細說薪酬審計

1、細說薪酬審計薪酬數(shù)據(jù)需較真兒隨著企業(yè)管理規(guī)范化、 信息化、 時效性的不斷深入，數(shù)據(jù)說話” 已經(jīng)成為很多企業(yè)管理者的工作風(fēng)格。 但正所謂仁者 見仁、智者見智，對于數(shù)據(jù)更科學(xué)、更準確、更客觀的解讀，卻 是企業(yè)人力資源部比較頭痛的問題，特別是在薪酬數(shù)據(jù)方面。員工在薪酬方面一般比較愛較真“憑什么他的薪酬就比我高 ?”，“聽說 xx 公司的工資要比我們高好多”。而老板卻都 很嚴謹“為什么今年薪酬成本提高了 15.6 %， 10%行不行 ？如果 還能降低，9%行不行？”諸如此類問題層出不窮，其本質(zhì)上 都涉及到同一個問題薪酬數(shù)據(jù)的比較。 人力資源部的同仁們 在疲于應(yīng)對員工和老板這些問題的同時， 常常也會自問

2、： 薪酬數(shù) 據(jù)對比的依據(jù)到底是什么 ?對方崗位的能力要求與你當前崗位的 要求相同嗎 ?外部薪酬數(shù)據(jù)難參照 筆者國慶節(jié)前走訪了一家房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)屬于區(qū)域公司，之前項目賣得不錯工作壓力不大， 但是由于調(diào)控政策使業(yè)務(wù) 受到了不小的影響， 幾名核心員工相繼離職， 這對老板觸動較大， 特別是離職人員對在職員工的影響。 大家都看著外面的公司掙得 多，抱怨聲四起。巧的是，筆者在節(jié)后恰好遇見了剛剛跳槽的其中一位高管，他也坦言，雖然跳槽后年薪由 40 萬漲到 60 萬，但 是長期派駐外地不說， 其中還有很大一部分績效薪酬是跟項目考核緊密掛鉤的， 也就是說到年底能不能拿到全額獎金還是個未知數(shù)，其中的壓力可見一斑

3、。中國有句古話“只看見賊吃肉，沒看見賊挨打”，恰好能反映出這部分人的心理特征。為了做到相對客觀，在企業(yè)進行薪酬調(diào)整過程中，很大程度上都要參考外部數(shù)據(jù)， 但是外部數(shù)據(jù)的參考就涉及到了 “跟 誰比”、 “怎么比”等問題，現(xiàn)在市場上有很多薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)供 大家參考， 但隨著企業(yè)人力資源管理工作要求的不斷提升， 單純 的薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研已無法滿足企業(yè)對于薪酬數(shù)據(jù)深入分析的專業(yè) 要求，比如投入產(chǎn)出比、員工薪酬精準定位、薪酬市場競爭性分 析、內(nèi)部公平性分析、崗位任職資格梳理、薪酬帶寬應(yīng)用、薪酬 測算等等。同時，企業(yè)在做薪酬分析的同時，首先要明確表象之 下的核心問題點 （ 通常表象會比較多而繁雜 ） ，以此為突破

4、口， 才 能做到有理有據(jù)的穩(wěn)步推進，符合企業(yè)的需要。所以一種新的薪酬工作操作模式薪酬審計便應(yīng)運而生。簡單來說， 薪酬審計是一種基于市場薪酬數(shù)據(jù)對標和顧問專 業(yè)意見的薪酬數(shù)據(jù)深度服務(wù)， 是由顧問方對審計企業(yè)進行訪談和 研究，并結(jié)合相關(guān)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)報告和最佳實踐， 對審計企業(yè) 現(xiàn)行薪酬體系、 水平結(jié)構(gòu)等方面存在的問題進行評估， 并提出相 應(yīng)整改意見的專業(yè)服務(wù)。 薪酬審計的優(yōu)勢在于聚焦于企業(yè)薪酬管 理上存在的實際問題， 項目實施針對性強， 薪酬改進方案更貼近 企業(yè)薪酬管理的實際需要。同時，薪酬審計項目實施的周期短、 成本低、 便于操作等特點， 也吸引了很多企業(yè)的人力資源管理部 門。當然，薪酬審計工

