相結合所謂分項測評，是把素質分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。4、 員工素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素它一般由標準、標度和標記三個要素組成。測評與選拔標準體系對測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。1、標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或

6、表征的描述與規(guī)定。（1）從標準揭示的內涵看分為：客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。（2）從標準表示的形式看分為；評語短句式、設問提示式、方向指示式三種。（3）從測評指標操作的方式看分為：測定式、評定式。2、標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。3、標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。（二）測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。1、定義（1）橫向結構是指將需

7、要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；（2）縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。2、測評標準體系的橫向結構：可以概括為結構性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素三個方面。（1）結構性要素：是從靜態(tài)的角度來反映員工素質及其功能行為的構成。它包括身體素質（健康狀況、體力狀況）、心理素質（智能素質、品德素質、文化素質）。（2）行為環(huán)境要素：是從動態(tài)角度來反映員工素質及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（3）工作績效要素：是一個人的素質與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質及其功能行為做出恰如其分的評

8、價。3、測評標準體系的縱向結構：在測評標準體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。（1）測評內容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。（2）測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目標是測評內容點的直接篩選結果，而有的則是測評內容的綜合。測評目標是素質測評中直接指向的內容點。（3）測評指標：是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式。關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。（4）測評指標設計的原則：與測評對象同質原則；

9、可測性原則；普遍性原則；獨立性原則；完備性原則；結構性原則。（三）測評標準體系的類型1、效標參照性標準體系：是依據(jù)測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。2、常模參照性指標體系：是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。5、 品德測評（一）FRC品德測評法1、所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。2、這種品德測證方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具

10、備這些表征行為與事實予以報告。（二）問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（16PF卡特爾、EPQ艾森克、MMPI明尼蘇達多）（三）投射技術1、投射技術有廣義和狹義兩種定義。（1）廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。（2）狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。2、特點：（1）測評目的的隱蔽性；（2）內容的非結構性與開放性；（3）反應的自由性。6、 知識測評1、知識測評實際是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平測

11、量與評定。2、由低到高分為六個測評層次：記憶（最低層次）、理解、應用、分析、綜合、評價（最高層次）3、我國提出了知識測評的三個層次：記憶、理解、應用7、 能力測評能力測評包括：一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造能力測評和學習能力測評。（一）一般能力測評：即智力測驗，包括個別智力測驗、團體智力測驗。（二）特殊能力測評：包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。（三）創(chuàng)造能力測評（四）學習能力測評：對于學習能力測評，可以有多種方式，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。【能力要求】1、 員工素質測評量化技術素質測評的量化技術，從理論上說，具體包括一次量化

12、、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化與當量量化等形式。（一）一次量化與二次量化一次量化與二次量化中的“一”與“二”可作兩種解釋。首先，當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時，一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。其次，當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時，一次量化是指素質測評的量化過程可以一次性完成。素質測評的最后結果可以由原始的測評數(shù)據(jù)直接綜合與轉換。二次量化則不然，它是整個素質測評量化過程要分兩次計量才能完成。一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系，量化后的數(shù)據(jù)直接提示了素質測評對象的實際

13、特征，具有實質意義，因而也可稱之為實質量化。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。（二）類別量化與模糊量化類別量化與模糊量化都可以看作是二次量化（第一次解釋的二次量化），所謂類別量化就是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。模糊量化則要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。模糊量化的特點是，每個測評對象是那些分類界限無法明確，或者測評者認識模糊和無法把握的素質特征。類別量化的測評對象則是那些界限明確且測評者能完全把握的素質特征。（三）順序量化、等距量化與比例量化在同一類別

14、中，常常需要對其中的各個素質測評對象進行深層次量化，就是順序量化、等距量化與比例量化，他們也都可以看做是二次量化。順序量化一般是先依據(jù)某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值。等距（離）量化則比順序量化更進一步，它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。比例量化又比等距量化更進一步，不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。（四）當量量化所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一

