系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師要點(diǎn)小抄打印doc

1、第五章 立項(xiàng)管理項(xiàng)目建議書內(nèi)容 : (l) 項(xiàng)目名稱。 (2) 項(xiàng)目建設(shè)的必要性和依據(jù)。 (3) 頊目目的、 作用及意義。 (4) 項(xiàng)目的國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平和發(fā)展趨勢。 (5) 研究開發(fā) 領(lǐng)域，主要關(guān)鍵技術(shù)，研究(開發(fā))內(nèi)容，技術(shù)方案(關(guān)鍵技術(shù)的研究方法和 采取的技術(shù)路線、工藝流程)和試驗(yàn)地點(diǎn)、規(guī)模、進(jìn)度安排。 (6) 項(xiàng)目的研究開 發(fā)情況，現(xiàn)有工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件。 (7) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主要技術(shù)人員。 (8) 項(xiàng)目起止時(shí)間，最終達(dá)到的目標(biāo)，前景及預(yù)期考核的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。(9) 項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算、用途和用款計(jì)劃。 (10) 其他。項(xiàng)目評估內(nèi)容： (I) 建設(shè)必要性 ,現(xiàn)實(shí)性,可行性和市場預(yù)

2、測的評估 (2) 建設(shè)條件 的評估 . (3) 技術(shù)方案的評估 .(4) 機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理機(jī)制的評估 (5) 社會經(jīng)濟(jì)效果 的評估.(6) 社會效益評估 .(7) 綜合評估 .評估流程 : 1) 成立評估小組 2)開展調(diào)出研究 3) 分析與評估 4)編寫評估報(bào)告第六章 項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理流程： (1) 項(xiàng)目啟動 , 制訂項(xiàng)目章程( 工技： 項(xiàng)目管理方法、項(xiàng) 目管理信息系統(tǒng)、 專家判斷 依據(jù)： 合同、項(xiàng)目工作說明書、 環(huán)境和組織因素 目 的：制定項(xiàng)目章程、選定項(xiàng)目章程)-制定初步的項(xiàng)目范圍說明書(工技： 項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷 in ：項(xiàng)目章程、工作說明書、 環(huán)境和組織因

3、素、組織過程資產(chǎn) out ：初步項(xiàng)目范圍說明書)- (3) 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃(工技：同上 in ：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍說明書_初步、來自各計(jì)劃過程輸出、預(yù)測、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)、工作績效信息Out :項(xiàng)目管理計(jì)劃、配置管理系統(tǒng))- (4) 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行- (5) 監(jiān)督和控制項(xiàng)目( in： 項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績效、績效報(bào)告out :請求變更、項(xiàng)目報(bào)告)T (6)整體變更控制(in :項(xiàng)目管理計(jì)劃、申請變更、工作績效信息、可交付物Out:變更申請被批準(zhǔn)或被拒絕、已批準(zhǔn)更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃、已批準(zhǔn)糾正措施、已批準(zhǔn)預(yù) 防措施、已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)、已批準(zhǔn)的可交付物)(7)項(xiàng)目收尾.(in

4、:項(xiàng)目管理計(jì)劃、合同文件、組織過程資產(chǎn)OUT：最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交、管理收尾和合同收尾、應(yīng)更新組織過程資產(chǎn)) 項(xiàng)目章程內(nèi)容： (1) 基于項(xiàng)目干系人的需求和期望提出的要求 . (2) 項(xiàng)目必須滿 足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求 . (3) 項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由 . (4) 委派的項(xiàng)目 經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級別 . (5) 概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃 . (6) 項(xiàng)目干系人的影 響. (7) 職能組織及其參與 . (8) 組織的,環(huán)境的和外部的假設(shè) . (9) 組織的,環(huán)境 的和外部的約束 . (10) 論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案 ,包括投資回報(bào)率 . (11) 概要預(yù)算 . 項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容： (1) 項(xiàng)

