收放自如 xx開關(guān)廠資金管理模式探索紀(jì)實(shí)

1、收放自如-xx開關(guān)廠資金管理模式探索紀(jì)實(shí)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所 李春瑜*李春瑜（1973-），男，漢族，河南泌陽(yáng)人，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所助理研究員，管理學(xué)博士,注冊(cè)會(huì)計(jì)師。畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)，主要研究領(lǐng)域?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、價(jià)值管理和財(cái)務(wù)控制。聯(lián)系方式：北京月壇北小街2號(hào) 中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工經(jīng)所財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究室 李春瑜100836，電話電子郵箱：LI7313163.COM在總公司對(duì)下屬分公司（子公司）管理控制模式的選擇上，如何把握好“收”與“放”的度，一直是一個(gè)難題。很多企業(yè)往往放權(quán)就失控、收權(quán)卻又抑制了下屬公司活力，陷入了“一放就亂”、“一收就死”的怪圈。“收”與

2、“放”實(shí)際上是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，缺一不可。通用汽車公司原總裁斯隆在我在通用汽車公司的歲月里寫道：從分權(quán)化中，我們得到創(chuàng)新、責(zé)任、個(gè)人的發(fā)展、貼近實(shí)際的決策，以及靈活性-總之，所有一個(gè)組織適應(yīng)新情況所要求的特性。從協(xié)調(diào)控制中，我們獲得效率和經(jīng)濟(jì)性。”因此，總公司對(duì)分（子）公司的管理，需要在收放之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn) “收而不死”、“放而不亂”。在資金管理方面，主張“高度集權(quán)管理”的論調(diào)較多，但實(shí)際上，不同的發(fā)展階段和企業(yè)特征，資金管理的“集權(quán)”度是不一樣的，也需要在收放之間尋求平衡。我們下面用xx開關(guān)廠資金管理模式的探索為例，來(lái)說明該廠最終是如何建立起“收放自如”的資金管理模式的。Xx開關(guān)廠

3、的概況及經(jīng)營(yíng)環(huán)境開關(guān)廠是研制和生產(chǎn)高低壓電器、高低壓成套裝置及核電站控制設(shè)備大型企業(yè)，企業(yè)人均綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)名列同行業(yè)大型企業(yè)前列，并連續(xù)被評(píng)為全國(guó)機(jī)械工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)。企業(yè)下轄生產(chǎn)不同產(chǎn)品的專業(yè)分公司五家，銷售公司一家。在管理和經(jīng)營(yíng)上，總公司負(fù)責(zé)決策和協(xié)調(diào)，各專業(yè)分公司負(fù)責(zé)專業(yè)產(chǎn)品的制造和物料采購(gòu)，產(chǎn)品銷售則統(tǒng)一由銷售公司完成。簡(jiǎn)化的組織架構(gòu)圖如下： 圖1：簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)圖各分公司之間也存在產(chǎn)品配套關(guān)系，例如，中壓元件分公司的產(chǎn)品除了對(duì)外直接銷售外，也以內(nèi)部銷售的形式提供給高壓成套分公司，作為該公司生產(chǎn)所需的元器件。近年來(lái)，得益于電力設(shè)備市場(chǎng)需求的快速增長(zhǎng)，企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，銷售收入以每年20%

4、的速度遞增。如何利用機(jī)遇盡快作大作強(qiáng)，是xx開關(guān)廠領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注問題。資金管理模式探索1：分灶吃飯。為了獲得企業(yè)的快速成長(zhǎng)，出于激發(fā)下屬生產(chǎn)分公司經(jīng)營(yíng)積極性的考慮，xx開關(guān)廠采取了被公司內(nèi)部稱為“分灶吃飯”的資金管理模式。這種管理模式示意圖如下： 圖2：分灶吃飯式在“分灶吃飯”模式下，總公司和各個(gè)分公司在銀行都開設(shè)了獨(dú)立的銀行賬戶，所有的銷售回款從客戶處匯至總公司賬戶，總公司再按照回款的歸屬（是哪個(gè)分公司產(chǎn)品的銷售回款），扣掉各分公司應(yīng)該繳納的勞動(dòng)統(tǒng)籌和管理費(fèi)之后，將余款支付給各分公司，各分公司可以自主支配，用于原材料采購(gòu)或者費(fèi)用開支。分公司與總公司間及分公司相互之間的資金往來(lái)完全貨幣化，通過正

