如何建立一個(gè)管理型的組織

1、如何建立一個(gè)管理型的組織如何建立一個(gè)管理型的組織?(2009-11-17 10:49:02)除簽：組織前提角色財(cái)經(jīng)我們都清楚地看到，制造汽車的是工人而不是工程師或經(jīng)理， 滅火 的是消防員而不是消防大隊(duì)長(zhǎng)，但是我們大家也很清楚，戰(zhàn)場(chǎng)上開槍的是士兵， 但一個(gè)好的軍官對(duì)戰(zhàn)斗結(jié)果的影響，可能是一個(gè)士兵的若干倍。一個(gè)軍官對(duì)戰(zhàn)斗影響的結(jié)果，是通過(guò)軍事布置，通過(guò)士氣調(diào)整，通過(guò) 行動(dòng)指揮來(lái)實(shí)現(xiàn)的。同樣的道理，公司的管理，無(wú)非也就是經(jīng)理與員工之間如 何通過(guò)工作布置，士氣調(diào)整以及行動(dòng)指揮來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一個(gè)過(guò)程?，F(xiàn)在我們關(guān)心的問(wèn)題是，公司的管理如何才能使這一過(guò)程實(shí)現(xiàn)高效？經(jīng) 理層的行為能夠影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)增值

2、？建立一個(gè)管理型組織的意義就在于此，讓經(jīng)理層對(duì)員工行為的影響是 正值，而不是負(fù)值。從這個(gè)意義上講，很多企業(yè)都不是管理型組織，而是權(quán)力 型組織，經(jīng)理在“指揮員工”而不是在幫助員工創(chuàng)造價(jià)值。弄不清價(jià)值觀管理與事實(shí)管理，會(huì)導(dǎo)致員工動(dòng)機(jī)混亂癥從員工的角度看，任何時(shí)刻都存在著大量的“選擇”：選擇的意思是，有 很多路徑可供員工去行動(dòng)，每一種路徑的結(jié)果是不一樣的。選擇的第二層意思 是，選擇了一個(gè)路徑，就意味著對(duì)另一個(gè)路徑的放棄。選擇之所以有意義，是因?yàn)橛心繕?biāo)或目的，沒(méi)有目標(biāo)的管理毫無(wú)意義。所 以，員工的任何一個(gè)選擇，實(shí)際上是管理層在“目標(biāo)”方面幫助員工決策的結(jié) 果。舉個(gè)例子，我們走路要邁腳，邁腳是因?yàn)橐男?/p>

3、，寄信是因?yàn)橐獋鬟f信息。 從過(guò)程上看，每一步行動(dòng)都是為了一個(gè)小目標(biāo)，而每一個(gè)小目標(biāo)又通向大目標(biāo)， 直至終點(diǎn)。從這個(gè)過(guò)程看，員工任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都面臨兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是如何選擇？ 一個(gè)是如何行動(dòng)？每一個(gè)小目標(biāo)都是通向最終目標(biāo)的，所以管理就分為兩類： 對(duì)最終目標(biāo)的認(rèn)同或不認(rèn)同，是價(jià)值觀管理，而對(duì)最終目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，是事實(shí) 管理或者叫行動(dòng)管理。令人遺憾的現(xiàn)實(shí)是，我們存在著兩種誤區(qū)：第一、之所以很多企業(yè)不是管理型組織，是因?yàn)樗麄儧](méi)有對(duì)管理做這樣的 分類，從而只做了事實(shí)管理，而不做價(jià)值觀管理。第二、即使他們做價(jià)值觀管理，也只是把員工對(duì)小目標(biāo)的認(rèn)同與不認(rèn)同當(dāng) 成價(jià)值觀，而不是把員工對(duì)最終目標(biāo)的認(rèn)同或不認(rèn)同當(dāng)成價(jià)