5、目背景如項(xiàng)目名稱、客戶名稱、項(xiàng)目的商業(yè)目的等。(2) 項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo)小組(即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì))和項(xiàng)目實(shí)施小組人員 (3) 項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方 案 (4) 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述 (5) 選擇的項(xiàng)目的生俞周期和 相關(guān)的項(xiàng)目階段 (6) 項(xiàng)目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo) (7) 進(jìn)度計(jì)劃 (8) 項(xiàng)目預(yù)算 (9) 變更流程和變更控制委員會 (10) 溝通管理計(jì)劃 (11) 對于內(nèi)容、范圍和時(shí)間 的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。 (1) 范圍管理計(jì)劃 (2) 質(zhì)量 管理計(jì)劃 (3) 過程改進(jìn)計(jì)劃 (4) 人力資源管理計(jì)劃 (

6、5) 溝通管理計(jì)劃 (6) 風(fēng)險(xiǎn) 管理計(jì)劃 (7) 采購管理計(jì)劃。項(xiàng)目范圍說明書(初步)內(nèi)容 ：(l) 項(xiàng)目和范圍的目標(biāo) (2)產(chǎn)品或服務(wù)的需求和 特性.(3) 項(xiàng)目的需求和可交付物 (4)產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) . (5) 項(xiàng)目的邊界(6)項(xiàng)目約束 條件.(7)項(xiàng)目假設(shè)(8)最初的項(xiàng)目組織.(9)晟初定義的風(fēng)險(xiǎn)(IO)進(jìn)度里程碑(11) 對項(xiàng)目工作的初步分解 (12) 初步的量級成本估算 (13) 項(xiàng)目配置管理的需求 (14) 審批要求 . 項(xiàng)目范圍說明書(詳細(xì))內(nèi)容： 項(xiàng)目的目標(biāo)產(chǎn)品范圍描述項(xiàng)目 的可交付物項(xiàng)目邊界產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的約束條件項(xiàng)目的假定 . 項(xiàng)目計(jì)劃編制工作流程： (l) 明確目標(biāo)(2

7、)成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) (3)工作準(zhǔn)備與信 息收集(4)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn),模板,編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃 . (5) 編寫范圍管理,質(zhì)量 管理,進(jìn)度,預(yù)算等分計(jì)劃 . (6) 把上述分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃 ,然后對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn) 行綜合平衡 , 優(yōu)化 . (7) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃 . (8) 評審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì) 劃. (9) 獲得批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃就成為了項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃 .整體變更活動： 1 )識別可能發(fā)生的變更 2)管理已識別的變更 3)維持所有基線的 完整 4)根據(jù)已審批的變更，更新范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目 5)基于質(zhì)量報(bào)告，控制項(xiàng)目質(zhì)量使其符合標(biāo)準(zhǔn) 6)維護(hù)一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的關(guān)于項(xiàng)

8、目產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫第七章 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目范圍管理流程： (l) 編制范圍管理計(jì)劃( in ：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目范圍說明書 _ 初步、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境因素和組織因素、項(xiàng)目管理計(jì)劃 out: 項(xiàng)目范圍管理 計(jì)劃)T (2)范圍定義(IN:項(xiàng)目章程和初步的范圍說明書.、項(xiàng)目范圍管理計(jì) 劃、組織過程資產(chǎn)、批準(zhǔn)的變更申請 out ：項(xiàng)目范圍說明書 (詳細(xì))、更新的項(xiàng) 目文檔)T (3)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(In:詳細(xì)范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃、組織過 程資產(chǎn)out : WB罰 WBS?典、范圍基準(zhǔn)、更信的項(xiàng)目管理計(jì)劃 )t范圍確認(rèn) (In :項(xiàng)目管理計(jì)劃(項(xiàng)目范圍說明書、wbs、wbs詞典)、可交付

9、物OUT：可接受的項(xiàng)目可交付物和工作、變更申請、更信的WBS和WBS字典)-(5)范圍控制(In :項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績效、績效報(bào)告、已批準(zhǔn)的變更請求Out:變更請求、工作績效、組織過程資產(chǎn)更信、更信的項(xiàng)目管理計(jì)劃) 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容如下 . (1) 根據(jù)初步的項(xiàng)目范圍說明書編制一個(gè)詳細(xì)的 項(xiàng)目范圍說明書的方法 .(2)從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建 WBS 的方法(3)關(guān)于 正式確認(rèn)和認(rèn)可己完成可交付物方法的詳細(xì)說明 (4) 有關(guān)控制需求變更如何落 實(shí)到詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書中的方法 .需求變更常常觸發(fā)整體變更控制過程 . 分解包括以下活動： (1) 識別和分析項(xiàng)目可交付物和與其相關(guān)的工作

