績(jī)效管理知識(shí)概括

1、第一章績(jī)效:績(jī)效是產(chǎn)出和行為的綜合,即組織、部門(mén)或員工控制下的,與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。績(jī)效管理:一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程;一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功的概率的思路或方法?？?jī)效評(píng)價(jià):特指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí),選擇有效的評(píng)價(jià)方法,由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織,群體及個(gè)人績(jī)效做出判斷的過(guò)程。選擇:績(jī)效的性質(zhì):多因性多維性動(dòng)態(tài)性績(jī)效管理內(nèi)涵:兩個(gè)層級(jí)?第二章績(jī)效管理工具的演變:表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡選擇:KPI:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效效果的關(guān)鍵指標(biāo),它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解纏身格的具有可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和

2、活動(dòng),不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值租用的績(jī)效指標(biāo)。3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。第四章1選擇領(lǐng)導(dǎo)情景理論:四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:2指示:高任務(wù)-低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3推銷(xiāo):高任務(wù)-高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 4參與:低任務(wù)-高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5授權(quán):低任務(wù)-低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種下屬:1 下屬既有能力又不愿意完成某項(xiàng)任務(wù),這時(shí)是低度成熟階段 2 下屬缺乏完成某項(xiàng)任務(wù)的能力,但是愿意從事這項(xiàng)任務(wù)3 下屬有能力但

3、不愿意從事某項(xiàng)任務(wù)4 下屬既有能力又愿意完成某項(xiàng)任務(wù),這時(shí)是高度成熟階段選擇路徑-目標(biāo)理論:四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)選擇建設(shè)性溝通:溝通是在不損害人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的,具有解決特定問(wèn)題的作用,屬于建設(shè)性溝通建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通洗洗的完全性原則和對(duì)稱(chēng)性原則建設(shè)性溝通的三個(gè)合理定位原則;對(duì)事不對(duì)人的定位原則責(zé)任導(dǎo)向的定位原則事實(shí)導(dǎo)向的定位原則建設(shè)性溝通中的積極傾聽(tīng)技巧:解釋向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同簡(jiǎn)要概括對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容綜合對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容得出一個(gè)結(jié)論站在對(duì)方角度進(jìn)行大膽的設(shè)想積極傾聽(tīng)的8點(diǎn)建議:為聽(tīng)做好準(zhǔn)備培養(yǎng)自己的興趣傾聽(tīng)主要的觀點(diǎn)以批評(píng)的態(tài)度聽(tīng)集中注意力,避免分心善于做筆

4、記幫助說(shuō)者克制自己關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):1.能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來(lái)2.能夠向員工提供指導(dǎo)的信息反饋,提供改進(jìn)依據(jù)3.設(shè)計(jì)成本很低4.員工參與性強(qiáng),容易被接受單純運(yùn)用關(guān)鍵事件法,會(huì)產(chǎn)生以下問(wèn)題:1.對(duì)于比較復(fù)雜的工作,要記錄評(píng)價(jià)期間所有的關(guān)鍵事件是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作2.運(yùn)用關(guān)鍵事件法無(wú)法在員工之間進(jìn)行橫向比較,無(wú)法為員工的獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)3.記錄關(guān)鍵事件是一件非常繁瑣的事,需要大量時(shí)間。尤其是當(dāng)一名基層主管要對(duì)許多員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),將會(huì)耗費(fèi)很多的時(shí)間。因此,關(guān)鍵事件法的應(yīng)用成本很高。4.容易造成上級(jí)對(duì)下級(jí)的過(guò)分監(jiān)視,導(dǎo)致關(guān)系緊張。5.

5、由于評(píng)價(jià)報(bào)告是非結(jié)構(gòu)化的,因此容易發(fā)生評(píng)價(jià)誤差。解釋:量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上,使每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)都有一個(gè)權(quán)重,然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況,對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷并打分,最后匯總及算出總分,得到最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。論述:績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理的關(guān)系:關(guān)系:績(jī)效管理:一個(gè)完整的管理過(guò)程,注重信息的溝通與績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成,伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程,戰(zhàn)略性與前瞻性績(jī)效評(píng)價(jià):管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié),注重考核和評(píng)估,只出現(xiàn)在特定的時(shí)期,滯后性。區(qū)別:績(jī)效評(píng)估是指通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的界定和識(shí)別,從而給與員工激勵(lì)和懲罰的管理過(guò)程。強(qiáng)調(diào)行政管理作用?？?jī)效管理是面向

