績效項目小結(jié)之原則

1、績效項目小結(jié)之原則、方法和實施歷程績效項目實施至今已有半年， 目前績效合同已經(jīng)簽訂， 項目也算告一段落， 因此停下來 小結(jié)一下，希望能夠給大家些借鑒。主要從以下幾方面談談：1、為什么要關注績效管理2、我對績效管理的理解3、如何設計績效考核體系4、如何推動績效考核工作1、為什么要關注績效管理如果你是一個考核者， 你最關心的應該是如何帶領團隊創(chuàng)造最佳績效； 如果你是被考核 者，你最關注的是如何達成領導設定的績效， 讓領導滿意， 以獲取加薪、 獎金、 升遷的機會； 如果你是一個被考核者， 但并沒有被設定明確的考核目標， 你就需要具備揣摩領導意圖的能 力，你的領導關心什么？希望自己如何做？做到什么程度

2、，以指導自已的行動。但很多時候你會發(fā)現(xiàn)：你的員工要么一盤散沙， 要么雖很努力， 但就是勁沒往一處使， 團隊目標總是無法達成； 你很努力，但你的領導總是不買帳！這時候你就需要了解一些績效知識， 作為一名員工， 績效知識有助于你的職業(yè)生涯規(guī)劃 得以實現(xiàn)， 作為一名管理者， 績效考核是目標實現(xiàn)的保障， 靈活的駕御有助于提升你的管理 能力。2、我對績效管理的理解每個人對績效管理的理解不同， 這會導致大家在行動上以及結(jié)果上產(chǎn)生較大的差異， 所 謂目的不同、 方法不同， 當你把績效管理定位于發(fā)放獎金的工具時， 你會側(cè)重在如何設計獎 金的方法， 你的員工就會把精力主要放在計算方法本身， 最終績效管理可能變成

3、一種數(shù)字游 戲，大家花大量的精力去討論每個數(shù)字的結(jié)果， 而團隊的業(yè)績并沒有得到實質(zhì)提升。 因此對 績效管理的定位尤其重要。1) 目標導向目標導向的精神融入在績效管理的每一個環(huán)節(jié)，目標是什么？通過什么指標來量化、 評估目標？目標值如何設定？這些都想清楚了， 你會發(fā)現(xiàn)績效管理的本質(zhì)實際上是對目標的管 理，考核僅僅是保障目標實現(xiàn)的一個手段。通過對目標的定義、分解、量化，有助于團隊達 成共識，形成合力，這是績效管理最大的價值所在。總之談到績效管理，象念經(jīng)一樣目標、目標、目標 ，準沒錯！2）平衡設計考核體系時， 最理想的結(jié)果是平衡， 就是目標的選擇上要平衡， 在你的目標體系里 必須做到長期與短期、過程與

4、結(jié)果、 質(zhì)量與成本、 規(guī)模與效益的平衡， 讓被考核者在管理決 策中不停的經(jīng)歷痛苦的選擇與決策。 這樣才能保障一個組織穩(wěn)定、 健康的發(fā)展， 當然這些考 慮需要結(jié)合組織發(fā)展的不同階段綜合考慮運用。對于一個銷售團隊的目標設計， 如果只關注年度營收這一個指標時， 可能導致其透支遠 期的收益， 比如設置寬松的信用期， 降價或提高折扣，忽視經(jīng)銷商關系團隊建設， 因此在以 營收為主要目標的同時， 必須輔助一些渠道建設、 壞帳率等約束性的目標， 以平衡其長期收、益對于一個客服中心， 如果單純追求服務質(zhì)量的提升，是相對容易的一件事， 加人、 加設 備（至少在企業(yè)里，我還沒有發(fā)現(xiàn)花錢搞不定的事） ，決策上也沒什么

5、難度，但如果加入成 本這一目標， 被考核人就必須要考慮設定一個科學的服務水平協(xié)議，與客戶商定滿意度、 標準處理時間等，在質(zhì)量與成本間尋求一個平衡點，同時VIP 客戶的政策也會配套產(chǎn)生，這些考慮都是由于有了成本質(zhì)約而產(chǎn)生的。 如果沒有設定成本目標時， 總有一天會發(fā)現(xiàn)為了追 求完美的質(zhì)量， 公司的正承受利潤下滑的折磨， 但被考核者正享受著完美的服務質(zhì)量所帶來 的高績效呢。過程與結(jié)果的評價在研發(fā)管理中的應用是最適合不過了， 如果你只關注結(jié)果， 只要團隊 研發(fā)出好的產(chǎn)品， 不需要任何規(guī)則， 最好沒有任何約束， 短期來看是有可能輸出一個好的產(chǎn) 品，但企業(yè)犧牲的是技術的儲備、 知識的積累， 作為企業(yè)不但需