10、識別和分 析項(xiàng)目可交付物和與其相關(guān)的工作 . (2) 構(gòu)造和組織 WBS. (3) 把高層的 WBS 工 作分解為低層次的 工作分解為低層次的 , 詳細(xì)的工作單元 . (4) 為 WBS 的工作 單元分配代碼 的工作單元分配代碼 . (5) 確認(rèn)工作分解的程度是必要和充分的 確認(rèn)工作分解的程度是必要和充分的 項(xiàng)目工作分解流程： (1) 識別和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要可交付物 (2) 分解并確認(rèn) 每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì) (3) 確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素 (4) 核實(shí)分解的正確性 .分解工作結(jié)構(gòu)應(yīng)把握如下原則 (1) 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性 , 避免遺漏必要 的組成部分 (2) -

11、個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元 ,避免變叉從屬 (3)相同層 次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì) (4) 工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi) 容(5) 便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要 (6) 最低層工作應(yīng)該具有可比性 是可管理的 ,可定量檢查的 . (7) 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作 (因?yàn)楣芾硎琼?xiàng)目具體工作 的一部分)，包括分包出去的工作.(8) WBS的最低層次的工作單元是工作包 工作分解的目的： 定義工作范圍、定義項(xiàng)目組織、設(shè)定項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、 估算和控制費(fèi)用、估算時(shí)間周期創(chuàng)建WBS勺技術(shù)和工具：1) 分解2)工作分解結(jié)構(gòu)模板3)WBS中的工作包的格式4)滾動波式計(jì)劃安排進(jìn)度 變更產(chǎn)生

12、的原因： 項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化 項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì) ， 有一定的錯(cuò)誤或遺漏市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)，新手段或新 方案項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化客戶對項(xiàng)目 ， 項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生 變化 范圍變更控制的要點(diǎn)： 1)建立范圍基準(zhǔn)，并征得甲方同意。 2)事先建立變更控 制系統(tǒng)和變更控制委員會；3)記錄范圍變更的全過程；4)監(jiān)控項(xiàng)目基準(zhǔn) WBS與 項(xiàng)目實(shí)際工作之間的偏差； 5)對范圍變更申請進(jìn)行甄別； 6)對造成范圍變更的 因素施加影響，使這些變更得到批準(zhǔn)或拒絕； 7) 當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，按變更流 程對實(shí)際的變更進(jìn)行管理，杜絕范圍蔓延。 8)如變更得到批準(zhǔn)，則變更項(xiàng)目的 范圍基

13、準(zhǔn)(重訂范圍基準(zhǔn))和項(xiàng)目計(jì)劃；9)使用配置管理系統(tǒng)等工具對變更進(jìn)行管理范圍控制的技術(shù)和工具： 1)偏差分析 2)重新制訂計(jì)劃 3)變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會 4) 配置管理系統(tǒng)第八章 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理流程： (l) 活動定義(工技：分解、模板、滾動式規(guī)則、專家判斷、 規(guī)劃組成部分In :事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、工作分解 結(jié)構(gòu)Out :活動清單、活動屬性、里程碑清單、請求變更)-活動排序(in :項(xiàng)目范圍說明書、活動清單、活動屬性、里程碑清單、批準(zhǔn)的變更請求Out ：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、活動清單(更新) 、活動屬性(更新) 、請求變更)- (3) 活動 資源估算( I

14、n ：事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、活動清單、活動屬性、資源可 利用情況、項(xiàng)目管理計(jì)劃 Out ：活動資源要求、活動屬性、資源分解結(jié)構(gòu)、資 源日歷、請求變更)- (4) 活動歷時(shí)估算( In ：事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、 項(xiàng)目范圍說明書、活動清單、活動屬性、活動資源要求、資源日歷、項(xiàng)目管理 計(jì)劃 Out ：活動歷時(shí)估算、活動屬性(更新) )- (5) 制定進(jìn)度表( out ：項(xiàng)目進(jìn) 度表(項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖、里程碑圖) )- (6) 進(jìn)度控制 縮短活動的工期方法： (1) 投入更多的資源以加速活動進(jìn)程 . (2) 指派經(jīng)驗(yàn)更豐 富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作 . (3) 減小活動范圍或降低