15、性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。當量量化實際上也是近似的等值技術。當量量化常常是一種主觀量化形式，其作用是使用不同類別不同質的素質測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合。2、 測評標準體系構建的步驟（一）明確測評的客體與目的：客體特點由行業(yè)性質和職位特點決定。（二）確定測評的項目或參考因素：工作目標因素分析法、工作內容因素分析法、工作行為特征分析法。（三）確定素質測評標準體系的結構：三級指標分別是總體特征、具體特征和具體內容。（四）篩選與表述測評指標：優(yōu)良的測評指標的特征：具有實際價值；指標切實可行。（五）確定測評指標權重：確定權重的方法：德爾菲法；主觀經(jīng)驗法；層次分析法。（六）規(guī)定

16、測評指標的計量方法：任何一個測評指標的計量均由兩個因素決定：計量等級及對應的分數(shù)；計量的規(guī)則和標準（兩種：客觀性測評指標、主觀性測評指標）。（七）測試或完善素質測評標準體系3、 企業(yè)員工素質測評的具體實施（一）準備階段：1、收集必要的資料2、組織強有力的測評小組3、測評方案的制定：確定被測評對象范圍和測評目的；設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準；編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；選擇合理的測評方法。（二）實施階段：測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。1、測評前的動員。2、測評時間和環(huán)境的選擇。3、測評操作程序：包括從測評指導

17、到實際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。報告測評指導語；具體操作；回收測評數(shù)據(jù)。（三）測評結果調整1、引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足。2、測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析（常用算術平均數(shù)和中位數(shù)）；離散趨勢分析；相關分析；因素分析。描述集中趨勢的量數(shù)，在數(shù)理統(tǒng)計學中叫集中量數(shù)，其功用有二：它是一組數(shù)據(jù)的代表值，可以用來說明一組數(shù)據(jù)全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況；可以用來進行組間比較，以判明一組數(shù)據(jù)與另一組數(shù)據(jù)的數(shù)值差別。在素質測評中，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術平均數(shù)和中位數(shù)。3、測評數(shù)據(jù)處理。（四）綜合

18、分析測評結果1、測評結果的描述：數(shù)字描述；文字描述。2、員工分類：標準有兩種：調查分類標準和數(shù)學分類標準。3、測評結果分析方法：要素分析法；綜合分析法；曲線分析法。4、 企業(yè)員工測評實施案例（一）組建招聘團隊：共7人（二）員工初步篩選（三）設計測評標準：表2-12（四）選擇測評工具（五）分析測評結果（六）做出最終決策（七）發(fā)放錄用通知第二節(jié) 應聘人員筆試的設計與應用【知識要求】1、 應聘筆試的概念和種類筆試亦稱紙筆測試、紙筆測驗法，一般用于對應聘人員進行初次選拔。廣義的筆試是以書面形式測量、考核應聘者的知識水平、分析力、判斷力、想象力、記憶力以及文字表達、邏輯推理等能力素質的一種工具。狹義的筆

19、試主要是指對應聘者知識水平的測量與檢驗。（一）筆試的優(yōu)點：（1）可以同時對大批應聘者進行測試，成本相對較低，費時少、效率高。（2）筆試試題具有較高的信度和效度，科學性強。（3）試卷評判比較客觀，體現(xiàn)公平、準確特點。（4）應聘者心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平。（5）測試內容多樣，涵蓋范圍廣泛，可對應聘者的知識及通用能力進行多方面測試。（6）可構建試題庫長期使用，測試結果作為檔案材料可以長期保存。（二）筆試的缺點：（1）無法考察應聘者思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等。（2）可能出現(xiàn)高分低能現(xiàn)象，使組織真正需要的人才被剔除，而不完全符合條件的人進入

20、下階段的測試。（3）一些應聘者可能通過猜題、押題、欺騙、舞弊等方式獲得高分。（4）不能對應聘者表達含糊的問題進行直接追問。（三）筆試的類型：（1）按表現(xiàn)形式分：選擇題、是非題、匹配題、填空、簡答等適合測試應聘者的一般和專業(yè)知識水平；綜合分析題測試應聘者的職業(yè)能力；案例分析題檢測應聘者的認知力、理解力、分析力、判斷力、思辨力等能力；撰寫論文可展示其才智，也能反映其價值觀、世界觀、人生觀等。（2）按試題內容分： 技術性筆試：針對技術、研發(fā)型崗位人員設計。特點：主要涉及崗位需解決的技術性問題，專業(yè)性強。如微軟工程院安排關于C、C+語言的筆試題目。 非技術性筆試：測試應聘者知識水平、能力素質的通用形式