5、式的銀行票據(jù)在銀行賬戶間劃轉(zhuǎn)。這種管理模式被公司領(lǐng)導(dǎo)形象地比喻為“你的錢、你保管、花錢你說了算”。在這種模式，分公司有充分的資金支配權(quán)，管好用好資金的積極性較高。但問題也有兩個(gè)：其一，總公司無(wú)法有效調(diào)用分公司資金，不能統(tǒng)一資金保證經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，也不能順利實(shí)現(xiàn)各分公司資金相互之間的余缺調(diào)劑。一個(gè)典型的例子是：2001年底，個(gè)別分公司接到大量合同急需資金，總公司一方面無(wú)資金提供支援，另一方面其他分公司貨幣資金余額累計(jì)高達(dá)500多萬(wàn)而總公司又無(wú)法動(dòng)用。其二，分公司相互之間的拖欠也極為嚴(yán)重，內(nèi)部三角債引發(fā)大量矛盾。 例如，高壓成套分公司2001年底對(duì)中壓元件分公司的內(nèi)部欠款高達(dá)2000多萬(wàn)元，甚至一度導(dǎo)致

6、中壓元件分公司取消對(duì)欠款公司的產(chǎn)品供應(yīng)。資金管理模式探索2：統(tǒng)收統(tǒng)分針對(duì)“分灶吃飯”模式引發(fā)的種種問題，2002年，XX開關(guān)廠對(duì)原有管理模式進(jìn)行了改革，形成了新的資金管理模式，被稱作“統(tǒng)收統(tǒng)分”式。這種資金管理模式的示意圖如下： 圖3：統(tǒng)收統(tǒng)分式在這種模式下，銷售款還是先回到總公司賬戶，各個(gè)分公司相互之間的拖欠在總公司層面由總公司先行結(jié)清。對(duì)于各分公司生產(chǎn)所需資金，須由分公司先上報(bào)資金預(yù)算，總公司審核批準(zhǔn)后，按照各分公司實(shí)際需求撥付資金。有別于“分灶吃飯”模式，“統(tǒng)收統(tǒng)分”模式下資金主要集中在總公司，而不是分散在各個(gè)分公司，分公司有了資金需求時(shí)，需經(jīng)過總公司的批準(zhǔn)才能動(dòng)用資金?！敖y(tǒng)收統(tǒng)分”的實(shí)

7、質(zhì)，用公司領(lǐng)導(dǎo)的話，接近于“你的錢、我保管、花錢我說了算”?！敖y(tǒng)收統(tǒng)分”模式有效地解決了“分灶吃飯”模式下總公司資金控制權(quán)弱化和分公司相互欠賬的弊端，但是也引發(fā)了新的問題：“分灶吃飯”模式下分公司管好資金、用好資金的積極性被挫傷。如果說在“分灶吃飯”模式下分公司用的是“自己的錢”，要精打細(xì)算、量入為出的話，“統(tǒng)收統(tǒng)分”模式就成了分公司用“總公司的錢”，要根據(jù)需要向總公司“要錢花”，變成了量出為入，理財(cái)重點(diǎn)也很容易由“花好錢”轉(zhuǎn)為“多要錢”。在公司整體資金吃緊情況下，一種“會(huì)哭孩子有奶吃”的現(xiàn)象就發(fā)生了，即往往是炒得最兇、最哭窮的分公司在資金分配上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，真正需要資金的公司卻拿不到錢，資金的使

8、用效率降低。 資金管理模式成型：虛擬分灶經(jīng)過以上兩次探索后，xx開關(guān)廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，真正需要的資金管理模式，應(yīng)該是趨于極度分權(quán)化的“分灶吃飯”和極度集權(quán)化的“統(tǒng)收統(tǒng)分”中間狀態(tài)的一種管理模式。理想的管理模式應(yīng)該具備以下特征：首先，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)是為了保證總公司資金管理的需要，而分權(quán)目的則在于充分發(fā)揮各組成部分用好資金、使資金增值的積極性。 集權(quán)和分權(quán)兩者并不矛盾，關(guān)鍵要找到“集”和“分”的界面與切入點(diǎn)。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略資金運(yùn)作權(quán)應(yīng)該集中，而日常的資金運(yùn)營(yíng)權(quán)則應(yīng)分散到各經(jīng)營(yíng)單位。前者是指：籌資權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、資金運(yùn)作監(jiān)控權(quán)和規(guī)則制訂權(quán)、必要時(shí)刻的資金調(diào)劑權(quán)。后者是指：日常情況下和經(jīng)營(yíng)

9、密切相關(guān)的銷售回款的支配權(quán)、經(jīng)營(yíng)資金在各項(xiàng)資產(chǎn)間的配置權(quán)、經(jīng)營(yíng)資金支付輕重緩急決定權(quán)。其次，放權(quán)和控制相結(jié)合。日常資金運(yùn)營(yíng)權(quán)下放的同時(shí)，總公司也要保留必要時(shí)刻對(duì)經(jīng)營(yíng)單位資金運(yùn)營(yíng)實(shí)施干預(yù)、實(shí)現(xiàn)資金在各運(yùn)營(yíng)單位間有效調(diào)劑的權(quán)力，并通過一定的手段來(lái)保證這一權(quán)力的實(shí)施。第三，局部利益和整體利益相結(jié)合。資金管理模式的設(shè)計(jì)一方面要有利于各組成部分資金保值、增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外一方面要根據(jù)總公司資金管理目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)各組成部分的資金管理方式、方法，盡可能將局部目標(biāo)統(tǒng)一到總公司目標(biāo)上去。 根據(jù)以上指導(dǎo)思想，開關(guān)廠建立起了一種被稱作“虛擬分灶”式的管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)，用總公司領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)講，屬于“你的錢，你來(lái)花