15、活動要求 . (4) 遁 過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率 .活動排序的方法和技術(shù)： 1)前導(dǎo)圖法(關(guān)鍵路徑法) 2)箭線圖法 3)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模 板 4) 確定依賴關(guān)系 活動歷時(shí)估算的方法和技術(shù)： 1 )專家判斷(德爾菲法，新功能) 2)類比估算 3) 參數(shù)估算 4)三點(diǎn)估算( pert ) 5)后備分析 制訂進(jìn)度計(jì)劃的技術(shù)和工具：1)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析 2)關(guān)鍵路徑法 3)進(jìn)度壓縮 4)假設(shè)情景分析 5)資源平衡 6)關(guān)鍵 鏈法 7) 項(xiàng)目管理軟件 8)應(yīng)用日歷 9)調(diào)整時(shí)間提前和滯后量 10)進(jìn)度模型 進(jìn)度控制的技術(shù)和工具：1)進(jìn)度報(bào)告 2)進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 3)績效衡量 4)項(xiàng)目管理軟件 5)偏差分

16、析 6)進(jìn) 度比較橫道圖 7) 資源平衡 8)假設(shè)情景分析 9)進(jìn)度壓縮 10)制訂進(jìn)度的工具 進(jìn)度(變更)控制的內(nèi)容：(1) 判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)。(2) 對造成進(jìn)度變更的因素施加影響。(3) 查明進(jìn)度是否已經(jīng)改變。(4) 在實(shí)際變更出現(xiàn)時(shí)對其進(jìn)行管理。 進(jìn)度變更管理的步驟：1 )對進(jìn)度變更的影響進(jìn)行評估，對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種 變化朝著有利的方向發(fā)展；2)把評估結(jié)果報(bào)告有關(guān)的各方，由CCB批準(zhǔn)或拒絕變更； 3)確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更； 4)并書面記錄下來變更過程以便對變更進(jìn)行 追蹤。項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤方法：1)基于 WBS和工時(shí)估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。2)建立對項(xiàng)

17、目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。 3)確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。 4) 對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。5)使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。第九章 項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理流程：（1）制定成本管理計(jì)劃T （2）成本估算 -（3）成本預(yù)算T （4） 成本控制發(fā)生成本失控的原因 : （1） 對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足 . 對信息系統(tǒng)工程成本控制的 特點(diǎn)認(rèn)識不足 ,對難度估計(jì)不足 . 工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理 ,一個(gè)大而全的項(xiàng)目 往往導(dǎo)致工期很長 , 而且導(dǎo)致工程實(shí)施的技術(shù)難度太高 , 導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方 面跟不上工程建設(shè)的需要 , 并且建設(shè)單位各都門對信

18、息系統(tǒng)工程的接受能力和 觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要 . 工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺 乏成本意識 ,導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本控制的要求 . 對項(xiàng)目成本的使用缺 乏責(zé)任感,隨意開支,鋪張浪費(fèi). （2）組織制度不健全 . 制度不完善 . 責(zé)任不落 實(shí).缺乏成本控制的責(zé)任感 ,在項(xiàng)目各個(gè)階段和工作包沒有落實(shí)具體的成本控制 人員. 承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工 ,導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督 查不力.（3） 方法問題 . 缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理 的方法 . 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求 ,在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段 對成本控制任務(wù)的要求不明確 , 在項(xiàng)目進(jìn)展的整個(gè)

19、過程中缺乏漣貫性的控制 . 缺乏科學(xué) ,嚴(yán)格 , 明確且完整的成本控制方法和工作制度 . 缺乏對計(jì)算機(jī)輔助 投資控制程序的利用 . 缺乏對計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析 , 并及時(shí)提 供各種需要的狀態(tài)報(bào)告 及經(jīng)驗(yàn)總結(jié) . （4） 技術(shù)的制約 . 由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估 算發(fā)生在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段 , 對項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深, 項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善 ,不能滿足成本估算的需求 . 采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng),與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符 , 或與所得到的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)資料不符 . 項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù) 不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng) , 從而導(dǎo)致計(jì)算成本偏低 . 設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化 , 導(dǎo) 致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成