21、，對應聘者專業(yè)背景要求相對寬松。2、 崗位知識測驗的內容（1）基礎知識測驗。主要測試應聘者的基本常識、相關知識掌握程度或知識面的寬度。（2）專業(yè)知識測驗。主要考察應聘者對應聘崗位所要求的專業(yè)知識實際掌握的程度。如招聘人事經(jīng)理時專業(yè)知識測驗內容通常包括企業(yè)管理學、人力資源管理學、勞動法學、勞動人事心理學、勞動定額學等。（3）外語考試：分為筆試和口試?！灸芰σ蟆?、 筆試設計與應用的基本步驟筆試一般包括以下幾個基本步驟：1、成立考務小組：負責計劃的制訂、試題的編制、考務的組織等。2、制定筆試計劃計劃內容：筆試的目的和科目確定，試題的設計，試卷的審定、印制與保管；筆試的組織與安排；筆試試卷的裝訂、

22、收存以及閱卷的組織與管理；筆試的經(jīng)費預算與效果預測。3、設計筆試試題4、監(jiān)控筆試過程5、筆試閱卷評分為提高筆試有效性，必須實施規(guī)范細化的閱卷制度，主要包括：（1）制定詳細準確的評分標準與答案（2）根據(jù)考試級別與類型采取多樣化的閱卷方式（3）對筆試試卷結果進行二次或三次審核。6、筆試結果運用：兩種篩選方法：一是逐輪淘汰法；二是比例合分法。2、 筆試存在的問題與主要對策存在的問題：重知識輕能力，重結果輕過程，重識記輕應用等。其實，這些弊端并非來自筆試測驗形式本身，而是主要源于筆試測驗中試題的編制水平。主要對策：從筆試命題機制的流程與程序上講，必須加強以下幾個方面的建設，才能保證筆試試題的針對性與科

23、學性。（一）建立筆試命題的研究團隊（二）針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析（三）根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題（四）實施專家試卷整合與審核制度3、 筆試測驗考試大綱的編制設計考試大綱的基本思路是：在工作崗位分析或構建崗位勝任特征模型的基礎上，并清晰界定各類崗位人員任職資格條件以及知識、能力素質標準的前提下，解決好通過筆試要檢測應聘者哪些方面的知識，哪些方面能力素質的問題。即對人員招聘的選拔筆試，要對“考什么、怎么考”這兩個基本問題做出正確的回答，包括考試的功能、測評要素，以及考試測評的方式方法等內容。4、 建立規(guī)范的閱卷制度閱卷是筆試測驗的重要環(huán)節(jié)。要提高人員選拔筆試測

24、驗的有效性，必須實施細化規(guī)范的閱卷制度。主要包括：1、制定詳細準確的評分標準與答案；2、根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式；3、對筆試試卷結果進行二次或三次審核。5、 試卷分析報告的撰寫試卷分析報告的內容主要包括：1、進行試卷信度、效度、難度和區(qū)分度的分析2、進行考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況3、根據(jù)選拔的需要，進行應聘者個人的試卷分析6、 筆試結果深層次的開發(fā)與應用1、改進選拔錄用方式：逐輪淘汰法、比例合分法。2、多種手段密切結合：將筆試結果同面試結果結合起來；將筆試分析結果同考核與背景調查結合起來。7、 知識測驗的題型設計（一）客觀題優(yōu)點：題目的分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面

25、廣；評分依據(jù)唯一答案，評判更科學、客觀；方便采用電腦閱卷，效率高。缺點：試卷編寫難度大；不易對人的綜合分析、運用能力和文字表達能力進行測試；容易存在一定的漏洞，使應聘者猜測答案，降低了考試的信度；組織一次考試需耗費大量的人力、物力和時間。（二）主觀題優(yōu)點：試題內容綜合度高；具有一定的發(fā)散性，鼓勵應聘者自由發(fā)揮，有利于考察知識的運用能力、深層次的認識思維能力；命題量少，題干比較簡單。缺點：測試內容范圍有限，分值大，每道題目得失對結果影響偏大；沒有統(tǒng)一答案，容易受批閱人自身知識及專業(yè)水平、評判標準等主客觀因素影響；批閱主要靠人工完成，效率低。第三節(jié) 面試的組織與實施第一單元 面試的基本程序【知識要