6、組織績(jī)效的全面管理方法.重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的界定、測(cè)量、反饋和改進(jìn),強(qiáng)調(diào)通過(guò)提高組織中員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能,使組織不斷獲得成功的具有戰(zhàn)略意義的、整合的方案。強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)作用和行政管理作用的結(jié)合?？?jī)效管理決不僅僅是一張績(jī)效考核表,一個(gè)每年年底的績(jī)效反饋?？?jī)效管理是一個(gè)管理流程,是一個(gè)系統(tǒng)。績(jī)效管理與評(píng)估不僅僅面向員工過(guò)去的績(jī)效,更面向員工未來(lái)的績(jī)效績(jī)效管理決不僅僅是只面向員工的,同時(shí)也是面向管理者。它與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略與宗旨密切地聯(lián)系在一起。目標(biāo)管理優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):(1目標(biāo)管理使各級(jí)部門(mén)及員工知道他們需要完成的目標(biāo)是什么,從而可以把時(shí)間和精力投入到能最大限度地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。(2目

7、標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作,由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。(3目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制,自我調(diào)節(jié),將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái),因而提高了士氣。(4目標(biāo)管理促進(jìn)了雇員及主管之間的意見(jiàn)交流和相互了解,改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。缺點(diǎn):(1目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化;許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多,變化越來(lái)越快,組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜,使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)很難制定數(shù)量化目標(biāo)。(2目標(biāo)商定可能會(huì)帶來(lái)管理

8、成本的增加。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想,這很費(fèi)時(shí)間;在具體目標(biāo)確定的時(shí)候,每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),滋長(zhǎng)本位主義。(3目標(biāo)管理傾向于短期目標(biāo),即能在每年年底加以測(cè)量的目標(biāo)。結(jié)果,員工可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)、滋長(zhǎng)臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。實(shí)施步驟:1 確定組織目標(biāo):制定整個(gè)組織下一績(jī)效周期的工作計(jì)劃,并在此基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的組織目標(biāo)2 確定部門(mén)目標(biāo):由各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和他們的下級(jí)共同制定本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)3 在部門(mén)范圍內(nèi)討論部門(mén)目標(biāo):部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就本部門(mén)目標(biāo)與部門(mén)內(nèi)的員工展開(kāi)討論,這種討論一般要在部門(mén)會(huì)議上進(jìn)行。要求員工制定個(gè)人的工作計(jì)劃,使本

9、部門(mén)的每一個(gè)員工明確自己要為實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)做出什么樣的貢獻(xiàn),怎樣做才能為實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)4 確定個(gè)人目標(biāo):員工和他們的直接上級(jí)在吃基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,共同確定更加具體的員工績(jī)效計(jì)劃和相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)5 進(jìn)行績(jī)效考評(píng):部門(mén)管理者對(duì)每一位員工的世紀(jì)工作業(yè)績(jī)與他們事前確定的績(jī)效目標(biāo)加以比較6 提供績(jī)效反饋:管理者組織績(jī)效反饋面談,與下屬人員就績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行充分的溝通,共同對(duì)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析和解釋,找出提高未來(lái)績(jī)效的可能方法,制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)桿管理優(yōu)缺點(diǎn):績(jī)效溝通:簡(jiǎn)答;影響績(jī)效的主要因素:1 技能:指的是員工的工作技巧和能力水平2 激勵(lì):作為影響績(jī)效的因素是通過(guò)提高員工的工作積極性

10、來(lái)發(fā)揮作用的3 環(huán)境:影響工作繼績(jī)效的環(huán)境因素可以分為組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類(lèi)4 績(jī)效診斷:所謂績(jī)效診斷,是指管理者通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià),判斷組織不同層面的績(jī)效水平,識(shí)別低績(jī)效的征兆,探尋到這低績(jī)效的原因,找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在評(píng)分記分卡主要內(nèi)容:客戶(hù)如何看待我們?我們必須怎樣做?我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值?我們?nèi)绾螡M(mǎn)足股東的要求?評(píng)分記分卡體系:(一財(cái)務(wù)層面我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)?衡量的主要內(nèi)容:收入的增長(zhǎng)、利潤(rùn)率和股東的收益后向指標(biāo)/結(jié)果導(dǎo)向(二客戶(hù)層面我們?cè)诳蛻?hù)眼里的表現(xiàn)?著重于客戶(hù)所關(guān)心的問(wèn)題,例如時(shí)間、質(zhì)量和服務(wù)等對(duì)客戶(hù)最有價(jià)值的指標(biāo)后向指標(biāo)/結(jié)果導(dǎo)向