20、本目標(biāo) . 物資或設(shè)備價(jià)格的上漲 , 大大超過預(yù)期 的浮動范圍 . 項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加 . 對工程實(shí) 施中可能遇見的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足 , 導(dǎo)致實(shí)施成本大量增加 . 項(xiàng)目成本估算的主要步驟： 1）識別并分析成本的構(gòu)成科目 . （2） 根據(jù)已識別的項(xiàng) 目成本構(gòu)成科目 , 估算每一科目的成本大小 . （3） 分析成本估算結(jié)果 , 找出各種可 以相互替代的成本 , 協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系 .成本預(yù)算的步驟： （1） 將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包 . 分 解按照自頂向下 , 根據(jù)占用資源數(shù)量多少而設(shè)置不同的分解權(quán)重 . （2） 將各個(gè)工 作包成本再分配到該工作包

21、所包含的各項(xiàng)活動上 . （3） 確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的 時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃 . 主要根據(jù)資源投入時(shí)間段形成成本預(yù)算計(jì)劃 . 成本估算工技 ：類比估算、確定資源費(fèi)率、自上而下、參數(shù)估算、項(xiàng)目管理軟 件、供貨商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析成本預(yù)算工技： 成本匯總、準(zhǔn)備金分析、參數(shù)估算、資金限制平衡 項(xiàng)目成本預(yù)算遵循原則： （1） 項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ) . （2） 項(xiàng)目成本 預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系 ,必須同時(shí)考慮 項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo) . （3）項(xiàng)目成 本預(yù)算要切實(shí)可行 . （4） 項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性 .項(xiàng)目成本控制內(nèi)容： 對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響 ; 確保變更請求 獲得同

22、意 ; 當(dāng)變更發(fā)生時(shí) , 管理這些實(shí)際的變更 ; 保證潛在的成本超支不 超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金 ; 監(jiān)督成本執(zhí)行 （績效） , 找出與成本基 準(zhǔn)的偏差 ; 準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差 ; 防止錯(cuò)誤的 , 不恰當(dāng)?shù)幕?未批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中 ; 就審定的變更 ,通知項(xiàng)目干系人 采取措施 , 將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) .第十章 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理流程： 質(zhì)量策劃-質(zhì)量保證-質(zhì)量控制 質(zhì)量管理流程： 1 ）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 2）對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控 3）將實(shí)際與標(biāo) 準(zhǔn)對照 4） 糾偏糾錯(cuò) 質(zhì)量計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容： （1）過程邊界:描述過程目的 ,起始和終

23、結(jié) ,其依據(jù) 和成果,所需信息 （如需要） , 以及本過程的負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目干系人 .（2）過程配 置:過程流程圖 ,以便接口和界面分析 . （3）過程測量指標(biāo) : 對過程狀態(tài)進(jìn)行控 制. （4）績效改進(jìn) :目標(biāo)指導(dǎo)過程改進(jìn)活動 .質(zhì)量保證活動內(nèi)容： 1）制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 2）制訂質(zhì)量控制流程 3）提出質(zhì)量保證采用 的方法和技術(shù) 4）建立質(zhì)量保證體系： 建立質(zhì)量保證體系首先應(yīng)明確并在全體員 工中貫徹質(zhì)量方針 ,建立健全對形成質(zhì)量全過程有影響的所有管理者 ,執(zhí)行者 , 操作者的質(zhì)量責(zé)任 , 建立起質(zhì)量保證手冊 , 質(zhì)量 程序文件等書面文件 , 確保與項(xiàng) 目質(zhì)量保證體系有關(guān)人員都得到相應(yīng)的培訓(xùn) , 建立質(zhì)

24、量保證體系的評估制度 , 確 保質(zhì)量保證活動在各部門的有效運(yùn)行 , 制度項(xiàng)目質(zhì)量保證的具 體措施等 項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本步驟： （1）選擇控制對象 .項(xiàng)目進(jìn)展的不同時(shí)期 ,不同階 段,質(zhì)量控制的對象和重點(diǎn)也不相同 ,需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中加以識別和選擇.（2） 為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) . （3） 制定實(shí)施計(jì)劃 , 確定保證措施 . （4） 按計(jì) 劃執(zhí)行 . （5） 對項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測 , 檢查, 并將監(jiān)測的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn) 相比較 . （6） 發(fā)現(xiàn)并分析偏差 . （7） 根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策 :如果監(jiān)測的實(shí)際情況 與標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃相比有明顯差異 , 則應(yīng)采取相應(yīng)的對策 .質(zhì)量控制內(nèi)容：