6、要關注當前能否快點見到好 產(chǎn)品，還要考慮未來能否形成一個產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機制。3）可控所設定的目標需要滿足可衡量， 與被考核人相關這兩個條件， 否則會導致其迷失方向最 終放棄努力。量化的目標最好衡量， 其次是客戶的評價， 如果沒法量化、 又沒有直接服務客戶評價的 目標，就需要用文字將目標描述的可衡量、可評估，以便期末評價。目標的結(jié)果必須與被考核人相關， 如果影響結(jié)果的不確定性因素過多， 這個目標的設定 就不合理；4）簡單目標控制在 3-5 個，相應的指標也應控制在 7 個以內(nèi)，過多的目標會分散被考核人的 精力，忽視主要目標的達成。評價的過程要簡單， 如果考核的成本過高， 就失去了考核的意義， 比

7、如為追求量化指標， 收集數(shù)據(jù)往往成本就過高， 這時就需要看看能否通過客戶的直接評價或者直線領導以及相關 專家的評價， 也就是說讓恰當?shù)娜藢冃У慕Y(jié)果發(fā)表意見， 能夠最大程度保證績效結(jié)果的公 允性?？冃ЫY(jié)果與薪酬、 獎金的轉(zhuǎn)化要簡單， 要讓人能夠算出來， 績效結(jié)果如何影響工資獎金 和職位的變動等。5）公開透明 這點是水到渠成的事，目標、目標值、結(jié)果沒有必要保密，應該讓所有的人知道，一是 便于大家統(tǒng)一目標、 達成共識， 二是便于被考核人根據(jù)績效結(jié)果改善業(yè)績， 三是便于其他人 監(jiān)督考核的結(jié)果。3、如何設計績效體系 我很難想象借助外部咨詢能夠在短時間幫助企業(yè)設計完善的績效體系， 因為想要設計績 效考核

8、體系，前題是你要了解業(yè)務，最好是業(yè)務領域的專家，同時你還要理解組織的文化， 這與管理層的風格相關。 通過一般的咨詢方法，通過訪談結(jié)果，套一些行業(yè)的知識庫， 你很 難對癥下藥設計出一個企業(yè)的績效系統(tǒng)。在設計績效體系時，無論是設計企業(yè)、部門、個人的績效體系上的程序沒有什么差異， 無非是在設定目標、定義考核方式時的具體方法不同而已。第一步：理解業(yè)務 幫助一個組織設計績效系統(tǒng)，首先你要理解業(yè)務，組織的目標是什么？關鍵流程是什 么？輸入輸出是什么 ?組織的文化、背景如何？這些沒搞清楚之前，盲目動手后面肯定要出 問題。鑒于我負責內(nèi)部審計的背景， 這點我不需要做功課， 在很多細節(jié)上我了解的信息可能比 某些直

9、線領導還要具體些。這一階段的輸出是組織層面的流程圖、組織架構(gòu)圖、組織目標 第二步：找出影響業(yè)務的關鍵因素，定義核心職能談到崗位職責、 部門職責時，可能會羅列出不少， 但是結(jié)合對業(yè)務的梳理， 真正影響組 織目標或輸出的核心職責并不多， 找出三、 五條并將其鎖定， 就是我們要考核或評價的對象 了。通過這種梳理， 我們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)一些問題， 有些職能是重疊的， 還有些遺漏的， 這就 是我們今后組織、 職能調(diào)整的趨動因素， 這一環(huán)節(jié)是績效管理最有價值輸出之一。 通過這種 梳理與匹配，可以讓各組織單元重定位一下目標，避免目標不致、目前不明確導致的問題。這一階段的輸出物是各組織單元的核心職能清單（三至五項

10、） 第三步：對每項職能找到恰當?shù)脑u價方式我們實踐中應用的評價方式有數(shù)據(jù)、 問卷、評審、扣分幾種，具體應用需要結(jié)合實際職 能綜合考慮。最優(yōu)選擇當然是數(shù)據(jù)，也是通常大家談的KPI（ 關鍵績效指標 ），不過選擇這種方式必須要慎重， 數(shù)據(jù)是否有代表性， 是否是該職能績效改善的源動力， 數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程是否有保障， 人為調(diào)控的機會有多大，數(shù)據(jù)采集成本是還經(jīng)濟，是否有歷史數(shù)據(jù)積累或同行業(yè)數(shù)據(jù)參照， 只要有一項問題存在，該數(shù)據(jù)考核的方式就可能不成立；其次是客戶評價， 如果該職能是特定服務于內(nèi)部或外部客戶的， 那么客戶就要比直線經(jīng) 理有更大的發(fā)方權(quán)， 采取匿名問卷的方式就是不錯的選擇， 我們應該相信客戶的評價總

11、是公 允的。問卷在對個人行為的評價上應用也很有效， 比如說評價一個人的勤奮精神時， 總經(jīng)理通 過向部門經(jīng)理所管理的員工發(fā)放匿名問卷， 其結(jié)果肯定高于個人的直接印象， 同時通過這種 機制對部門經(jīng)理行為也是一種約束， 否則你沒有辦法杜絕一些人總是在領導面前一套， 背后 一套，這種方法同樣適用于員工之間的互相評價，群眾的眼睛總是雪亮的。不具備上述條件的職能適用于評審， 這適用于一些專業(yè)性較強、 綜合的工作， 可以通過 提前設定清晰的工作目標，最終由直線經(jīng)理或相關領域的專家進行評價。還有一種情況是該項職能比較成熟，輕易不會出現(xiàn)問題，但又非常重要，必須要考核， 這時利用扣分的方法就比較恰當，對通過應用于