4、值觀。比如，一個(gè) 員工在小目標(biāo)的時(shí)候，動(dòng)機(jī)是經(jīng)濟(jì)利益，但其實(shí)對(duì)大多數(shù)人而言，經(jīng)濟(jì)利益并 不是最終目的，而是實(shí)現(xiàn)諸如安全，成就或者名聲的手段。凡是覺(jué)得員工不好管，凡是覺(jué)得人心混亂的地方，大多都是因?yàn)楣芾碚吲?不清價(jià)值觀管理，導(dǎo)致員工動(dòng)機(jī)混亂癥。行動(dòng)決策，如何把上級(jí)的決策執(zhí)行下去?管理是團(tuán)隊(duì)行為，很多人認(rèn)為，所謂團(tuán)隊(duì)行為，就是組織可以剝奪個(gè)人的 部分選擇權(quán)，這句話只對(duì)了一部分。組織可以剝奪的是個(gè)人的部分行動(dòng)權(quán)，但 組織不能夠剝奪任何員工的價(jià)值觀決定權(quán)。這也是為什么會(huì)出現(xiàn)管理混亂的原 因，因?yàn)榧词鼓愕男袆?dòng)權(quán)是正確的，但價(jià)值觀決策不一致，員工就會(huì)行使價(jià)值 觀決定權(quán)來(lái)“對(duì)抗”。所以，管理的有效性就會(huì)出現(xiàn)

5、一種奇特的現(xiàn)象。比如十個(gè)人造一艘船， 如果大家的價(jià)值決策不一致，各執(zhí)已見，那么，最后可能什么也造不出來(lái)。但 如果大家都認(rèn)同，價(jià)值決策一致，那么成功的可能性反而更大。這就是做公司關(guān)鍵點(diǎn)。公司上層的決策，如何能被下級(jí)所認(rèn)同？要研究這 一行為，需要從四個(gè)方面考慮：第一：權(quán)力。雖然權(quán)力的重要作用，是在保證決策作出之后，強(qiáng)制性地獲得認(rèn)同，但我覺(jué)得權(quán)威的作用還是被大大夸大了，正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)，很大程度上是為“沖突爭(zhēng)議準(zhǔn)備”的，而不是為“管理”準(zhǔn)備的。但管理中，很多經(jīng)理人卻過(guò)分使用權(quán)力來(lái)“管理”。第二：組織忠誠(chéng)。“我們”與“你們”的區(qū)別，就是組織忠誠(chéng)度的體現(xiàn)，如果有人說(shuō)財(cái)務(wù)人員很辛苦，他就是在把人分為“財(cái)務(wù)部

6、（我們）”“非財(cái)務(wù) 部（他們）”兩類，而他說(shuō)財(cái)務(wù)人員很辛苦的這種行為，表明了他是忠誠(chéng)于“財(cái) 務(wù)組織”。這樣造成的結(jié)果是，組織的整體就被肢解了，總有人認(rèn)為我的部門比別的部門重要，于是部門之間的“忠誠(chéng)”造成了部門之間的沖突。特別是這樣的 人在公司高層的時(shí)候，他的“忠誠(chéng)”偏見會(huì)導(dǎo)致組織的偏見。第三：信息與反饋。很多決策之所以流產(chǎn)，并不是因?yàn)闆Q策本身，而是因?yàn)樾畔⒌牧鲃?dòng)受限，但只要存在人與人之間的差別，傳遞信息的錯(cuò)誤，就會(huì)永 遠(yuǎn)發(fā)生，所以，執(zhí)行者通過(guò)直接對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，然后主動(dòng)尋求信息，讓信息在目 標(biāo)導(dǎo)向的環(huán)境中流動(dòng)，就可以大大降低信息的失真。第四：培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的，是讓組織成員依靠自己的判斷來(lái)決策，是讓

7、組織成員通過(guò)理解來(lái)認(rèn)同最終目標(biāo)。只要相同的要素在決策中重復(fù)出現(xiàn)，培訓(xùn)就 適用于員工的決策過(guò)程，也就是價(jià)值觀的選擇與行動(dòng)能力。培訓(xùn)有如下功能：1、可以向受訓(xùn)者提供決策所需要的事實(shí)要素。2 、可以向受訓(xùn)者提供思維的參考框架。3 、可以向受訓(xùn)者傳授“公認(rèn)的”解決問(wèn)題的方法。4 、可以向受訓(xùn)者傳輸制定決策所依據(jù)的價(jià)值觀。組織與個(gè)性：決策前提比決策重要企業(yè)實(shí)際上由三種人組成：企業(yè)家，員工與顧客。企業(yè)家的獨(dú)特特征是，他們的決策最終控制著員工的行動(dòng)；員工的獨(dú)特特征是，他們向組織貢獻(xiàn)時(shí)間 與精力，換取報(bào)酬；顧客的特征是，用金錢換取組織的產(chǎn)品。每個(gè)人參與組織的時(shí)候，都有其獨(dú)特的個(gè)人動(dòng)機(jī)。比如一個(gè)制鞋廠的目標(biāo) 就