25、項(xiàng)目質(zhì)量控制活動一般包括：保證由內(nèi)部或外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測 管理的一致性，發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異，消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能被滿 足的原因，審查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以決定可以達(dá)到的目標(biāo)及成本、效率問題，并且需要 確定是否可以修訂項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目的具體目標(biāo)質(zhì)量控制的技術(shù)和工具： 1）測試2）檢查3）統(tǒng)計(jì)抽樣 4）6西格碼 5）因果圖（石川 圖、魚骨圖；問題結(jié)果關(guān)聯(lián)） 6） 流程圖（問題緣由） 7）直方圖（特征相對頻率） 8）檢查表（收集數(shù)據(jù)） 9）散點(diǎn)圖（ 2 變量間關(guān)系） 1 0）排列圖（帕累托圖；發(fā)生 概率） 1 1 ）控制圖（管理圖、趨勢圖；控制界限）1 2）相互關(guān)系圖 13）親和圖 14）樹狀圖（系

26、統(tǒng)圖、家譜圖、組織圖） 15）矩陣圖 16）優(yōu)先矩陣圖 17）過程決策程 序圖 18） 活動網(wǎng)絡(luò)圖第 11 章 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目人力資源管理流程： (1) 項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制 (In ：活動資源估計(jì)、環(huán)境 和組織因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃Out :項(xiàng)目人力資源計(jì)劃：角色和職責(zé)的分配項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計(jì)劃)T (2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建(工技：實(shí)現(xiàn)分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊(duì) out ：項(xiàng)目人員分配、資源日歷、可能 做出的項(xiàng)目管理計(jì)劃更新)T (3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)T 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理(In:項(xiàng)目人 員分配、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、績效報(bào)告、團(tuán)隊(duì)績效評估、組織文化和組織 過程資產(chǎn)Out:已更新

27、的項(xiàng)目管理計(jì)劃、變更請求、已更新的組織過程資產(chǎn)) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)： (1)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目 活動的能力，與此同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效。(2) 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。(3) 創(chuàng)建動態(tài)的、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神 和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗(yàn)和知識。 成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)： (1) 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的 貢獻(xiàn)。 (2) 團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。 (3) 有成文或習(xí)慣的工作流程和 方法，而且流程簡明有效。 (4) 項(xiàng)

28、目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 工作結(jié)果公正公開， 賞罰分明。 (5) 共同制訂并遵守的組織紀(jì)律。 (6) 協(xié)同工作， 也就是一個(gè)成員工作需要依賴于另一個(gè)成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 5 個(gè)階段： (1)形成階段 (2) 震蕩階段 (Storming) (3) 規(guī)范階段 (Norming) (4) 發(fā)揮階段 (Performing) (5) 結(jié)束階段 (Adjouming) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的方法 : 1觀察和交談 2 項(xiàng)目績效評估 3問題清單 優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理： 1)真正理解項(xiàng)目經(jīng)理角色 2)領(lǐng)導(dǎo)并管理團(tuán)隊(duì) 3)依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的 階段，制訂項(xiàng)目計(jì)劃、管理計(jì)劃的執(zhí)行及變更 4)真正

29、理解一把手工程 5)注 重客戶和用戶的參與 1)作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 者的角色，這些角色的工作包括了項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 2) 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時(shí)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識、IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力 ，良好的職業(yè)道德 ， 良好的溝通與表達(dá)能力 ，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。沖突的排列 : (1) 概念階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突。 (2) 計(jì)劃階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突。 (3) 執(zhí)行階段：進(jìn)度沖 突、技術(shù)沖突、資源沖突。 (4) 收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、個(gè)人沖突。 沖突