26、求】1、 面試的概念1、面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。2、面試的特點：（1）以談話和觀察為主要工具；（2）面試是一個雙向溝通的過程；（3）面試具有明確的目的性；（4）面試是按照預先設計的程序進行的；（5）面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。2、 面試的類型1、根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。（1）結構化面試又稱規(guī)范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；（2）非結構化面試是指在面試中事先沒有固定的

27、框架結構，也不使用有確定答案的固定問題的面試；（3）半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。2、根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。3、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。3、 面試的發(fā)展趨勢1、面試形式豐富多樣。2、結構化面試成為面試的主流。3、提問的彈性化。4、面試測評的內容不斷擴展。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展?！灸芰σ蟆?、 面試的基本程序結構完整的面試的程序如下：（一）面試的準備階段1、制定面試指南：包括面試團隊的組建、面試準備、面試

28、問題分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法。2、準備面試問題：確定崗位才能的構成和比重；提出面試問題。3、評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準；確定面試評分表。4、培訓面試考官：培訓內容包括提問技巧、追問技巧、評價標準的掌握等。（二）面試的實施階段1、關系建立階段：在這一階段，面試考官應從應聘者可以預料的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好準備。2、導入階段：在這一階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，進一步緩解應聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備。在本階段常用的是一些開放性問題，使應聘者有較

29、大的自由度。3、核心階段：在這一階段，面試考官通常要求應聘者講述一些關于核心勝任力的事例，面試考官將基于這些事實作出基本的判斷，對應聘者的各項核心勝任能力作出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。4、確認階段：在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。5、結束階段：在面試結束之前，面試考官完成了所有預計的提問之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否還有問題要問，是否還有什么事項需要加以補充說明。（三）面試的總結階段1、綜合面試結果：綜合評價、面試結論。2、面試結果的反饋：了解雙方更具體的要求；關于合同的簽訂；對未被錄用者的信息反饋。3、面試結果的存檔。（四）面試的評價階段面

30、試結束后，應回顧整個面試過程，總結經(jīng)驗，為下一次的面試設計做準備。2、 面試中的常見問題1、面試目的的不明確2、面試標準的不具體3、面試缺乏系統(tǒng)性4、面試問題設計不合理：直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；多項選擇式的問題。5、面試考官的偏見：第一印象（首因效應）；對比效應；暈輪效應（以點帶面）；與我相似心理；錄用壓力。3、 面試的實施技巧1、充分準備2、靈活提問3、多聽少說4、善于提取要點5、進行階段性總結6、排除各種干擾7、不要帶有個人偏見8、在傾聽時注意思考9、注意肢體語言溝通【注意事項】員工招聘時應注意的問題：1、簡歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學歷更重要3、不要忽視求職者的

31、個性特征4、讓應聘者更多地了解組織5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7、關注特殊員工8、慎重做決定9、面試考官要注意自身的形象第二單元 結構化面試的組織與實施【知識要求】1、 結構化面試試題的類型具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。2、 行為描述面試的概念行為描述面試簡稱BD面試，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。這種面試方法在對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去

32、的經(jīng)歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。（一）行為描述面試的實質：1、用過去的行為預測未來的行為2、識別關鍵性的工作要求3、探測行為樣本（二）行為描述面試的假設前提：1、一個人過去的行為最能預示其未來的行為2、說和做是截然不同的兩碼事（三）行為描述面試的要素：1情境（situation），即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務；2目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動；4結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果?！灸芰σ蟆?、 基于選拔性素質模

33、型的結構化面試的步驟（一）構建選拔性素質模型1、組建測評小組，測評小組應包括公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓。2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。5、將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構件選拔性素質模型。（二）設計結構化面試提綱：結構化面試提綱的設計實際上是結構化面試過程中所要提問的問題的設計，它的主要依據(jù)是選拔性素質模型，主要步驟如下：1、將選拔性素質模型分解為一組選拔性素

