epc總包項(xiàng)目工作總結(jié)工作范文

1、epc 總包項(xiàng)目工作總結(jié)篇一：EPC項(xiàng)目總結(jié)目錄目錄 1第一章 EPC 的概念 2第二章 組織結(jié)構(gòu) 2第三章 各個(gè)方面的管理 6第一節(jié) 設(shè)備材料管理 6一、設(shè)備材料管理在 EPC總承包項(xiàng)目中的作用和地管料材備設(shè)目項(xiàng)包承總 EPC二理 7三.設(shè)備材料管理是EPC總承包項(xiàng)目的效益 8第二節(jié) 前期財(cái)務(wù)工作 10一、國(guó)際工程承包項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn) 10二 、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的財(cái)務(wù)工作 12第三節(jié) 總承包的風(fēng)14一、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)成因 .14二、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理 15第四章 注意的問(wèn)題 17一、正確理解EPC總價(jià)固定的含義 17二、總包合同中隨機(jī)備件等的確定 18三、總分包合同的支付及其銜接

2、19四、履約保函的有效期及臨時(shí)驗(yàn)收起點(diǎn)問(wèn)題 19五、國(guó)內(nèi)實(shí)行EPC項(xiàng)目的問(wèn)題和對(duì)策 20六、國(guó)際EPC項(xiàng)目注意的問(wèn)題和對(duì)策 24第五章 總承包的戰(zhàn)略 26一、中建八局實(shí)施工程總承包的現(xiàn)狀 26二、培育和推廣總承包管理模式的具體措施 26三、加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力 28第六章 成功案例 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) . 31一、項(xiàng)目實(shí)施舉措 321 、人才本地化和勞動(dòng)力本地化。 322 、加強(qiáng)與當(dāng)?shù)刈稍冴?duì)伍的合作與配合。 323 、加強(qiáng)分包管理與協(xié)調(diào)工作。 324 、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理。 . 325 、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度管理和控制。 336 、加強(qiáng)索賠工作。 33二、實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì) 331 、加強(qiáng)

3、工程總承包項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作。 332 、加強(qiáng)對(duì) FIDIC 合同條件的掌握和應(yīng)用。 343 、加強(qiáng)項(xiàng)目管理研究，規(guī)范項(xiàng)目管理流程。 345 、加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外大型工程總承包公司的合作。 35第一章 EPC 的概念所謂EPC合同，即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工合同，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、 施工、 安裝和調(diào)試， 直至竣工移交的總承包模式。這種合同模式起源于 20 世紀(jì) 60 年代。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購(gòu)，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計(jì)( engineering ) ，工程材料和設(shè)備的采購(gòu) ( proc

4、urement ) 以及工程施工 ( construction )直至最后竣工，并在交付業(yè)主時(shí)能夠立即運(yùn)行。從EPC的實(shí)踐看，即使業(yè)主付由的合同價(jià)格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)的做法。對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，雖然這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會(huì)獲得較高的利 潤(rùn)。第二章 組織結(jié)構(gòu)1. 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是EPC工程項(xiàng)目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中承擔(dān)合同項(xiàng)目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)按照項(xiàng)目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項(xiàng)目工作周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限額等合同要求全面完成合同項(xiàng)目任務(wù)，為顧客提供滿

5、意服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理按照公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項(xiàng)目組的工作。 根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、 時(shí)間和內(nèi)容，對(duì)開工項(xiàng)目自開工準(zhǔn)備至竣工驗(yàn)收， 實(shí)施全過(guò)程、 全面管理。項(xiàng)目經(jīng)理主要工作任務(wù)1) 在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項(xiàng)目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題。項(xiàng)目管理培訓(xùn)制定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，確保項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)滿足履約的需要。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，任命項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人員并確定其職責(zé)。1) 負(fù)責(zé)執(zhí)行政府的法律、法規(guī)和指令等，負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)主的指令。項(xiàng)目經(jīng)理圈子負(fù)責(zé)項(xiàng)目的資源組織與調(diào)配，制定和實(shí)施項(xiàng)目薪酬 2)方案，建立項(xiàng)目績(jī)效考核機(jī)制。3) 審

