中日家族企業(yè)的異同

1、 1 / 4 中日家族企業(yè)治理模式的比較與啟示 比較 1.企業(yè)管理模式 中國(guó)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中“領(lǐng)導(dǎo)”和“家長(zhǎng)”的角色混淆,在企業(yè)管理中有意或無(wú)意地以家族倫理替代企業(yè)倫理。家族企業(yè)內(nèi)形成類(lèi)似家庭倫理中的長(zhǎng)幼與輩分秩序,并建立以血緣關(guān)系為主線(xiàn)的特殊主義信任以維系這種內(nèi)部管理體系。依據(jù)血緣關(guān)系和能力,按照血親(自家人和自己人)-宗親(親戚朋友)-鄉(xiāng)親(同鄉(xiāng)和熟人)-生人的順序,形成一個(gè)由親到疏、由近及遠(yuǎn)的信任關(guān)系網(wǎng);與此對(duì)應(yīng),把各種人安排到企業(yè)的高層(核心層)-中層(第二層)-低層(最外層)-底層(連緣地帶)等不同層級(jí)上,信任等級(jí)越高,在企業(yè)中的權(quán)力和地位也越高。這種差序式管理(人治)人事不

2、是根據(jù)客觀(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn),而是根據(jù)老板與下屬的關(guān)系,即使他們不是親戚也是如此。顯然,雖然每個(gè)成員在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)都以正式的組織中的身份和角色存在,表面上看企業(yè)內(nèi)的人際交往、工作分派、資源分配和權(quán)責(zé)歸屬等活動(dòng),都遵循正式身份和組織規(guī)則運(yùn)行,但實(shí)際上,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心對(duì)成員所定位的關(guān)系和身份,才是家族企業(yè)用人和利益分配決策的真實(shí)主導(dǎo)因素。當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),為減輕壓力,往往是從人際關(guān)系網(wǎng)的最外圍開(kāi)始,由外向內(nèi)地逐步犧牲各層級(jí)員工的利益,如裁員、減薪等就常常由疏到親、由遠(yuǎn)及近。在家族企業(yè),各層級(jí)成員面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)不同。但每一層級(jí)的成員都可感覺(jué)到未來(lái)職業(yè)生涯的不確定性,趨利避害的本能使企業(yè)內(nèi)部容易形成各種非正

3、式群體,出現(xiàn)垂直的向上依附與水平的拉幫結(jié)派現(xiàn)象。一旦發(fā)現(xiàn)外界有更好的機(jī)會(huì),企業(yè)中的員工極易出現(xiàn)跳槽行為,且都是一幫一派地離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)。日本家族的成員既包括有血緣關(guān)系的人,又包括經(jīng)營(yíng)共同體內(nèi)沒(méi)有血緣關(guān)系的人,家族對(duì)待兩者沒(méi)有明顯的不同。因此,在作為經(jīng)營(yíng)共同體的日本家族企業(yè)內(nèi),家族成員與非家族成員的待遇也基本無(wú)異,企業(yè)普遍采用的是模擬血緣家族的管理方式,其“終生雇傭”、“年功序列”等充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。所謂“終身雇傭”是日本家族企業(yè)勞資雙方之間存在的一種不成文的隱性契約,是資方對(duì)勞方終身承擔(dān)的義務(wù),雇主不到萬(wàn)不得已的地步絕不輕易解雇員工。如松下電器公司在日本經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期,家族老板松下幸之助寧愿將

4、當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量減少一半也不解雇一名員工。與“終身雇傭”相配套的分配制度是“年功序列”制度,企業(yè)成員的地位和工資待遇是隨著年功的積累而逐步提高的。由于“終身雇傭”導(dǎo)致勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏,日本企業(yè)經(jīng)常輔以企業(yè)辦福利的形式換取員工的忠 2 / 4 誠(chéng)心和集團(tuán)意識(shí),促進(jìn)企業(yè)與員工的長(zhǎng)期合作,密切員工之間的關(guān)系和加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。因此在日本,企業(yè)常常被稱(chēng)做“會(huì)社”,會(huì)社就是大家賴(lài)以生存的社團(tuán)。家族企業(yè)看起來(lái)更像一個(gè)大家庭,有著和諧的人際關(guān)系,對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和績(jī)效的提高,顯然具有極其重要的作用。 2.職業(yè)經(jīng)理人模式 受傳統(tǒng)家族文化的熏陶和浸染,中國(guó)家族企業(yè)主往往不相信外人,很難吸收優(yōu)秀的非家族成員進(jìn)入管理

