(創(chuàng)業(yè)指南)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)平臺建立內(nèi)部合作的銷售團隊

1、咱由（創(chuàng)業(yè)指南）打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 的企業(yè)平臺建立內(nèi)部合作的銷售團隊20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)平臺建立內(nèi)部合作的銷售團隊企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能 力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這壹切的取得離不開市場壹線沖鋒陷陣的營銷將士。成功 的企業(yè)，壹般均有高效的團隊；失敗的企業(yè)，壹定能于營銷團隊中找到根源。營銷團隊中存于的問題建設(shè)高效團隊，首先應(yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊中存于的問題。通過對國內(nèi)眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營銷團隊中主要存于以下十大問題：壹、營銷人員積極性不高，責

2、任心不強，執(zhí)行力差二、拉幫結(jié)派，獨霸壹方三、團隊矛盾重重，形不成合力四、坐吃費用，營銷腐敗五、人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下六、人員流動大，優(yōu)秀人才留不住七、客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走八、惡意控制銷售進度，賺取提成、獎勵九、短期行為，無打造品牌意念；重結(jié)果，不重過程；重銷售，不重市場十、竄貨、亂價，擾亂市場秩序營銷團隊如此“傷痕累累 "， 其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。營銷團隊 出現(xiàn)問題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績效團隊建設(shè)往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。于這里，主要想換壹種思維

3、，從體制、機制改革出發(fā)，談?wù)劯咝I銷團隊的建設(shè)。營銷團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力首先，我們見壹個案例：隆力奇成功的奧秘。江蘇隆力奇生物科技股份XX 公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司發(fā)展20 年來平均每年以40% 之上的增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2007 年，隆力奇營業(yè)收入達到69.68 億元人民幣。于眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。隆力奇取得如此成功，其奧秘何于？很多人百思不得其解，壹個靠“蛇粉 " 起家， 身居常熟壹小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競爭，它怎么有發(fā)

4、展的機會呢？通過研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內(nèi)部多級承包模式"是其快速發(fā)展的重要原因。90 年代， 隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制模式，可是隨著競爭加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制，公司產(chǎn)品已經(jīng)無法和外資強勢品牌和國內(nèi)低價產(chǎn)品進行競爭。90 年代末到 2003 年， 隆力奇采取直營分公司模式運作，使得企業(yè)快速增長。2003 年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛。2003 年 11月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營分公司的運營模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司運營模式。營銷團隊和

5、公司雙方變成了壹種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。這種變革，壹方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了運營風險；另壹方面也給予營銷團隊承包的公司更多運營自主權(quán)。隆力奇把盈虧責任和運營權(quán)下放到營銷團隊手中，且于團隊中導(dǎo)入分級承包，共同分擔運營風險和責任。目前，隆力奇于國內(nèi)市場上有大小承包市場倆、三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特的銷售模式，將3 萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系于壹起。于這種新的內(nèi)部合作模式下，營銷團隊很快實現(xiàn)了個人富裕，試想公司能不發(fā)達嗎？解放營銷團隊生產(chǎn)力，釋放營銷人員潛能，其威力不可想想。目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)均存于很多內(nèi)部合作成功的案例。企業(yè)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，成就員工的“老板夢

6、 "，不僅很有必要，而且很有可能。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必要性：目前大多數(shù)企業(yè)的營銷部門是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)團隊代表公司執(zhí)行區(qū)域市場的銷售管理工作。企業(yè)銷售業(yè)績目標是通過營銷團隊完成，但由于營銷團隊僅僅是“打工者 " ， 其責任心、壓力、動力不足以全力投入實現(xiàn)營銷目標。通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營銷團隊的關(guān)系，調(diào)動營銷人員的積極性，提高營銷人員的責任心。從營銷團隊存于的問題及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來的效果來見，企業(yè)鼓勵營銷團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全必要。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行性：當今社會，每個人內(nèi)心深處均有做老板的夢想，均想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如壹定的經(jīng)濟基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)等，

7、作為單個人是很難具備這樣的條件的。營銷團隊對企業(yè)、對產(chǎn)品、對市場均比較熟悉，雙方也相互了解，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對公司的風險其實比 較小。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤可能被團隊分解了，實際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分 得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的壹部分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)是大贏，對員工是大贏，上上下下是共贏。通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營銷團隊行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益均明顯提高，其原因何于呢？1 、角色變了打工者變成“老板 " ，真正成了企業(yè)的“主人 " 。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟體制改革，自實行聯(lián)產(chǎn)承包責任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆

8、的變化，這壹切均是因為體制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動起來了，勞動生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是壹樣的。2 、目標明確了于傳統(tǒng)的直線職能營銷組織下，營銷團隊是上下級的雇傭關(guān)系，公司的目標雖然分解為營銷團隊的目標，但壓力和責任是不壹樣。團隊于此情況下，總有完成、完不成目標無所謂的思想，最多是少壹些獎金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊是打心眼地接受目標。3 、激勵加大了于傳統(tǒng)的營銷團隊激勵方面，壹般多是基本工資+ 提成（或獎金）模式，基本工資只和崗位級別有關(guān)，提成（或獎金）和銷售目標達成關(guān)聯(lián)。由于企業(yè)大多于目標設(shè)計上冒進，于團隊獎勵上保守，營銷團隊的激勵機制不合理（例如變動的提成獎金太少，

