GE公司的知識(shí)管理之道

1、GE 公司的知識(shí)管理之道自從 100 多年前美國(guó)第一個(gè)股票交易所成立， 從一開始就上市， 并且一 直存活到今天的企業(yè)只有一家， 這唯一的長(zhǎng)青樹就是美國(guó)的通用電氣公司 （G E）。而能使這家百年老店長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵人物，就是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克韋爾奇。在韋爾奇執(zhí)掌帥印的 20 年中，通用電氣的市場(chǎng)價(jià)值由他上任時(shí)的 130 億美元上升到 5000 億美元，增長(zhǎng)了 30 多倍。排名也從原來(lái)的世界第十位 提升至第二位 。并連續(xù)多年被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)列為全球杰出公司之首： 包括財(cái) 富雜志評(píng)出的“全球、全美最受推崇的公司” ；金融時(shí)報(bào)的“世界最受 尊敬的公司”；福布斯雜志“全球超級(jí) 50 強(qiáng)

2、”之首等。今天的通用電氣已是全球最大的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)， 其產(chǎn)品和服務(wù) 包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、 塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位，通用電氣公司的企業(yè) 遍布全球，有 20 多家公司集團(tuán)， 34 萬(wàn)多員工，在世界上 156 個(gè)國(guó)家開展 經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)額大概是 1300 億銷售收入，利潤(rùn)大概是 130 億左右。為什么通用電氣能保持如此長(zhǎng)久的生命力？韋爾奇又是如何將美國(guó)一 家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？美國(guó)市 場(chǎng)營(yíng)銷大師菲利普科特勒說(shuō)過(guò)：“韋爾奇那一套無(wú)與倫比的管理手段和培養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”

3、?？v覽在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用的 20 年中，不僅為通用的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富， 還塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化， 開創(chuàng)了獨(dú)特的“無(wú)邊界”的管理模式，以一種對(duì)人的熱情關(guān)注以及一種非正 式的、平等交流的風(fēng)格，把一個(gè)歷史悠久的工業(yè)帝國(guó)，變革成為一個(gè)富有朝 氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o(wú)窮的企業(yè)楷模。成為全球最有價(jià)值的 公司。通用公司的管理之道，一直被業(yè)界奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。在通用電氣，并沒(méi)有處處刻意提到知識(shí)管理，但是從公司的管理理念， 到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程的變革，無(wú)不體現(xiàn)著知識(shí)管理思想的精 髓。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力勇于變革，鼓勵(lì)創(chuàng)新 韋爾奇利用二十年的時(shí)間創(chuàng)造出這些成就，主要在于他勇于變革、大膽 創(chuàng)

4、新，他曾形容“ GE是創(chuàng)意(idea)與學(xué)習(xí)共煮的大火鍋”。他喜歡創(chuàng)新，喜 歡改革，他認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加 來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。沒(méi)有變革，企業(yè)就是維持現(xiàn)狀，原地 踏步，而當(dāng)大環(huán)境不斷變遷時(shí)， 不變的企業(yè)只有衰退。 只有不斷的變革創(chuàng)新， 才能保持企業(yè)的活力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人你的責(zé)任不是要準(zhǔn)確的向員工預(yù)測(cè)什 么事，而是要一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓 你的員工和團(tuán)隊(duì)，把每一次變革作為一次快速發(fā)展的機(jī)遇，不斷的發(fā)展和創(chuàng) 新，而不是控制你身邊的人。GE 認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人需要具有 4E 品質(zhì)，即：充沛的精力 (Energy) ；

5、激發(fā)別人的能力 (Energizer) ；敢于提出強(qiáng)硬要求要有棱角 (Edge) ；執(zhí) 行的能力 (Excute) 不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。而這 4 種特質(zhì)中，最重 要的則是激發(fā)別人的能力。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你是不是很有激情，當(dāng)你的員 工有一個(gè)非常好的創(chuàng)意的時(shí)候，你是不是感到非常的振奮，是不是可以承認(rèn) 他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎(jiǎng)勵(lì)，這一點(diǎn)非常重要。同時(shí)還要將這種激 情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈?、發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)好的典型和團(tuán)隊(duì)，在組織當(dāng)中樹 立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗(yàn)在整個(gè)公司宣傳，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓 越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性并參與到?jīng)Q策中來(lái)。在這一點(diǎn)上，中國(guó)的 領(lǐng)導(dǎo)人做的不是特別出色，