8、是制出優(yōu)質(zhì)的鞋子，這個(gè)目標(biāo)是誰(shuí)的？企業(yè)家的還是員工的，還是客戶的？結(jié)論是，其實(shí)是誰(shuí)的并不重要，重要的是，這個(gè)目標(biāo)是不是組織的！組織是管理中最容易被誤解的最重要的概念之一。組織是什么？在我看 來(lái)，組織是一群人彼此溝通和彼此聯(lián)系的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)向個(gè)人提供大量決策 信息，包括決策前的前提，目標(biāo)和態(tài)度，組織還預(yù)測(cè)其它成員的舉動(dòng)，并向成 員提供一系列穩(wěn)定與易于理解的預(yù)期值。社會(huì)學(xué)家把這一模式稱為“角色體系”舉個(gè)例子，如何訂立下一個(gè)合同？是自己訂，還是交給下屬去訂？訂之 前要做什么準(zhǔn)備？有什么原則？下一個(gè)做好之后，后面的又如何處理？這一系 列決策問(wèn)題會(huì)形成一個(gè)累積效應(yīng)，對(duì)組織的行為模式形成影響。外星人一定

9、很好奇，我們?yōu)槭裁窗焉鐣?huì)描述成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是組織經(jīng) 濟(jì)。畢竟每一個(gè)人的行為，不僅包含著短期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，更包含著為組織目標(biāo) 作貢獻(xiàn)的社會(huì)性目標(biāo)。組織成功的一個(gè)必要條件就是，每一個(gè)人在決策的時(shí)候， 不僅考慮著自己的組織目標(biāo)，同時(shí)也考慮著公司的長(zhǎng)期目標(biāo)。但是社會(huì)學(xué)的研究表明，這是不可要求的，而只能被交換，那就是組織通 過(guò)一個(gè)交易模式考慮個(gè)人的成長(zhǎng)與利益。作為一種交換，員工會(huì)自動(dòng)地考慮組 織的目標(biāo)與利益，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)自己在組織中的地位與名望。角色的概念，提供了人類行為的標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)學(xué)解釋：船長(zhǎng)之所以要與沉船同 歸于盡，是因?yàn)樗J(rèn)可自己的船長(zhǎng)身份，而船長(zhǎng)身份在組織上，有著明確的社 會(huì)文化對(duì)船長(zhǎng)的預(yù)期。身份認(rèn)

10、同越明確，社會(huì)對(duì)“好船長(zhǎng)”的評(píng)價(jià)體系越明確， 人們就越有強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)與身份“同歸于盡”。如果我們把社會(huì)影響看成是各種決策前提的影響，那么，角色論的難題就 迎刃而解了。角色或身份是對(duì)個(gè)人制定決策時(shí)依據(jù)的某些前提的具體說(shuō)明，而 不是全部說(shuō)明。除非把前提當(dāng)成基本單元，否則，角色理論就會(huì)犯一個(gè)與經(jīng)濟(jì)理論正好相 反的錯(cuò)誤：不給理性留任何余地。正確的做法應(yīng)當(dāng)是，如果我們根據(jù)前提來(lái)定 義角色，那么，當(dāng)事人就能夠在行動(dòng)時(shí)留有思考的余地，并納入他的知識(shí)、需 求和情緒等元素，全力發(fā)揮自己的才華。這就是決策分析的重要性，決策應(yīng)當(dāng)是管理的入口：決策前提比決策更重 要。這樣看來(lái)，組織是什么，不過(guò)就是如何平衡“報(bào)酬”與員工貢獻(xiàn)之間的一 個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。