9、或者目標過高獎勵不可企及），團隊缺少完成目標的動力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負，所以激勵作用加大了。4 、主動性增強了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團隊自己的事業(yè)。付出就能得到回報，營銷團隊工作的積極 性明顯增強，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場上出現(xiàn)問題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提升。5 、費用使用合理了壹般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費用政策也非常清楚了。營銷團隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費用投入，因為賺錢是自己的，花費也是自己的。所以，營銷團隊對費用投入和產(chǎn)出就會做真實、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負責任，甚至

10、發(fā)生營銷腐敗。內(nèi)部合作模式的建立壹、內(nèi)部合作的幾種形式：企業(yè)內(nèi)部合作時，營銷團隊和企業(yè)的隸屬關(guān)系改變程度非常關(guān)鍵，壹般團隊獨立程度越高，需要團隊投入的資源就越多，團隊的責任、風險和收益也就越大；團隊對企業(yè)的依附性越大，需要團隊投入的資源就越少，團隊的責任、風險和收益就越小。根據(jù)內(nèi)部合作程度的不同，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能夠采取以下幾種模式：1 、目標責任制企業(yè)和營銷團隊之間維持現(xiàn)有的上下級關(guān)系，營銷團隊仍然以公司身份開展業(yè)務(wù)運營。但目標績效考核更加明確，雙方簽訂目標責任書，約定營銷團隊應(yīng)該完成的目標，公司應(yīng)提供的支持，完成目標后團隊的收益。于這種模式下，產(chǎn)品是公司的，市場投入是公司的，團隊也以工資、獎金形式

11、得到回報，但營銷團隊的激勵比傳統(tǒng)的營銷團隊明顯清晰、加大。-1和企業(yè)隸屬關(guān)系團隊費用投入團隊風險團隊壓力和積極性團隊收益分配+ +2 、承包運營制企業(yè)和營銷團隊之間已經(jīng)不是簡單的上下級隸屬關(guān)系，企業(yè)和營銷團隊就某壹區(qū)域市場或某壹產(chǎn)品簽訂承包運營協(xié)議，營銷團隊仍然以公司的名義進行運作。但營銷團隊獨立對市場開拓、市場維護負責，公司和營銷團隊同時對市場進行投入。營銷團隊具有了相對獨立運營的資格，也擔任自負盈虧的責任。承包運營制模式特征表-2和企業(yè)隸屬關(guān)系團隊費用投入團隊風險團隊壓力和積極性團隊收益分配+3 、合作運營制企業(yè)和營銷團隊已經(jīng)不是上下級關(guān)系，而變成了合作伙伴關(guān)系，公司和營銷團隊共同組建公司

12、，以獨立的運營主體開展市場運營。公司能夠以資金或產(chǎn)品入股，營銷團隊以管理和資金入股等，營銷團隊負責運作市場，公司負責監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營銷團隊的壓力和積極性明顯加大，但又不同于獨立的經(jīng)銷商，團隊和企業(yè)“魚水情深 "、“榮辱和共"。合作運營制模式特征表-3和企業(yè)隸屬關(guān)系團隊費用投入團隊風險團隊壓力和積極性團隊收益分配+4 、內(nèi)部經(jīng)銷商制企業(yè)和營銷團隊的關(guān)系發(fā)生本質(zhì)變化，營銷團隊變成經(jīng)銷商，代理銷售公司的產(chǎn)品。營銷團隊對公司、對產(chǎn)品熟悉，對企業(yè)存于較深感情，同時公司也認同營銷團隊的業(yè)務(wù)能力和道德品行。企業(yè)將市場運營權(quán)優(yōu)先授于營銷團隊，營銷團隊享受經(jīng)銷商的待遇。此模式屬

13、于富含感情的新型經(jīng)銷商合作關(guān)系。內(nèi)部經(jīng)銷商制模式特征表-4和企業(yè)隸屬關(guān)系團隊費用投入團隊風險團隊壓力和積極性團隊收益分配 +二、內(nèi)部合作方案的設(shè)計：企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新的內(nèi)部合作關(guān)系，首先要設(shè)計完善的合作方案，不然，可能導(dǎo)致雙方的合作不成功，甚至連優(yōu)秀的營銷團隊也離開了公司。內(nèi)部合作方案設(shè)計應(yīng)該包含如下的內(nèi)容：1 、合作方式的選擇究竟選擇什么樣的合作方式？是變革壹小步，仍是作出巨大變革？這些要取決于公司的規(guī)模、市場地位、營銷團隊的實力和能力、以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。合作方式的選擇標準是于可控的前提將企業(yè)和營銷團隊的優(yōu)勢發(fā)揮最大化。2 、合作對象的選擇不是所有的營銷團隊均適合進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的