5、層。由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)大都集中在家族成員的手中,在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)由家族成員為核心的狹隘團(tuán)體。企業(yè)在各種約束條件下只好用家族化管理替代制度化管理,用人只能是“唯親是舉”,難以做到“唯才是舉”,因此在決策中,企業(yè)主“一言堂”現(xiàn)象也就不可避免。當(dāng)然,中國(guó)家族企業(yè)管理社會(huì)化進(jìn)程艱難的原因是多方面的,并不僅僅在于社會(huì)的特殊信任發(fā)達(dá)而普遍信任缺乏,中層管理人員缺乏是其中的一個(gè)重要紐結(jié)。中國(guó)傳統(tǒng)的“學(xué)而優(yōu)則仕”、“寧當(dāng)雞頭不當(dāng)牛尾”的觀(guān)念,很多人才不愿從事具體繁瑣的管理工作,導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)中層管理人員不足。早在財(cái)閥時(shí)代,日本家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者與家督一起管理企業(yè),到第二代,企業(yè)主就退到幕后,做一個(gè)所有者

6、式的被動(dòng)股東,企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)就交給領(lǐng)薪的家督。據(jù)說(shuō)18世紀(jì)時(shí)大阪的一些商人之間甚至互簽協(xié)議,不將企業(yè)的控制權(quán)交給子女。到20世紀(jì)30年代,家族企業(yè)不再將高層管理位置留給家族成員的做法在日本已蔚然成風(fēng)。第二次世界大戰(zhàn)后,隨著美國(guó)在日本實(shí)行解散財(cái)閥等改革措施,日本絕大多數(shù)企業(yè)都由專(zhuān)業(yè)人士管理,如豐田、三井等公司都聘請(qǐng)業(yè)界富有盛名的職業(yè)經(jīng)理人掌管企業(yè),真正做到了職業(yè)經(jīng)理人有職有權(quán),并且企業(yè)中的大多數(shù)中、下層管理職位也由外聘的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)任,家族企業(yè)管理的社會(huì)化也帶來(lái)了決策的民主化和科學(xué)化。日本家族企業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化對(duì)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了極其重要的作用。 3.企業(yè)傳承模式 子承父業(yè)模式仍然是中國(guó)家族企業(yè)的主

7、流傳承模式,如格蘭仕集團(tuán)的梁慶德、梁昭賢,萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球、魯偉鼎,方太集團(tuán)的茅理翔、茅忠群,紅豆集團(tuán)的周耀庭、周海江等。即便是在臺(tái)灣最大家族企業(yè)中,99%的總裁也都是讓自己的親生兒子做接任者。只要親生兒子有足夠的能力經(jīng)營(yíng)好企業(yè),繼承企業(yè)無(wú)可厚非,但問(wèn)題在于并不是家族企業(yè)中的每一位“少帥”都能勝任經(jīng)營(yíng)管理者的崗位,何況 3 / 4 對(duì)某一特定的家族企業(yè)來(lái)說(shuō),即使一代或幾代的“少帥”富有經(jīng)營(yíng)才能,也不能保證代代少帥都能夠管理好企業(yè),父?jìng)髯訕I(yè)的情結(jié)極易導(dǎo)致家族企業(yè)“富不過(guò)三代”。日本的長(zhǎng)子并不完全由先天血緣秩序決定,而是從諸子(包括養(yǎng)子和婿養(yǎng)子)中擇優(yōu)選出,且日本對(duì)養(yǎng)子(婿養(yǎng)子)沒(méi)有父系血緣限制,

8、這使優(yōu)選機(jī)制在日本家族企業(yè)的傳承過(guò)程中能夠很好地發(fā)揮作用。日本家族將家業(yè)傳給養(yǎng)子(婿養(yǎng)子)而不是親生兒子的比例高達(dá)25%34%,如松下電器、豐田等都曾經(jīng)這樣做過(guò)。長(zhǎng)子繼承制度內(nèi)含的優(yōu)選機(jī)制和家族企業(yè)管理的社會(huì)化使日本的家族企業(yè)能夠沖破狹隘的家族牢籠,企業(yè)名義上是創(chuàng)業(yè)者家族的,但其實(shí)質(zhì)已經(jīng)社會(huì)化,社會(huì)化的家族企業(yè)自然有可能延續(xù)百年。中日兩國(guó)不同的家產(chǎn)繼承模式很容易造成兩國(guó)家族企業(yè)的規(guī)模出現(xiàn)差異。比如在其他條件不變情況下,甲企業(yè)和乙企業(yè)分別是中日兩個(gè)家庭擁有的家族企業(yè),兩個(gè)家庭都有兩個(gè)兒子,兩家企業(yè)的初始規(guī)模和增長(zhǎng)幅度一樣。假設(shè)30年為一代。那么,經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展,甲企業(yè)和乙企業(yè)的規(guī)模一樣大。到第