10、，但我替你管”。這一模式需要建立起以內(nèi)部結(jié)算中心為核心的機(jī)制，需要進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)兩方面的工作。首先，要建立起統(tǒng)一的公司資金運(yùn)作平臺(tái)-內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行。內(nèi)部結(jié)算中心的工作包括：設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶、發(fā)放內(nèi)部貸款、籌措資金、建立資金信息反饋系統(tǒng)、在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金調(diào)劑等。其次，制訂相應(yīng)的制度，包括內(nèi)部結(jié)算中心結(jié)算制度、基于內(nèi)部結(jié)算中心的會(huì)計(jì)核算制度和資金運(yùn)作制度等。這一模式運(yùn)作方式如下：將資金核算單位劃小，以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位為基礎(chǔ)設(shè)置資金運(yùn)營(yíng)單位；由內(nèi)部結(jié)算中心代表公司在社會(huì)銀行開設(shè)公司統(tǒng)一的對(duì)外帳戶。各內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位除保留日常必需的現(xiàn)金外，資金均存該帳戶，實(shí)現(xiàn)資金使用和保管的分離；內(nèi)部結(jié)算中

11、心為各經(jīng)營(yíng)單位設(shè)置“虛擬帳戶”，“虛擬帳戶”作用在于記錄各經(jīng)營(yíng)單位資金增、減、余情況。各經(jīng)營(yíng)單位“虛擬帳戶”余額即為各單位可支配資金限額；經(jīng)營(yíng)單位結(jié)算集中在內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行。對(duì)外資金收、支均由內(nèi)部結(jié)算中心代理，通過公司在社會(huì)銀行開設(shè)的賬戶進(jìn)行。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位間資金往來(lái)通過內(nèi)部結(jié)算中心“虛擬化”進(jìn)行，即只有往來(lái)單位“虛擬帳戶”余額的增減，而無(wú)實(shí)體資金的流動(dòng)；對(duì)外籌資、投資由總公司統(tǒng)一進(jìn)行；各經(jīng)營(yíng)單位利潤(rùn)統(tǒng)一上交總公司，由總公司進(jìn)行分配；經(jīng)營(yíng)單位按照經(jīng)營(yíng)情況定期向總公司繳納“戰(zhàn)略資金”，用于總公司對(duì)外投資等戰(zhàn)略需要；銷售回款按照產(chǎn)品歸屬劃入各經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部結(jié)算中心賬戶，經(jīng)營(yíng)單位有支配權(quán)；總公司保留在必

12、要時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位資金使用的干涉權(quán)和對(duì)經(jīng)營(yíng)單位資金的動(dòng)用權(quán)，這一權(quán)力實(shí)施通過內(nèi)部結(jié)算中心自動(dòng)在“虛擬帳戶”間劃款來(lái)進(jìn)行。這一模式和以前實(shí)施的“分灶吃飯”有一些相似之處，但也存在重要區(qū)別：這一模式下的資金“分灶”是通過內(nèi)部結(jié)算中心為各經(jīng)營(yíng)單位開設(shè)“虛擬帳戶”，讓各經(jīng)營(yíng)單位資金在內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)施“虛擬劃轉(zhuǎn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)。這種情況下資金仍舊掌控在總公司，但不會(huì)防礙分公司對(duì)自己名下資金的支配動(dòng)用，不會(huì)影響資金的分開核算。其“分灶”實(shí)質(zhì)不變，但又不是真正的資金“分灶”。而且這種模式不但可以對(duì)經(jīng)營(yíng)單位收支進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控，也更有利于總公司在必要時(shí)候?qū)?jīng)營(yíng)單位資金運(yùn)作實(shí)施干預(yù)并統(tǒng)一調(diào)度資金?！疤摂M分灶”在保留了總公司對(duì)下屬分公司資金控制權(quán)的同時(shí)，也保留了分公司用好資金的積極性，真正實(shí)現(xiàn)了“收放自如”。公司領(lǐng)導(dǎo)這樣形象地說明“虛擬分灶”的運(yùn)營(yíng)方式：“平時(shí)我不管你，必要的時(shí)候我才管你，而且必要時(shí)我有能力管你”。虛擬分灶的示意圖如下： 圖