14、，企業(yè)建立內(nèi)部合作關(guān)系時，壹定要考慮營銷團隊的實際情況。能夠內(nèi)部合作的營銷團隊壹般具有能力比較強，有壹定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，忠誠于公司，有較強的進取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。3 、合作內(nèi)容的確定設(shè)計合作方案壹定要清晰約定合作的內(nèi)容，包括合作的區(qū)域市場、合作的時間期限、合作的產(chǎn)品及價格等內(nèi)容。同時，必須明確雙方的權(quán)利、責任。4 、合作投入和收益合作方案中，也必須明確公司投入什么，營銷團隊投入什么，特別是公司現(xiàn)有的產(chǎn)品庫存、資金、賬款應(yīng)該怎么辦，運營的收益應(yīng)該如何分配，分配的時間，如何兌現(xiàn)等內(nèi)容。此部分是雙方合作的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。5 、禁止行為方案中必須規(guī)范營銷團隊哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰(zhàn)略

15、發(fā)展和品牌形象的行為。三、內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入：1 、合作協(xié)議簽訂設(shè)計好內(nèi)部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關(guān)系確認下來，對雙方也是壹種約束。因為當下企業(yè)和營銷團隊均存于“誠信 "的問題，內(nèi)部合作最忌諱的是政策改變，所以， 壹定要簽訂合作協(xié)議。2 、試點導(dǎo)入企業(yè)和營銷團隊的內(nèi)部合作，這種體制的變革不管對企業(yè)仍是營銷團隊，均會有壹定風險性，對現(xiàn)有市場發(fā)展會產(chǎn)生壹定的影響。建議企業(yè)，采取逐步導(dǎo)入的方式，首先于壹些條件相對成熟、成功幾率比較大的區(qū)域市場和營銷團隊試點，待驗證成功后，再復(fù)制推廣。3 、平穩(wěn)過渡內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入仍要注意市場的平穩(wěn)過渡，不能因為新模式的導(dǎo)入，得罪了原有的客戶

16、，甚至影響到消費者的利益。新模式轉(zhuǎn)換時，市場的交接、客戶的交接、庫存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等均非常重要。交接不當，可能毀掉壹個市場。4 、核算結(jié)算新模式的導(dǎo)入比較關(guān)鍵的仍有企業(yè)和營銷團隊之間如何核算、結(jié)算，特別是沒有獨立實體的營銷團隊。建立固定的核算、結(jié)算制度很重要。如果因為核算結(jié)算不順暢，可能影響到市場的發(fā)展，雙方的合作關(guān)系。5 、評估改進任何壹種合作模式，均不會是完美的，所以要定期評估雙方的合作，發(fā)現(xiàn)合作中的問題，改進合作方案。通過評估改進，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權(quán)利、責任，優(yōu)化分配機制，保證雙方的長期、穩(wěn)定合作共贏。內(nèi)部合作的管控和轉(zhuǎn)化壹、內(nèi)部合作可能帶來的

17、問題：內(nèi)部合作既能夠發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，釋放營銷團隊的生產(chǎn)力，帶來企業(yè)和營銷團隊的共贏，但也可能帶來壹些問題。主要有：1 、營銷團隊市場短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場的長期發(fā)展；2 、不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；3 、弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產(chǎn)，傷害公司利益；4 、偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。二、內(nèi)部合作的管控：企業(yè)內(nèi)部合作，仍沒有完全切斷營銷團隊和企業(yè)的隸屬關(guān)系，營銷團隊的行為對公司的發(fā)展仍然影響密切。所以，針對內(nèi)部合作可能存于的問題，企業(yè)仍應(yīng)該對內(nèi)部合作的營銷團隊進行管控。企業(yè)對內(nèi)部合作營銷團隊的管控方式能夠分為行政管控、戰(zhàn)略管控、操作管

18、控、財務(wù)管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對營銷團隊主要領(lǐng)導(dǎo)人進行任免、升遷、 調(diào)換等，以實現(xiàn)對內(nèi)部合作營銷團隊的管控。戰(zhàn)略管控主要是對營銷團隊的區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核，實施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對營銷團隊的客戶開發(fā)、廣告宣傳活動、促銷活動等日常運營活動通過申請、審批、督查等方式進行控制。 財務(wù)管控是對營銷團隊采取預(yù)算控制、費用利潤等財務(wù)指標考核控制、資金管理控制等。內(nèi)部合作管控要達到如下目的：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要壹致；市場發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風險能降低等。三、內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化：內(nèi)部合作是企業(yè)發(fā)展到壹定階段的產(chǎn)物，合作模式適合了，確實能夠促進企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的前進，需要再次改變甚至取消內(nèi)部合作模式。隆力奇的多級承包模式雖