6、 他們很多是企業(yè)家， 或者管理員， 他們服從上司， 但是沒(méi)有調(diào)動(dòng)別人的積極性?！叭翰呷毫Α庇?jì)劃 在美國(guó)企業(yè)中，通用電氣以鼓勵(lì)員工高度參與企業(yè)運(yùn)作而著稱。韋爾奇 在 1989 年發(fā)起了“群策群力”( Work-Out )活動(dòng)，意在集中公司內(nèi)外、上 下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子，集思廣益，使員工們共享自己 的知識(shí)，為公司帶來(lái)效益。這是一個(gè)為期 10 年的雄心勃勃的計(jì)劃，它的主 要目標(biāo)是：建立信賴：鼓勵(lì)所有員工更開放、更坦誠(chéng)的溝通，保持不分彼此的關(guān) 系，反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事 實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論。賦予員工權(quán)力：最基層的人對(duì)他們工作的了解比老板多，要讓

7、員工提供這些知識(shí)給他們上級(jí)的唯一方法，就是賦予員工更多的權(quán)力，讓他們都有 機(jī)會(huì)以創(chuàng)意的思考為改善 GE 的營(yíng)運(yùn)模式出謀劃策；同時(shí)也要擔(dān)負(fù)起更大的 責(zé)任。改善組織的運(yùn)作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是 推動(dòng)目標(biāo)的理由之一，另一個(gè)原因是要緩解員工過(guò)度的負(fù)荷。l建立GE的新范式：活動(dòng)的最終目標(biāo)為公司創(chuàng)造出全新的文化一個(gè)無(wú)界限的文化；一個(gè)鼓勵(lì)員工追求速度、簡(jiǎn)單與自信的文化；一個(gè)開放且不拘形式的文化， 并且要求每個(gè)人都能互相分享想法、彼此學(xué)習(xí)。在這種文化下，每個(gè)人的想 法都有價(jià)值，每個(gè)人都是企業(yè)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在控制、在教 練而不是旁觀。群策群力'計(jì)劃是要開發(fā)存在于每個(gè)

8、工人當(dāng)中的創(chuàng)造力和 生產(chǎn)力。因?yàn)椤叭翰呷毫Α庇?jì)劃的成功實(shí)施，給 GE帶來(lái)了重大的效益：生產(chǎn)力 提高了；無(wú)謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方 位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們 能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意尋找更好的方法。 例如，在一個(gè)渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過(guò)“群策群力” ，他 們獲準(zhǔn)改換機(jī)器的規(guī)格并自行測(cè)試新機(jī)器， 盡管改換費(fèi)用高達(dá) 2000 萬(wàn)美元。 結(jié)果是切削鋼件的操作時(shí)間減少了 80，不僅更快地滿足了客戶的需求， 也降低了庫(kù)存的成本。無(wú)邊界企業(yè)在傳統(tǒng)理論和實(shí)踐中，企業(yè)是一個(gè)邊界分明、等級(jí)森嚴(yán)的組織，不僅

9、有 內(nèi)外的邊界阻隔著企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系， 而且有地理上不同國(guó)家 和地區(qū)之間的邊界割斷了相互之間的交流， 更重要的是存在著各種各樣的內(nèi) 部邊界，如縱向的等級(jí)邊界和橫向的 （職能 ）部門邊界，形成了上下左右之間 的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業(yè)績(jī)效的其他邊界。 GE 是個(gè)規(guī)模龐大的 企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是 GE 開始進(jìn)行新的變革，提出 21 世 紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛 盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企 業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡。韋爾奇就是要透過(guò)“無(wú)邊界企業(yè)” ，以 小公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)GE。他主張

10、取消任何限制思想和學(xué)習(xí)自由流動(dòng)的東 西；他推動(dòng)了全球化進(jìn)程，打破了通用電氣與世界其他地方分隔開來(lái)的地理 界限。無(wú)邊界成為杰克韋爾奇在 GE 的一個(gè)重要策略。韋爾奇有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職 務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí) ，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里 ?！?從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的員工濟(jì)濟(jì)一堂，提出各種建議，創(chuàng)造出一個(gè)更開 放、不拘形式的企業(yè)環(huán)境。GE “無(wú)邊界企業(yè)”的具體作法是：推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級(jí)制度。通過(guò)變革，撤銷了“部門、小組、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及大量的無(wú)所不在的指揮機(jī)構(gòu)” ，拆除組織或管理階層間的藩籬；將原來(lái)的 12 個(gè)層次、 50