30、的根源 : 在項(xiàng)目管理環(huán)境里，沖突是不可避免的。沖突的根源包括對稀缺 資源的爭搶、進(jìn)度的優(yōu)先級的不同以及每個(gè)人不同的工作方式與風(fēng)格。除此之 外，沖突的根源還有如下因素。 (1)項(xiàng)目的高壓環(huán)境。 (2)責(zé)任模糊。(3)存在多 個(gè)上級。 (4) 新科技的使用。關(guān)于沖突的解決 1)影響沖突解決的因素 (l) 沖突的重要性與強(qiáng)度 (2) 解決沖突的 時(shí)間壓力 (3) 涉及沖突各方的位置 (4) 基于長期解決沖突還是短期解決沖突的動 機(jī)2)沖突的解決方法 (l) 問題解決 (2) 合作(3) 強(qiáng)制(4) 妥協(xié)(5) 求同存異(6)撤退第 12 章 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理流程：(1)溝通計(jì)劃編制-(2)

31、信息分發(fā)-(3)績效報(bào)告-(4)項(xiàng) 目干系人管理(in:項(xiàng)目管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、組織過程資產(chǎn)Out:問題解決、 項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃(更新) 、組織過程資產(chǎn) ) 阻礙有效溝通的因素： (l) 溝通雙方的物理距離 (2) 溝通的環(huán)境因素 (3) 缺乏清晰 的溝通渠道 (4) 復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu) (5) 復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語 (6) 有害的態(tài)度。 溝通管理計(jì)劃編制過程： (l) 確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通， 誰需要什么信息，什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送出去。 (2) 描述信息收集和 文件歸檔的結(jié)枸。 (3) 發(fā)送信息和重要信息的格式， 主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案： 獲得信息的訪問方法。通常，

32、溝通計(jì)劃編制的第一步就是千系人分析，得出項(xiàng) 目中溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進(jìn) 行計(jì)劃編制。溝通管理計(jì)劃的主要內(nèi)容 : (l) 項(xiàng)目干系人溝通要求。 (2) 對要發(fā)布信息的描述， 包括格式、內(nèi)容和詳盡程度 (3) 信息接收的個(gè)人或組織 (4) 傳達(dá)信息所需的技術(shù) 或方法，如備忘錄、 電子郵件和或新聞發(fā)布等。 (5) 溝通頻率， 如每周溝通等。(6) 上報(bào)過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈(名 稱)。(7) 隨項(xiàng)目的進(jìn)展對溝通管理計(jì)劃更新與細(xì)化的方法。 (8) 通用詞語表。 項(xiàng)目干系人管理的方法 : (l) 通過調(diào)查項(xiàng)目干系人需求和期望可

33、以了解項(xiàng)目干系 人的目標(biāo)、目的和溝通層次。在溝通管理計(jì)劃中，對這些需求和期望進(jìn)行識別、 分析和記錄。 (2) 在進(jìn)行干系人溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要充分理解干系人的需求以 便充分與干系人合作，以達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。 (3)在進(jìn)行干系人管理中，應(yīng)使用溝 通管理計(jì)劃中為每個(gè)項(xiàng)目干系人確定的溝通方法。面對面會議是與項(xiàng)目干系人 討論、解決問題的域有效方法。如果不需要進(jìn)行面對面會議或進(jìn)行面對面會議 不可行時(shí)(例如國際項(xiàng)目) 則可利用電子郵件或者傳真的方式進(jìn)行。 (4) 對千 系人管理的主要目標(biāo)是促進(jìn)干系人對項(xiàng)目的理解與支持，使干系人了解項(xiàng)目的 進(jìn)展和有可能帶來的影響。第 13 章 合同管理合同分類： 信息系統(tǒng)范圍

34、 ( 總承包合同、單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同、分包合同 ) 項(xiàng)目付 款方式(總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同)合同索賠分類： 索賠目的(工期索賠、費(fèi)用索賠)索賠依據(jù)(合同規(guī)定索賠、 非合同規(guī)定索賠)索賠業(yè)務(wù)性質(zhì)分類(工程索賠、商務(wù)索賠)索賠處理方式(單 向索賠、總索賠)索賠程序： (1) 提出索賠要求 (28 天以內(nèi)) (2)報(bào)送索賠資料 (3) 監(jiān)理工程師答復(fù)(4) 監(jiān)理工程師逾期答復(fù)后果 (5) 持續(xù)索賠 (6) 仲裁與訴訟。項(xiàng)目采購管理過程： (1)編制采購計(jì)劃。 (2)編制詢價(jià)計(jì)劃 (3) 詢價(jià)、招投標(biāo)。 (4) 供方選擇 (5) 合同管理和收尾。系統(tǒng)運(yùn)行安全與保密的層次構(gòu)成按粒度從粗到細(xì)的排