11、(三內(nèi)部營(yíng)運(yùn)層面什么是關(guān)鍵成功因素,什么是最優(yōu)業(yè)務(wù)流程?著重于增加客戶(hù)滿(mǎn)意度的內(nèi)部流程,包括生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率先行指標(biāo)/過(guò)程導(dǎo)向(四學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面我們能否保持創(chuàng)新,變化和不斷提高?著重于不斷變化、保持成功的能力,如實(shí)施新的項(xiàng)目、創(chuàng)造新的客戶(hù)價(jià)值和提高經(jīng)營(yíng)效率先行指標(biāo)/過(guò)程導(dǎo)向平衡記分卡實(shí)現(xiàn)四個(gè)平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡:要求既從財(cái)務(wù)又從非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo);短期與長(zhǎng)期的平衡： 求既關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)， 關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 要 也 與績(jī)效指標(biāo)； 前置與滯后的平衡：既關(guān)注那些能反映過(guò)去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、 預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效的前置指標(biāo)； 內(nèi)部與外部的平

12、衡：關(guān)注公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，有效實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶(hù)和股 東）與內(nèi)部（例如流程和員工）之間的平衡。 平 衡記 分卡的 制定 方法 確定實(shí)施綜合平衡記分卡的具體經(jīng)營(yíng)單位； 單輪單獨(dú)面談； 首輪高層管理人員討論會(huì)； 第二輪單獨(dú)面談； 第二輪高層管理人員討論會(huì)； 第三輪高層管理人員討論會(huì)； 實(shí)施； 定期考察 成 功實(shí) 施平衡 計(jì)分 卡的步 驟 明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計(jì)分卡（包括財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng)四個(gè)角度） ； 將公司的平衡計(jì)分卡目標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)的計(jì)分卡中； 再落實(shí)到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個(gè)層面； 在公司、部門(mén)和個(gè)人層面建立了績(jī)效考核和能力發(fā)展模型； 建立了浮動(dòng)薪酬的績(jī)效激

13、勵(lì)系統(tǒng)，與公司、部門(mén)和個(gè)人層面掛鉤。 原則； Smart 原則 1 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的 所謂明確具體 specific，指的是績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能地細(xì)化，具體化。 2 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的 所謂可衡量 measurable，就是以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較，也 就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了能夠根據(jù) 計(jì)劃控制員工的行為。因此，目標(biāo)必須可以衡量將，才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有 效的反饋。 3 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該具有行為導(dǎo)向 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征 action-oriented 4 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的 之所以要針對(duì)

14、員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo)， 就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可 行 realistic 的工作方向和目標(biāo),以激發(fā)員工更好的實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的期望。 5 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)間和資源限制 time and resource constrained 評(píng)價(jià)者誤區(qū)的類(lèi)型 1 暈輪效應(yīng)，應(yīng)具體就是指由于個(gè)別特性評(píng)價(jià)而影響整體印象的傾向。 2 邏輯誤差，指的是評(píng)價(jià)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用 簡(jiǎn)單的推理而造成的誤差 3 寬大化傾向，是最常見(jiàn)的評(píng)價(jià)誤差行為。受這種行為傾向的影響，評(píng)價(jià)這對(duì) 評(píng)價(jià)對(duì)象所作的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)。 4 嚴(yán)格化傾向，是指評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格的傾向。 5 中心化傾向，是指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象做出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多，或者都 集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)成績(jī)打不開(kāi)差距。 6 首因效應(yīng)，是指員工在績(jī)效評(píng)價(jià)初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績(jī)效 表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)性影響。 7 近因效應(yīng)，是指評(píng)價(jià)者只憑員工的近期行為表現(xiàn)，即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間的 最后階段績(jī)效表現(xiàn)的好壞，進(jìn)行評(píng)價(jià)，導(dǎo)致評(píng)價(jià)者對(duì)其在整個(gè)評(píng)價(jià)期間的業(yè) 績(jī)表現(xiàn)的出相同的結(jié)論。 8 評(píng)價(jià)這個(gè)人偏見(jiàn)，是指評(píng)價(jià)者在進(jìn)行各種評(píng)價(jià)時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征如 種族、性別。年齡、性格、愛(ài)好等方面存在偏見(jiàn)，或者偏愛(ài)于自己的行為或 人格相近的人，造成人為的不公平