11、0 多個(gè)高管人員、 100 多個(gè)副主席和 25000 名管理者，精減為 5 個(gè)層次，裁掉了 1/3 以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，達(dá)到公司內(nèi)部的無(wú)邊界化。當(dāng)公司遇有重大策略調(diào) 整或重要事件發(fā)生時(shí)， 可以通過(guò)手機(jī)、 PAD 直接收發(fā)電子郵件與全體員工溝 通，保證決策的民主性與科學(xué)性。利用QuickPlace建立虛擬團(tuán)隊(duì)，使其全球34萬(wàn)職員提高了企業(yè)內(nèi)部信息 共享的能力， 并能夠打破地域和文化的限制， 利用 Sametime 進(jìn)行廣泛的實(shí) 時(shí)協(xié)作，提高企業(yè)的工作效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。在GE,創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們

12、始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組” ，這些小組的成員來(lái)自公司內(nèi)部的很多部門，包 括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、采購(gòu)部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M 活動(dòng)的，領(lǐng)導(dǎo)授予他們充分的權(quán)力，在很多事情上可以自主決斷。創(chuàng)立聽(tīng)證會(huì)制度。聽(tīng)證會(huì)通過(guò)給予那些離顧客和工作最近的人在公司運(yùn)營(yíng) 上以發(fā)言的機(jī)會(huì)，會(huì)議的目的是分享最佳的營(yíng)運(yùn)做法，促成GE多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開的研討會(huì)上，管理高層負(fù)責(zé) 從公司中挑選出 40 至 100 名員工，組成研討團(tuán)。然后讓他們自行分成幾個(gè) 小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一天的討論。在第三天，會(huì)議 再要求每組的代表發(fā)言，代表的發(fā)言可以有三種結(jié)

13、果：被同意、被否決、進(jìn)步研討。非正式溝通。韋爾奇最成功的地方，是他在 GE 公司建立起非正式溝通的 企業(yè)文化。他用 40% 的時(shí)間與員工相處，有效地避免了信息化所帶來(lái)的低 接觸弊端。他最獨(dú)特的方式的莫過(guò)于“聚會(huì)” 、“突然視察” 、“手寫便條” 了。他常?！拔⒎鲇巍焙涂偛客獾膯T工見(jiàn)面。他每周都會(huì)突然視察工廠和 辦公室，與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司從直接的匯報(bào)者到 小時(shí)工，幾乎所有員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。主要是為了鼓勵(lì)和 鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感 受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇對(duì)員工的關(guān)懷，已從主管和 下屬的關(guān)系，升

14、華為人與人之間的關(guān)系。這種非正式的溝通，實(shí)在是最好的 溝通。廣泛的橫向交流。打破了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的界限，并廣泛地進(jìn)行橫向交 流。其中年會(huì)就是這些業(yè)務(wù)集團(tuán)精英們定期溝通的主要場(chǎng)所。做為一個(gè)有 2 0 多個(gè)集團(tuán)的大公司，有做電燈泡的，有做發(fā)動(dòng)機(jī)的，有做醫(yī)療設(shè)備的，他 們?cè)谝黄鹑绾芜M(jìn)行交流？公司規(guī)定每次每個(gè)集團(tuán)老總只準(zhǔn)備五張片子、 30 分鐘的演講： 第一，在過(guò)去一年或一季度中， 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么？第二， 同期你根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化采取了什么行動(dòng)？第三， 未來(lái)一年或三年對(duì)你構(gòu)成 威脅的風(fēng)險(xiǎn)、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你如何應(yīng)付這些挑戰(zhàn)？第五，你有 什么經(jīng)驗(yàn)可以與其他人分享？這樣目標(biāo)是明確具體、可衡量

15、和執(zhí)行的，思想 方法是統(tǒng)一的，也很容易判斷出水平高低，這是 GE 企業(yè)文化的一個(gè)亮點(diǎn)， 同時(shí)也是公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的場(chǎng)所之一與顧客發(fā)展正式結(jié)盟或非正式情誼。GE在企業(yè)文化當(dāng)中，始終把客戶排在 最核心最關(guān)鍵的地位，把 GE 的生存和客戶的生存聯(lián)在一起。韋爾奇三分之 一的時(shí)間用在走訪客戶，他要越過(guò)所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那里去。他希望 最終客戶告訴他用了 GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望 GE做什么改進(jìn)。他推 行顧客至上和服務(wù)第一，主張?zhí)嵘蛻舻纳a(chǎn)力，建立了企業(yè)與顧客之間的 聯(lián)系和交流；客戶在與 GE建立合作關(guān)系以后，GE會(huì)把成功的經(jīng)驗(yàn)和一些 行之有效的方法，介紹到客戶那里去，希望他們能夠發(fā)展和成功，保