5、作企業(yè)也可以自行操作，而之所以采用第 三方外腦， 除了非利益群體的客觀身份外， 更主要的是第三方外 腦專業(yè)機構(gòu)可以提供更客觀的數(shù)據(jù)依據(jù)以及更成熟的分析工具。薪酬審計工作除了要具備專業(yè)的研究方法及工具以外，還必須基于市場薪酬現(xiàn)狀調(diào)研成果， 來評估企業(yè)現(xiàn)行薪酬策略及 薪酬方案與企業(yè)構(gòu)建的人力資源戰(zhàn)略的匹配度。 換言之， 薪酬審 計必須借助薪酬調(diào)研制作薪酬審計的“標尺”，審計人員使用這 把尺子配合一系列科學(xué)的方法才能將薪酬審計順利完成。薪酬審計三步走 簡單來說，薪酬審計是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程。 筆者曾為多個行業(yè)龍頭企業(yè)提供過薪酬審計服務(wù)， 在此 分享一下薪酬審計的實施過程， 希望能為讀

6、者提供一些有益的借 鑒。w酒業(yè)成立于1980年，是一家中外合資企業(yè)，合資的外方為世界著名的法國某酒業(yè)集團。w酒業(yè)不但具有國際一流的葡 萄酒釀造設(shè)備和工藝， 而且具備現(xiàn)代化的管理運營機制， 是我國 首家獲得 IS09002 質(zhì)量管理體系和 IS014001 環(huán)境管理體系雙重 認證的葡萄酒企業(yè)。產(chǎn)品享譽海內(nèi)外，深受消費者的青睞。第一步調(diào)研診斷，抓大放小任何審計工作都不是獨立于企業(yè)存在的，它并不是萬能藥，而是一種逐步推進的操作方法， 所以薪酬審計首先要抓住企業(yè)的核心問題 （ 如表 1） ，過分追求一步到位往往得到的就是“空中樓閣“。簡單來說，W酒業(yè)薪酬審計的目的主要是為了完善和優(yōu)化自身的薪酬管理體系

7、， 增強企業(yè)薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公 平性，進一步提升企業(yè)的管理水平。第二步外部對標，以數(shù)服人為了增強薪酬對比的針對性，我們建議W酒業(yè)以外部薪酬數(shù)據(jù)作為對照組， 將自身提供的薪酬數(shù)據(jù)放入該對照組中， 共 同形成此次定制薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)環(huán)境。在對照組的確定過程中， 廣泛收集數(shù)據(jù)來源， 同時平衡其他外部數(shù)據(jù)量， 以減少由不同薪 酬數(shù)據(jù)帶來的差異。為確保此次定制薪酬福利調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、公平性，首先要明確該企業(yè)的整體組織架構(gòu)、 各職能序列、 各職位的職位職責(zé)，結(jié)合職位評估工具，最終將W酒業(yè)公司提供的職位按照工作內(nèi)容、所承擔(dān)的職責(zé)匹配到相應(yīng)職位中。確保在數(shù)據(jù)對照組中，完成相同或相近工作內(nèi)容， 承擔(dān)相同或

8、相近工作職責(zé)的數(shù)據(jù)進行橫向?qū)Ρ龋陀^地反映定制市場薪酬福利信息、W酒業(yè)在定制對 照組中的市場定位。第三步有理有據(jù)，剛?cè)岵撕?，通過專用的數(shù)據(jù)分析工具，對樣本進行分析。在表現(xiàn)形式上，我們使用了高、中、低水平平均值，我們建議使用參考值和偏離度等六個參數(shù)， 幫助企業(yè)根據(jù)自身情況有針對性地 參考市場水平，同時結(jié)合企業(yè)實際情況與薪酬策略給出改進建 議，從剛性數(shù)據(jù)與企業(yè)柔性管理的角度為企業(yè)薪酬調(diào)整提供可操 作的依據(jù)。薪酬體系的整改意見 進行職位序列的劃分 基于不同職位的工作內(nèi)容和特點，將職位分成不同的序列。在企業(yè)中，不同工作內(nèi)容和工作環(huán)境的職位，往往在任職要求、人才市場的定位、采用的管理和激勵方式上會有

9、所不同，因 體情況，我們建議將目前的職位劃分為：高管序列、營銷序列、 管理序列和生產(chǎn)序列，根據(jù)不同序列的工作特點，在薪酬水平、 薪酬結(jié)構(gòu) （固定工資與獎金比例 ） 等方面有針對性地采用不同的 策略。此在職位體系中般將職位劃分成不同的序列，根據(jù)W酒業(yè)的具職位等級梳理 在現(xiàn)代的薪酬管理體系中，作為定薪主要依據(jù)之一的職位等級， 往往并不等同于行政級別， 而是基于該職位對公司的價 值貢獻來進行評估， 根據(jù) w 酒業(yè)的現(xiàn)狀， 我們建議沿用公司當前 的等級體系， 但要與市場等級體系進行對應(yīng)， 在將來逐步過渡到 基于職位價值的等級體系。調(diào)整收入與獎金比例通過對W酒業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的分析和市場比較發(fā)現(xiàn)， w酒業(yè)目前