34、質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。2、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。3、將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。4、編寫結構化面試大綱。（三）制定評分標準及等級評分表以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質水平線與選拔性素質等級的交點為零點，給指標的各個等級賦予相應的分數(shù)，分數(shù)越趨于零，候選人與崗位擬合得越好。（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度1、要求面試考官具有相關專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。2、要求面試官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀地記

35、錄應聘者在面試過程中的各種反應，把握應聘者的特征。3、要求面試考官掌握相關的員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試的發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效的控制面試局面。4、要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會平等。（五）結構化面試及評分根據(jù)應聘者對每一個問題的行為反應，結構化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結果匯總于等級評分表中。（六）決策參照模型指標等級得分情況，對比崗位和候選員工的選拔性素質水平線，為招聘、選拔、安置和晉升進行“人-崗位-組織”匹配的決策。1、淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人。2、

36、對剩下的每位候選人的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和S，并按S由小到大的循序為候選人編號。S越小，編號越小，說明候選人與崗位的匹配越好。3、對S相等的候選人先對比其得正分的指標數(shù)目，得正分的指標越多，越優(yōu)秀，編號排在前面。4、對S相等，得正分的指標數(shù)目也相等的候選人，將得正分的指標的得分相加，得分越高，越優(yōu)秀，編號排在前面。5、根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘的人數(shù)要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。2、 結構化面試的開發(fā)結構化面試的開發(fā)包括：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。3、 結構化面試的應用舉例

37、P1694、 行為描述面試的應用舉例 P171第三單元 群體決策法的組織與實施【知識要求】群體決策法的含義：是指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點：1、決策人員的來源廣泛。2、決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3、群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性?！灸芰σ蟆咳后w決策法的具體步驟一、建立招聘團隊招聘團隊應由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人

38、部門的直接主管組成。確定招聘團隊后，應確定各個招聘人員的評價權重。如采用各位招聘人員互相評價的方法來確定。二、實施招聘測試根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試等。三、作出錄用決策運用群體決策法進行人員錄用的決策分析。第四節(jié) 無領導小組討論的組織與實施第一單元 無領導小組討論的操作流程【知識要求】1、 評價中心方法的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。簡單的說，評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)考評員工對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作的操作程序。評價中心方法被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。評價中心方法的

39、作用：（1）用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工。（2）用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)。（3）用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。2、 無領導小組討論的概念1、無領導小組討論（LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6-9人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。2、無領導小組討論法運用松散群體討論的形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并

40、通過對這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者個性特征。在員工選拔中效果明顯。3、 無領導小組討論的類型無領導小組討論可以從兩個角度進行分類：1、根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論。2、根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。4、 無領導小組討論的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點1、具有生動的人際互動效應；2、能在被評價者之間產生互動；3、討論過程真實，易于客觀評價；4、被評價人難以掩飾自己的特點；5、測評效率高。（二）缺點1、題目的質量影響測評的質量；2、對評價者和測評標準的要求較高；3、應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；4、被評價者的行為仍然有偽

41、裝的可能性。【能力要求】1、 前期準備（6個）1、編制討論題目（1）題目的質量直接影響到無領導小組討論的質量。要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應該具備的特點、技能，根據(jù)這些特點和技能收集和編制有關試題。（2）討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，并且題目的內容不會誘發(fā)被測評者的防御心理。（3）對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗修正，使其真正成為具備科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。2、設計評分表：評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍給出各測評能力指標在總分中的

42、權重和具體分值及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。（1）應從崗位分析中提取特定的評價指標。（測評指標應具有針對性，符合所招聘崗位的要求）（2）評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評官無法在短時間內準確給出評判。（3）確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)、良、中、差四個等級分配分值。3、編制計時表：用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領導小組討論如果被測評人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內（人數(shù)加減時間也要相應的加減）。4、對考官的培訓5、選定場地：滿足安靜、寬敞、明