12、事件、故障等方面的評價比較合適。第四步：設定合理的目標值只有數(shù)據(jù)與扣分類指標需要考慮目標值的問題， 這里沒有什么經(jīng)驗可談， 無非是參照歷 史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗值等，當然領導拍腦袋也是不錯的選擇，反正只要促成被考核人 與直線領導、客戶之間有充分的溝通（好聽點是溝通，實際上就是PK）就好，反正作為項目的推動者我們不要在里面亂參合就好， 攤上績效這種項目就很不幸了， 如果你再參與到具體 的職能、目標設定的討論，那絕對是一場災難。第五步：綜合平衡，設定指標權(quán)重所有指標設定后， 需要進行一個總體平衡， 并根據(jù)側(cè)重點的不同附予不同的權(quán)重。 比如 員工，需要在個人的行為指標、個人業(yè)績指標、部門指標三者間

13、考慮，各占多少權(quán)重。這取 決于部門的文化、工作特點，比如比較強調(diào)團隊整體績效、團隊合作氛圍較好時，就可以把部門指標權(quán)重設高點。權(quán)重實際上是個方向盤，你往哪面撥，目標就會轉(zhuǎn)向哪里。第六步：轉(zhuǎn)化為獎罰措施 前面基礎工作搞定，績效轉(zhuǎn)化工作是比較簡單的，績效輸出可以是一個線性的分數(shù)（5分、百分均可） ，也可以是一個分檔的機制比如 A、 B、 C、 D.，或者是一個排名，有了這些 數(shù)據(jù)要看薪酬調(diào)整、獎金計算、崗位調(diào)整如何應用了，這方面沒有太大技術難度。第七步：形成書面合同、簽字承諾這點即簡單又關鍵， 因此有必要做好， 績效如果沒有承諾就如同是在玩一場游戲， 當你 簽字了， 就表示你知道了， 如果屆時沒有

14、完成就是明知幫犯、 沒有誠信。 參加了無數(shù)次考試， 大多是宣布考試紀律后就直接開考了，只有一次參加 CISA 考試時印象較深，只是發(fā)了一份 考試需知， 也沒有宣讀只是要求大家簽字， 簽了就表示你已經(jīng)知道了， 如果有問題是要負責 的。很多人會有意識的把目標放在比較顯眼的地方， 這有利于執(zhí)行， 對于簽訂的合同可以適 時提醒一下大家，這也是避免有些領導公務繁忙，時常忘了自己的目標。4、如何實施績效管理體系這里主要談一下半年實施來我的一些經(jīng)歷與感受。 在接到這個項目時， 我們團隊是胸有 成竹的，雖沒搞過績效， 但也有所研究吧。對于項目嘛一般過程都大致相同吧，不過過程還 是比較曲折的。首先是確定目標、

15、定義范圍與邊界， 這在任何項目都是最重要的， 這點在這個項目上難 度不大，目標明確、邊界也非常清晰；其次是搜集資料， 大概用了一晚上時間看了二十余個 PPT ，反正是大公司的就研究一下， 績效方法這東西是成熟的東西， 我們沒必要在這里閉門造車， 面對“平衡積分卡”、 “目標 管理”、“ 360度評價”需要做的就是結(jié)合企業(yè)特點創(chuàng)造性的吸收， 這樣方法的主線基本形 成?；谝煌砩系南?， 又用了一天時間形成了一份項目建議書， 當然是看似專業(yè)的了， 也 算給領導點信心吧， 這里最終要的最終的輸出物績效合同了， 實際上績效合同的內(nèi)容幾乎包 括了項目所有的重要細節(jié)。 我做事的方法喜歡在設計之初看到結(jié)果，

16、 這可能與下圍棋的習慣 有關吧。了解業(yè)務我?guī)缀跻还P帶過，因為我沒必要再去做訪談工作，這是內(nèi)部審計的職業(yè)優(yōu)勢。 但在鎖定核心職能這塊， 出現(xiàn)了比較大的問題。 項目進行了近兩個月， 對任何項目來說這段 階段都很危險， 進程好象越來越復雜，大家看不到結(jié)果， 質(zhì)疑的聲音也多了起來。 當時自已 也有一個迷惘期， 想得最多的是方案出來大家能接受嘛？能操作嗎？結(jié)果能夠反映真實的績 效嗎？這個項目對公司真的有價值嗎？這時專家的意見給了我們團隊很大的信心， 兩個字“簡單”， 為此我們與業(yè)務部門討論 砍了不少職能，也去掉了一些看似華麗的方法，通過這種調(diào)整，大家的信心就比較堅定了， 結(jié)果好象也有了預期。 回顧整個項目來看， 鎖定核心職能， 整個項目應該說已經(jīng)完成了 60% ， 因為后面的操作都是戰(zhàn)術性的，無非是找一個合理的方法進行評價的問