35、序是 ：系統(tǒng)級安全、資源 訪問安全、功能性安全、數(shù)據(jù)域安全。15、配置管理 配置管理計(jì)劃編制步驟： 為給定項(xiàng)目制訂軟件配置管理過程計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該與組 織的上下文、可應(yīng)用的約束、普遍接受的指南、項(xiàng)目的本質(zhì)(例如規(guī)模和關(guān)鍵 性)保持一致。覆蓋的主要活動包括軟件配置標(biāo)識、軟件配置控制、軟件配置 狀態(tài)報(bào)告、軟件配置審計(jì)、軟件發(fā)布管理與交付。 配置管理計(jì)劃內(nèi)容：配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件資源、配置 項(xiàng)計(jì)劃、基線計(jì)劃、交付計(jì)劃、備份計(jì)劃、配置審計(jì)和評審、變更管理等。變 更管理委員會(Change Control Board, CCB審批該計(jì)劃配置識別的內(nèi)容(步驟) ： 1)識別需要受控的軟件配

36、置項(xiàng)。 (2) 給每個(gè)產(chǎn)品和它 的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標(biāo)識。 (3) 定義每個(gè)配置項(xiàng)的重要特征以及識別 其所有者。 (4) 識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則 (5) 建立和控制基線。 (6) 維 護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系 配置管理方案的步驟： 1)組建配置管理方案構(gòu)造小組 2)對目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解評 估 3)配置管理工具及其供應(yīng)商評估 4)制訂實(shí)施計(jì)劃 5)定義配置管理流程 6)全 面實(shí)施 配置管理工作活動(項(xiàng)目失控原因) ：1)制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃。 2)確定配置標(biāo) 識規(guī)則。 3)實(shí)施變更控制。 4)報(bào)告配置狀態(tài)。 5)進(jìn)行配置核實(shí)和審計(jì)。 6)進(jìn)行 版本管理和發(fā)行管理。強(qiáng)

37、制性國家標(biāo)準(zhǔn)代號為GB,推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)代號為 GB/T,國家標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)性技術(shù)文件代號為GB/Z，國軍標(biāo)代號為GJB16、變更管理 變更管理的主要步驟： 1)提出并接受變更申請 2)對變更初審 3)變更方案論證 4)項(xiàng)目變更控制委員會審核 5)發(fā)出變更通知并實(shí)施 6)變更實(shí)施的監(jiān)控 7)變更效 果的評估 8)判斷變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道 變更流程： 1)變更申請。 應(yīng)記錄變更的提出人、 日期、 申請變更的內(nèi)容等信息。2) 變更評估。 對變更的影響范圍、 嚴(yán)重程度、 經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。3) 變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。4)變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在

38、受控狀態(tài)下實(shí)施變更。5)變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、 相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。6)溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出 的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。 項(xiàng)目經(jīng)理控制相關(guān)變更的方法： 對變更影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施如計(jì)算 出需要招聘的人數(shù)，對新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控，對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行 分析并及時(shí)采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤。項(xiàng)目變更產(chǎn)生原因 ：(l) 產(chǎn)品范圍(成果)定義的過失或者疏忽。 (2) 項(xiàng)目范圍 (工作)定義的過失或者疏忽。 (3) 增值變更。 (4) 應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回 避計(jì)劃。(5) 項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不 _致帶來的被動調(diào)整。 (6) 外部事件。18、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理過程內(nèi)容： (1) 風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃：決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管 理活動。(2) 風(fēng)險(xiǎn)識別： 判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會影響項(xiàng)目， 并以書面形式記錄其特點(diǎn) (3) 定性風(fēng)險(xiǎn)分析：對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，以 便于隨后的進(jìn)一步分析或行動。 (4) 定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就識別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目總體 目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。 (5) 應(yīng)對計(jì)劃編制：針對項(xiàng)目目標(biāo)制訂提高機(jī)會、 降低威脅的方案和行動。 (6)