9、30年時(shí),兩家企業(yè)都面臨著家產(chǎn)繼承和企業(yè)傳承問(wèn)題。由于日本實(shí)行的是長(zhǎng)子繼承制度,乙企業(yè)由一個(gè)人繼承,規(guī)模不受影響;中國(guó)實(shí)行的是諸子均分制度,甲企業(yè)不得不被拆分為兩份,拆分后的每個(gè)企業(yè)規(guī)模只有乙企業(yè)的二分之一。不難看出,經(jīng)過(guò)的代數(shù)越多,兩國(guó)家族企業(yè)規(guī)模差距也越大。以福布斯2004年世界500家最大公司中的中日企業(yè)規(guī)模為例,中國(guó)內(nèi)地入選500大的公司只有14家,全部為國(guó)有企業(yè),而日本入選的公司則有83家,大多數(shù)有家族背景;日本規(guī)模最大的公司是有家族背景的豐田汽車(chē),中國(guó)最大的有家族背景的公司是香港的和記黃埔。 啟示 1.重視家族傳統(tǒng)文化.作為社會(huì)組織資源的作用家族雖然不是現(xiàn)代社會(huì)組織,但是中國(guó)人世代

10、被編織在其中,對(duì)于許多中國(guó)人來(lái)說(shuō)這是他們的生存方式。中國(guó)現(xiàn)代化的阻力來(lái)自家族,動(dòng)力也來(lái)自家族。中國(guó)企業(yè)發(fā)展尤其是家族企業(yè)的發(fā)展,由傳統(tǒng)的家族式經(jīng)營(yíng)向現(xiàn)代化的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化是必然的趨勢(shì)。但這絕對(duì)不意味著中國(guó)傳統(tǒng)的家族文化就完全是現(xiàn)代化的消極因素,海外華人企業(yè)帶有家族文化特色的成功管理經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明,個(gè)人對(duì)家族的忠誠(chéng)和高度的責(zé)任感也是寶貴的文化資源。 2.發(fā)揮家族傳統(tǒng)文化,促進(jìn)企業(yè)人本化管理.日本家族企業(yè)員工一旦歸屬于一個(gè)團(tuán)體就要全身心地投入,這主要?dú)w功于他們從集體中得到了安全感。日本企業(yè)為員工提供各種恩惠,員工入保健工會(huì)、住公司住房、參加公司職員的共同旅 4 / 4 行、職工退休有養(yǎng)老金等。人本化管理

11、對(duì)于提高企業(yè)績(jī)效起到了關(guān)鍵作用。中國(guó)的宗族組織的締結(jié)方式是直接的,中國(guó)人以類(lèi)似的方式加入單位組織及其他社會(huì)團(tuán)體,但是,由宗族組織形成的家族企業(yè)采用的是差序化管理,依據(jù)血緣、親緣、地緣、友緣人為地將員工劃分為“自己人”和“外人”,管理的區(qū)別對(duì)待,導(dǎo)致了人本化管理存在差異,阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此,中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)更多的吸收國(guó)外先進(jìn)的管理文化,堅(jiān)持以人為本的管理理念和平等對(duì)待員工的原則,強(qiáng)化員工的歸屬感。 3.企業(yè)管理由家族化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變.日本企業(yè)也是從家族企業(yè)起家的,但是家族管理在日本經(jīng)濟(jì)的較早時(shí)期就被專(zhuān)業(yè)化管理取代。這種專(zhuān)業(yè)化管理在財(cái)閥仍然歸家族所有時(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn),企業(yè)實(shí)際上由企業(yè)的家督管理,家督往往與控股家族沒(méi)有關(guān)系。第二次世界大戰(zhàn)以后,日本企業(yè)大多數(shù)都是實(shí)施所有權(quán)與管理權(quán)相分離。從國(guó)際上的實(shí)踐來(lái)看,管理的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化對(duì)于促進(jìn)家族企業(yè)