10、“低固定工資高獎金、同層同薪”的薪酬結(jié)構(gòu)，將大大影響公 司對于外部人才的吸引、內(nèi)部員工的激勵和薪酬的市場競爭力， 進行薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化是 W酒業(yè)目前需重點解決的問題，根 據(jù)市場薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合W酉業(yè)的實際情況，我們建議 W酉業(yè) 的現(xiàn)金總收入的結(jié)構(gòu)組成如下，固定工資 （由職位基本工資和有關(guān)補貼組成 ） ：按月發(fā)放； 月度獎金：短期的激勵性收入，主要對員工短期的工作行為和表現(xiàn)進行激勵，隨固定工資按月發(fā)放：年度獎金：屬于中長期的激勵性收入，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)濟效益對員工的工作成果進行激勵， 一般在次年公司完成財務(wù)決 算后發(fā)放；基于以上的薪酬結(jié)構(gòu)，同時建議取消原來的半年度的獎金，并針對不同的序列和層

11、級確定了固定收入與獎金比例。調(diào)整薪酬水平根據(jù)外部市場薪酬水平，對現(xiàn)有薪酬水平進行調(diào)整通過當前薪酬曲線與市場曲線的對比可以發(fā)現(xiàn)，在8 級以下的職位，公司基本處于市場中位數(shù)稍偏高水平，在 9-15 級，逐漸從市場中位值向中位值以下過渡，到了16 級以上職位，則基本處于市場中位和 25 分位之間的水平，這說明公司當前薪酬水平的級差偏小，導(dǎo)致“低級別的不低，高級別的不高”（ 如圖 1）。針對 w酒業(yè)當前的具體情況和市場定位， 我們建議保留低級別職位的現(xiàn) 有水平，適當提升中高層薪酬水平。采用溫和的寬帶薪酬 通過對同行業(yè)的薪酬資料分析，我們了解到由于種種歷史原因，目前W酒業(yè)針對普通員工的層級并沒有建立起清

12、晰的崗 位分級體系， 造成目前普通員工層的職位薪資水平比較分散和不 系統(tǒng)，我們建議將普通員工層分為員工 （一）、員工（二）和員工（三） 三個等級， 為了避免員工級別調(diào)整造成大多數(shù)人薪資發(fā)生改變而 增加總體薪酬體系改革的難度，我們建議采用寬帶薪酬的策略： 即對每等級員工劃定一個薪酬范圍， 在這個范圍內(nèi)按照員工目前 薪酬水平采用就近靠檔的方法確定最終的薪酬等級。寬帶薪酬戰(zhàn)略的核心是劃定這一薪酬范圍的上下幅度，針對”酉業(yè)正處于企業(yè)變化階段， 我們推薦較為溫和的薪酬帶寬， 即薪酬范圍的上下幅度控制在 30以內(nèi)。這樣的帶寬設(shè)定可以 避免完成同一工作內(nèi)容的不同員工間薪酬出現(xiàn)過大的差異， 確保 調(diào)整前后組織

13、架構(gòu)的穩(wěn)定和連續(xù)， 且能在最大程度上控制企業(yè)所 支出的人力成本。級內(nèi)分檔標準 將員工層每一級劃分為若干檔，根據(jù)員工不同的工齡、學(xué)歷、職稱和現(xiàn)職司齡等因素來確定具體的職位檔級 （如表 2） 。將這四個因素按照得分和序列對應(yīng)的權(quán)重進行加權(quán)平均，最后得分進行四舍五入即為最終檔位值。例如：某員工，序列為生產(chǎn)序列、級別為員工 （ 二） 、學(xué)歷為大專 （3 分） 、工齡為 10 年（5 分） ，現(xiàn)職級工作年限為 3 年（3 分） 、職稱為中級職稱 （3 分）， 按照生產(chǎn)序列的計算標準，則他對應(yīng)的檔級為：學(xué)歷3X 10% +工齡5X 30% +現(xiàn)職級年限3X 40% +職稱3X 20%-3.6 4則該員工檔級為 4 檔，再在“不同序列員工層的年度總薪酬的分級和分檔標準表” 查找對應(yīng)的年薪總額， 確定該員工的 年度總薪酬。對于剛?cè)肼殕T工也可按照此標準進行定薪。從薪酬審計的效果來看，審計意見不僅能夠幫助企業(yè)明確自身所缺失的或