16、持長(zhǎng)期 的關(guān)系。 通過(guò)上述這些方式，韋爾奇創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)，使得“無(wú)論是某個(gè)同 事、通用電氣的另一個(gè)業(yè)務(wù)部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的 某個(gè)公司，都會(huì)分享其最好的思想和實(shí)踐” 。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)型企業(yè)。他認(rèn)為 一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，學(xué)習(xí)“就是持續(xù)不斷地提高公 司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。他擔(dān)任 GE公司的CEO后，一 直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。使公司成為一個(gè)以創(chuàng)新為指 向的“學(xué)?！保构ぷ鞒蔀椤氨恢Ц秷?bào)酬的學(xué)習(xí)” ，就是被稱為“韋爾奇主義” 的 GE 文化的核心。韋爾奇非常重視學(xué)習(xí)和

17、知識(shí)，重視思想和人，他認(rèn)為對(duì)新想法的渴求是 領(lǐng)導(dǎo)能力價(jià)值的最重要的決定因素，“商業(yè)就是攫取智慧”，文化是企業(yè)無(wú)法替代的資本。他要求每個(gè)雇員都要學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，不但內(nèi)部要相互 學(xué)習(xí)，而且要向外部學(xué)習(xí)，向全世界的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，吸取其他公司的新思 想和最好的實(shí)踐，并且能夠把學(xué)到的新知識(shí)、新經(jīng)驗(yàn)、新做法在實(shí)踐中加以 運(yùn)用。比如， GE 對(duì)資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，是從本田公司學(xué)來(lái)的；快速了解 市場(chǎng)情報(bào)的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量管理辦法， 是從摩托羅拉公司“拿來(lái)”的，并且在實(shí)踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。他 們的目標(biāo)就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵(lì)人們 “竊取”最

18、好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責(zé)任，并 且?guī)ь^學(xué)習(xí)。GE 的學(xué)習(xí)型組織具備有幾個(gè)基本特征，一是信息分享的開放性，二是 通過(guò)投資于學(xué)習(xí)來(lái)兌現(xiàn)學(xué)習(xí)的承諾，三是不懲罰錯(cuò)誤或者失敗，將教訓(xùn)融入 整個(gè)組織中，每個(gè)人都可以從前車之鑒中學(xué)習(xí)，四是不斷地學(xué)習(xí)，使之成為 文化的一部分。這樣，韋爾奇就將一個(gè)百年老店塑造成世界上最大的學(xué)習(xí)型 組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統(tǒng)和層級(jí)的學(xué)習(xí)型文化。GE建立學(xué)習(xí)型組織的具體作法是：參加產(chǎn)業(yè)界的聚會(huì)，以便有機(jī)會(huì)接觸其它公司的員工，說(shuō)不定下一個(gè) 石破天驚的好點(diǎn)子就是他們想出來(lái)的。找時(shí)間打電話給十位與你最常接觸的企業(yè)伙伴，問(wèn)問(wèn)他們最近是否在 他們的公司里施

19、行了什么新點(diǎn)子。每周花一、兩小時(shí)上網(wǎng)逛逛競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站，看看是不是有什么值得你學(xué)習(xí)的東西注意雜志的封面故事，尤其是那些有關(guān)創(chuàng)新商業(yè)點(diǎn)子的報(bào)導(dǎo)更要加倍要經(jīng)常閱讀最新的企管書籍，尤其是那些介紹創(chuàng)新概念與最先進(jìn)科技 的書籍。學(xué)習(xí)文化讓 GE 在以下幾方面的表現(xiàn)都有長(zhǎng)足進(jìn)步：營(yíng)運(yùn)獲利：在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)里，GE的營(yíng)運(yùn)獲利都低于10%，但在19 98年則升到了 16.7%。存貨周轉(zhuǎn):這是評(píng)量資產(chǎn)運(yùn)用靈活與否的重要標(biāo)準(zhǔn)， 一世紀(jì)以來(lái)，GE的存貨周轉(zhuǎn)都在34之間，但目前已達(dá)9.2。公司營(yíng)收：在整個(gè) 80 年代里都只有個(gè)位數(shù)的成長(zhǎng)， 但從 1992 年開始 達(dá)到兩位數(shù)的成長(zhǎng)規(guī)模。發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才“員工第一，策略

20、第二”是韋爾奇的經(jīng)營(yíng)信念。他將大部分時(shí)間花費(fèi)在 與人有關(guān)的問(wèn)題上。他極重視培養(yǎng)人才，更了解把對(duì)的人放在對(duì)的位置上的重要性。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把 全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的 員工，激勵(lì)自己的員工?！彼炎约寒?dāng)成園丁，親手培育出許多最頂尖的人 才和團(tuán)隊(duì)。在任職的 20 年中，韋爾奇曾 250 多次出現(xiàn)在教室里，親自向通 用電氣公司大約 18000 名經(jīng)理和行政管理人員授課。他認(rèn)為一生中最偉大 的成就莫過(guò)于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個(gè) 性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長(zhǎng)。GE 公