6、批項(xiàng)目質(zhì)量文件、環(huán)境文件和項(xiàng)目安全和職業(yè)健康文件，定期審查體系的有效性。4) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策工作，指導(dǎo)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、 施工、開車以及項(xiàng)目的質(zhì)量管理、 財(cái)務(wù)管理、 進(jìn)度管理、 投資管理、行政管理等各項(xiàng)工作，對(duì)項(xiàng)目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，并及時(shí)采取措施處理項(xiàng)目出現(xiàn)的問(wèn)題。合同履約過(guò)程中，定期審查合同履行狀態(tài)。5) 定期向公司的項(xiàng)目上級(jí)主管部門報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況及項(xiàng)目實(shí)施中的重大問(wèn)題，并負(fù)責(zé)請(qǐng)求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項(xiàng)目實(shí)施中的重大問(wèn)題。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟6) 負(fù)責(zé)合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、財(cái)務(wù)結(jié)算，組織編制項(xiàng)目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項(xiàng)目的完工報(bào)告。2.

7、 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。在項(xiàng)目經(jīng)理不在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，全面履行項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)工作，對(duì)所承擔(dān)的項(xiàng)目技術(shù)問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同的施工、設(shè)計(jì)修改、工程交接、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)結(jié)算工作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的主要工作任務(wù)1) 領(lǐng)導(dǎo)工程施工技術(shù)工作，審定施工組織設(shè)計(jì)、施工方案，指導(dǎo)并審定技術(shù)方案組編制的相關(guān)技術(shù)文件。2) 參與項(xiàng)目質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康保證體系建立并在施工部的實(shí)施，組織質(zhì)量、環(huán)境、安全和職業(yè)健康的專題分析會(huì)議。 負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、 技術(shù)、 施工等專題會(huì)議或例會(huì)。3) 參與分包的招標(biāo)工作。協(xié)調(diào)各個(gè)分包商的工作，依據(jù)分包管理手冊(cè)對(duì)各個(gè)分包的現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)行

8、管理。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并適時(shí)調(diào)整工程計(jì)劃，確定工期保證措施。4) 授權(quán)范圍內(nèi)簽訂項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的小額材料、設(shè)備的采購(gòu)、施工分包、設(shè)計(jì)變更修改、工程量增減變更等工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子5) 領(lǐng)導(dǎo)合同變更的技術(shù)工作并獲得業(yè)主的批準(zhǔn)。審核、評(píng)估并落實(shí)業(yè)主或業(yè)主代表有關(guān)施工的指示。6) 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目所有技術(shù)信息的管理工作。3. 采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改的審核，投標(biāo)文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購(gòu)合同的商務(wù)審查。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的分包計(jì)劃、投資控制，采購(gòu)的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用指標(biāo)。負(fù)責(zé)與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。采購(gòu)經(jīng)理的主要工作任務(wù)1) 在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費(fèi)控大

9、綱和項(xiàng)目資金使用計(jì)劃書。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2) 按項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用分解，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)后形成分項(xiàng)工程預(yù)算，并下達(dá)到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工經(jīng)理，作為項(xiàng)目各階段費(fèi)用控制的依據(jù)。3) 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，定期監(jiān)測(cè)和分析費(fèi)用發(fā)展的趨勢(shì)，并就費(fèi)用使用狀態(tài)、費(fèi)用使用計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理。4) 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大變更時(shí)，配合進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)用估算和商務(wù)談判。5) 根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃，編制采購(gòu)計(jì)劃書和詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，明確項(xiàng)目采購(gòu)工作的范圍、分工、采購(gòu)原則、程序和方法。6) 選擇合格的設(shè)備/ 材料供應(yīng)商，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，如合同要求，還需報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。7) 編制和審查投標(biāo)/ 招標(biāo)文件的商務(wù)文件。負(fù)責(zé)采購(gòu)招標(biāo)