43、亮等條件。6、確定討論小組：人數(shù)一般為6-9人。應聘同一崗位安排同一組，利于比較，保證公平性。小組成員保持陌生的狀態(tài)。2、 具體實施階段1、宣讀指導語：主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規(guī)范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。2、討論階段：討論中，評分者的觀察要點：發(fā)言內容；發(fā)言的形式和特點；發(fā)言的影響。在考試完畢后，由測評者收回應試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散，最后主考官宣布考試結束。3、 評價與總結考官重點評估幾個方面：1參與程度；2影響力；3決策程序；4任務完成情況；5團隊氛圍和成員共鳴

44、感。討論會有兩個作用：1、通過交換意見，測評者可以補充自己觀察時的遺漏，對被測評者做出更加全面的評價。2、若不同測評者對同一被測評者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。4、 應用實例第二單元 無領導小組討論的題目設計【知識要求】1、 無領導小組討論的原理1、無領導小組討論是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中內在素質只能通過外在行為來衡量。2、通過被評價者的外在表現(xiàn)來反映其內在素質。3、想要做出比較客觀的評價，取決于兩個因素：（1）測評者的知識和經(jīng)驗

45、；（2）被測評者暴露的外在行為的范圍。2、 題目的類型開放式問題；兩難式問題；排序選擇型問題；資源爭奪型問題；實際操作型題目。3、 設計題目的原則聯(lián)系工作內容；難度適中；具有一定沖突性?！灸芰σ蟆繜o領導小組討論的題目設計的一般流程（一）選擇題目類型由于選擇排序型和資源爭奪型問題能較全面地考察被評價者，且比較容易引起爭辯，所以在一般的甄選過程中，特別是甄選企業(yè)中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。（二）編寫試題初稿編寫初稿時特別注意兩個問題：1、團隊合作：成立編寫小組，收集信息，討論形成一致目標。2、廣泛收集資料：方式：與人力資源部門溝通；與直接上級溝通；查詢相關信息。（三）進行試題復

46、查調查所編寫的題目是否曾有過雷同。（四）聘請專家審查心理學專家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某中程度上和實際工作相關，是否適合從事此類工作的人進行討論。主要咨詢以下內容：題目是否與實際工作相關聯(lián)，能否考評出被考評者的能力；如果是資源爭奪型問題或兩難問題，案例是否能均衡；題目是否需要繼續(xù)修改、完善。（五）組織進行試測重點觀測兩個方面：1題目的難易度；2題目的平衡性。測試的成員的選定是重點問題，所選取的員工應和實際目標被評價者有一定的相似性。（六）反饋、修改和完善主要是三個方面的意見：1參與者的意見。它是案例修改和完善的重要

47、依據(jù)。2測評者的意見。它可以用來完善評分表和評分要素。3統(tǒng)計分析的結果。它主要是決定試測的效果，主要是分析信度和效度。第五節(jié) 企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置【知識要求】1、 企業(yè)人力資源配置的概念（一）人力資源配置是指在多種因素綜合作用下，企業(yè)內各個部門實際投入和占用的勞動力總量。根據(jù)經(jīng)濟學原理，按照企業(yè)員工的工作性質，將其勞動活動分為：工藝性勞動；輔助性勞動；技術和管理性勞動。（二）人力資源配置的類型1、從配置方式上看，可分為空間上和時間上的配置；2、從配置性質上看，可分為數(shù)量配置和質量配置；3、從配置成份上看，可分為企業(yè)人力資源的總量與結構配置；4、從配置范圍上看，可分為企業(yè)人力資源的個體配置與整

48、體配置。2、 企業(yè)人力資源配置的意義在企業(yè)生產經(jīng)營的實踐活動中，人力資源的合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿，其最終目標是實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織整體效能。人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開發(fā)的程度，也影響到其他經(jīng)濟資源（包括自然資源和資產資源）合理利用的程度，進而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。3、 企業(yè)員工個體素質的構成年齡；性別；體質（衡量指標：體格、體力、感覺力和知覺力）；性格（基本特征：對現(xiàn)實的態(tài)度；性格的意志特征；性格的情緒特征；情緒的理智特征）；智力；品德?！灸芰σ蟆?、 企業(yè)員工整體素質結構的分析企業(yè)人力資源整體結構具體表現(xiàn)為以下幾種亞結構：年齡