21、司每年花費(fèi)在員工在職訓(xùn)練的費(fèi)用不止億萬(wàn)，今天美國(guó)很多大公司的高層主管都來(lái)自GE。GE公司在紐約歐辛寧(Ossining )有面積廣達(dá)五十二 英畝的克羅頓維爾教育訓(xùn)練中心，韋爾奇投下重金，整修大型階梯教室、興 建直升機(jī)升降場(chǎng)以及斥資 4600 萬(wàn)美元興建宿舍，并聘請(qǐng)密西根大學(xué)管理系 的教授改革課程內(nèi)容，打造世界級(jí)的教育訓(xùn)練中心。每年招聘 4000 多人參 加管理培訓(xùn)項(xiàng)目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技 方面的發(fā)展培訓(xùn)。GE讓員工參加兩年輪訓(xùn)計(jì)劃，在 4個(gè)不同的工作崗位工 作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)工作，同時(shí)還有機(jī)會(huì)與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。GE 在培養(yǎng)公司高層管理人才上

22、，更是舍得花本錢、下功夫。 GE 公司第 四任董事長(zhǎng)拉夫卡迪納(RalphCodiner)曾指出，“經(jīng)理人可能會(huì)成為GE增 長(zhǎng)的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)一步提出，一個(gè)優(yōu)秀的管理者“可以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 業(yè)績(jī)”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀(jì)50年代就開始對(duì)高層 管理人才進(jìn)行專門培訓(xùn)。 1965 年以來(lái)，他們采取分層次、分階段的培訓(xùn)， 總共培訓(xùn)了約6000名高級(jí)管理人員。為GE培養(yǎng)造就了具有世界一流水平 的高級(jí)管理人員隊(duì)伍，特別是各部門的CEO。韋爾奇本人也特別重視接班人 的培養(yǎng)，他的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。培 養(yǎng)接班人也是GE每個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，GE規(guī)定，經(jīng)理人升職之

23、前，必須培 養(yǎng)出幾個(gè)接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無(wú)升遷之日。GE 之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃” 、“商界的西點(diǎn)軍校” ，能有 超過(guò) 1/3 的 CEO 都是從這家公司中走出，與 GE 嚴(yán)格淘汰的人才體制有關(guān)。 GE 每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有 9 點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地 設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀是 GE 公司進(jìn)行培養(yǎng) 的主題，也是招 GE 招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有 GE價(jià)值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才，就是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象；有 GE價(jià)值觀 但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)

24、績(jī)的，GE會(huì)給他們一定時(shí)間和機(jī)會(huì)，進(jìn)行培訓(xùn)。 一個(gè)價(jià)值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來(lái)利潤(rùn)的老手， GE 也絕對(duì)不會(huì)錄用。六個(gè)西格瑪消除一切誤差所謂六西格瑪，是指在 100 萬(wàn)次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過(guò) 6 次。 1996 年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入 GE 公司，自上而下、由內(nèi) 向外地進(jìn)行推廣。他在“將出錯(cuò)率壓低到百萬(wàn)分之三”上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 出了該理論的始作俑者摩托羅拉， 并且把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的 方法大范圍地?cái)U(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域，應(yīng)用于公 司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用六西格瑪來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政 策或價(jià)格方差；人力

25、資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng) 理可以用它來(lái)減少?gòu)U物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客GE 公司投入巨資對(duì)全體員工進(jìn)行“六個(gè)西格瑪”的培訓(xùn)，要求每個(gè)員工 包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工， 都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、 運(yùn)作方法。 他們還培養(yǎng)了一支名為“黑帶”的“步兵隊(duì)伍”，負(fù)責(zé)對(duì)“六個(gè)西格瑪”進(jìn) 行傳授、指導(dǎo)和評(píng)審。“黑帶”們活躍在各種項(xiàng)目之中，努力消除一切誤差 和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司 的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和每一級(jí)別的服務(wù)之中?；鞠麥缌斯久刻煸谌驈氖律a(chǎn) 的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 如今六西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī) 范化的工作方法。實(shí)施“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，給 GE 帶來(lái)了巨大的 利益：從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，使公 司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個(gè)大臺(tái)階。 一個(gè)明顯的例子是實(shí)施六 西格瑪后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80 天減少到 5 天，而抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)從 54 天減少到 1 天。從外部來(lái)講，可以提 高顧客滿意度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力并獲得顧客和市