10、、合同簽訂。8) 組織設(shè)備/ 材料的催交、檢驗(yàn)、監(jiān)制、運(yùn)輸、驗(yàn)收、交接工作。9) 會(huì)同項(xiàng)目控制經(jīng)理，制訂項(xiàng)目總體控制目標(biāo)，并檢查執(zhí)行。10) 編制采購(gòu)?fù)旯?bào)告。4. 安全總監(jiān)安全總監(jiān)的職責(zé)1) 是獨(dú)立的安全控制單位，向控制經(jīng)理匯報(bào)，必要時(shí)直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理圈子2) 負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目安全管理體系，并定期對(duì)體系有效性進(jìn)行檢查和審核。按計(jì)劃開展相關(guān)控制工作，保證現(xiàn)場(chǎng)人員、材料和工藝達(dá)到要求的安全標(biāo)準(zhǔn)。3) 享有包括停止施工的控制權(quán)力。4) 負(fù)責(zé)對(duì)工人進(jìn)行安全教育、培訓(xùn)和考核工作。組織每周安全例會(huì)與每周安全檢查。5) 負(fù)責(zé)工程施工和臨時(shí)設(shè)施的安全驗(yàn)收工作。監(jiān)督施工過(guò)程的安全防護(hù)措施落實(shí)，安全隱患

11、的整改。篇二：EPC項(xiàng)目管理工作總結(jié)EPC 項(xiàng)目管理工作總結(jié)各位領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)工程師：首先，非常感謝大家這一個(gè)多月來(lái)在工作上對(duì)我不惜辛勞的教導(dǎo)和生活上無(wú)微不至的關(guān)心和幫助。工作上，各位是各個(gè)崗位的專家，又是我們的指導(dǎo)老師，感謝大家對(duì)我們所付出的一切。特別感謝這個(gè)月我的指導(dǎo)老師，其豐富的專業(yè)知識(shí)、 一絲不茍的學(xué)習(xí)和敬業(yè)精神， 讓我感觸很深、 受益匪淺。下面，我就這一個(gè)多月時(shí)間關(guān)于EPC工程總承包項(xiàng)目的學(xué)習(xí)和工作情況向大家作一匯報(bào)：一、學(xué)習(xí)中的幾點(diǎn)體會(huì)施工過(guò)程影響的因素方方面面，在我從事的這一個(gè)月的施工管理實(shí)踐過(guò)程中，認(rèn)為以下兩個(gè)方面對(duì)施工管理的作用很大。1 、現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)度協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度就向一個(gè)樂(lè)團(tuán)指揮

12、家，他要統(tǒng)籌考慮，有計(jì)劃的安排各項(xiàng)工作和工程，以保證工程建設(shè)的順利進(jìn)行。如果現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度不合理或隨心所欲，那整個(gè)的施工過(guò)程將會(huì)混亂，不但容易引起質(zhì)量事故和安全事故，而且極容易造成進(jìn)度拖延、成本增加。2 、對(duì)外關(guān)系的處理工程建設(shè)不但涉及到承包單位、建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位和供應(yīng)商，而且也可能會(huì)涉及到政府有關(guān)部門及相關(guān)一些單位，因此對(duì)外協(xié)調(diào)關(guān)系將很重要。以上這兩點(diǎn)是我這一個(gè)月的工作過(guò)程對(duì)一些問(wèn)題的體會(huì)或淺顯認(rèn)識(shí)。當(dāng)然，總承包管理是一門系統(tǒng)的學(xué)科，它涉及到方方面面，而且影響的因素也會(huì)千變?nèi)f化，處理的方法也因人、因工程、因時(shí)間、因施工水平、因經(jīng)驗(yàn)會(huì)千差萬(wàn)別，還需要在以后的工程實(shí)踐中不斷地學(xué)習(xí)。二、對(duì)施

13、工質(zhì)量控制的認(rèn)識(shí)施工質(zhì)量控制對(duì)于EPC總承包工程，是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要確保實(shí)現(xiàn)工程的質(zhì)量目標(biāo)，必須做好施工階段的質(zhì)量控制。本文從質(zhì)量策劃、控制、檢查、改進(jìn)和預(yù)防等環(huán)節(jié)，淺談對(duì)施工階段篇三：EPC項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)EPC 工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)小結(jié)EPC 工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。工程總承包出發(fā)點(diǎn)是以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。工

14、程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計(jì)（或深化設(shè)計(jì)） 、采購(gòu)、施工以及調(diào)試驗(yàn)收的管理.EPC 模式的特點(diǎn)其實(shí)也就是他的出發(fā)點(diǎn)，就是獲取更多的利潤(rùn)，EPC模式也是成功實(shí)施BT、BO砌目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BO砌目中的B就等于EPC只有通過(guò)EPC莫式經(jīng)歷了建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收交付的全過(guò)程管理，才能夠真正掌握項(xiàng)目建造的全部成本要素。施工總承包項(xiàng)目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)的空間，承建商只是通過(guò)施工方案優(yōu)化控制項(xiàng)目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過(guò)程只是整個(gè)建設(shè)過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此他的作用也是有限的。對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目而言，更加重要的是總承包商有機(jī)會(huì)通過(guò)把握設(shè)計(jì)優(yōu)化機(jī)會(huì)以及

15、EPC的一體化降低整個(gè)工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。 操作過(guò)程中分為施工前的準(zhǔn)備和施工過(guò)程的工作幾個(gè)主要步驟： 施工前的準(zhǔn)備：1 ：工程總承包模式 2：總包商的融資策略與項(xiàng)目資金管理3 ：工程總承包投標(biāo)策略 4：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理施工過(guò)程的工作： 1：工程總承包的深化設(shè)計(jì)管理 2：工程總承包中的分包商管理3 ：工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理 4：工程總承包的采購(gòu)管理5 ：總承包的組織管理體系我局承建了省水電設(shè)計(jì)院總承包的泵站更新改造工程，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學(xué)習(xí)的精神順利圓滿的完成了施工任務(wù)，但過(guò)程中暴露許多問(wèn)題和不足之處

16、，還是值得我們自身總結(jié)的，主要集中在以下幾個(gè)方面： 1 ：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理在合同談判的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮由于外部環(huán)境的變化，特別是近幾年由于物價(jià)上漲被別快，甚至超出了我們?cè)谡型稑?biāo)中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期，這就要求我們?cè)谡型稑?biāo)過(guò)程中加強(qiáng)一些風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，努力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證自身的合理利潤(rùn)。2 ：工程總承包的深化設(shè)計(jì)優(yōu)化問(wèn)題作為設(shè)計(jì)總承包的核心問(wèn)題， 對(duì)設(shè)計(jì)的優(yōu)化 （或深化設(shè)計(jì)）重要性不言而喻，可以說(shuō)是最重要的一環(huán)，這一步驟直接影響下游的采購(gòu)和施工成本高低，設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)派遣即有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)又有現(xiàn)場(chǎng)施工管理的人員進(jìn)行綜合考慮，才能達(dá)到最大的設(shè)計(jì)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最大利益，在實(shí)際操作過(guò)程中，設(shè)計(jì)往往由于人員經(jīng)驗(yàn)不足

17、或者重視程度不夠等原因，沒能達(dá)到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題由于EPC模式已成為工程建設(shè)中比較高的境界，對(duì)于分包商及其工作組成員的素質(zhì)要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對(duì)新情況的應(yīng)變能力、對(duì)大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。而能夠達(dá)到這一要求的很多都是行業(yè)內(nèi)有信譽(yù)、有實(shí)力的大分包商，他們有經(jīng)驗(yàn)也有條件對(duì)一線具體工作步驟進(jìn)行大膽技術(shù)創(chuàng)新， 從而提高整個(gè)過(guò)程的利潤(rùn)， 實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的全力

18、支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。4 ：工程總承包的綜合管理問(wèn)題項(xiàng)目管理班EPC工程總承包是整個(gè)項(xiàng)目的核心和大腦，子的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，EPC的項(xiàng)目經(jīng)理要求的是對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。在項(xiàng)目中，通常由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)包括設(shè)計(jì)、 工程構(gòu)件、 設(shè)備制造或供貨及施工等諸多環(huán)節(jié)。雖然對(duì)各專業(yè)承包商的行為進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問(wèn)題留給分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中逐步解決?？偝邪瘫仨毐ＷC各分包商的工程在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理上的準(zhǔn)確銜接。并且這是一種雙重的制約關(guān)系；反過(guò)來(lái)，項(xiàng)目機(jī)器能否順利高效的運(yùn)行也是衡量工程總