集團進度計劃管理辦法

1、附件 1：xx 集團進度計劃管理辦法（2018 年版）第一章 總則第一條 為明確項目計劃編制、調整及考核要求，提高項目計劃 執(zhí)行的準確性和XX，同時根據(jù)集團不同發(fā)展階段的需求，以考核與 激勵并舉的方式促進項目計劃管控效率的提升，特對XX集團進度計劃管理辦法（ 2017 年版）進行優(yōu)化修訂（修訂主要內容詳見附 件 2 2018 年進度計劃管理辦法修訂內容概要），形成XX 集團進度計劃管理辦法（ 2018 年版），以下簡稱“本辦法”。第二章 適用范圍第二條 本辦法適用于自2018年1月1日起XX集團國內所有房 地產開發(fā)項目的計劃管理。第三章 術語和定義第三條 項目計劃分類一、項目主項計劃：是指在項

2、目整個開發(fā)過程中由主要工作項 所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目立項至結算完成）。主項計劃由以 下不同層級的計劃構成：（一）項目里程碑計劃：由項目開發(fā)過程中具有里程碑意義的節(jié)點工作項構成的節(jié)點計劃，具體節(jié)點見下表及附件3項目里程碑 節(jié)點計劃表（2018年版）。節(jié)點名稱完成時間要求完成標準規(guī)劃設計方案確疋土地獲取前25天主席簽字確認的規(guī)劃方案（含總圖）及展示區(qū)范圍終稿。土地獲取摘牌日或獲取日1. 招拍掛項目：簽訂土地成交確認書；2. 土地轉讓項目：獲取最新國土證；3. 收購、并購及合作成立項目公司：完成工商變更手續(xù)。開工展示區(qū)：摘牌次日1. 項目總簽發(fā)基礎施工開工令；2. 樁基施工單位中標通知書；3.

3、 可實施的基礎工程施工圖紙；4. 天然基礎開挖或樁基礎工程打樁開工。工程規(guī)劃許可證最晚于開售前1個月項目規(guī)劃獲得市規(guī)劃委員會審批并公示通過，取得市規(guī) 劃局頒發(fā)的建設工程規(guī)劃許可證原件。展示區(qū)開放至少提前開售日2周區(qū)域營銷總經理（或項目營銷第一負責人）簽字確認的 憑據(jù)。開售開盤日/開售日1. 正式對外開盤；2. 取得商品房預售許可證原件?？⒐を炇占皞浒附粯锹?lián)合驗收前5天取得竣工驗收備案表原件。交樓聯(lián)合驗收按集團工期要求執(zhí)行1. 交樓聯(lián)合驗收通過；2. 項目、營銷及客服完成交樓準備；3. 清潔完成。（二）一級節(jié)點計劃：由項目開發(fā)過程中為確保總體開發(fā)計劃達成的關鍵工作項構成的節(jié)點計劃。（三）二級節(jié)點

4、計劃：由項目開發(fā)過程中需要多部門、多專業(yè) 協(xié)同完成的關鍵工作項構成的節(jié)點計劃。（四）三級節(jié)點計劃：由項目開發(fā)過程中需要操作層面重點關 注的工作項構成的節(jié)點計劃。二、專項計劃：是指依據(jù)項目主項計劃要求編制的各專業(yè)工作 控制計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批 報建專項計劃、展示區(qū)專項計劃等。第四條 工期一、開放工期：展示區(qū)從獲取日至開放日的工期。二、開盤工期：展示區(qū)及首期貨量區(qū)從獲取日至開盤日的工期。三、交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的工期。四、停工期：春節(jié)假期或北方因冬季氣候原因暫停施工工期。第四章 計劃管控原則第五條 節(jié)點層級劃分原則基于“抓一級、 控一級、看一

5、級”的邏輯思路，采取分層分級管 理模式，聚焦 xx 開發(fā)模式，按照集團“ 432”的目標落實各層級的管 控要求。第六條 各類節(jié)點的管控層級節(jié)點類型管控層級里程碑節(jié)點集團管控節(jié)點一級節(jié)點區(qū)域管控、自行考核二級節(jié)點三級節(jié)點專項節(jié)點第五章管理職責第七條主要職責序號涉及部門職責1運營中心1. 負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃IT系統(tǒng)正常運轉。2. 組織集團版主項計劃模板的編制、更新、補充、優(yōu)化，幫扶區(qū)域項目編制 專項計劃參考模板。3. 根據(jù)集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜 遲的原則確定開盤工期，審核并批準項目里程碑節(jié)點計劃。4. 幫扶區(qū)域、項目及時編制主項計劃，并定

6、期監(jiān)控上線情況。5. 跟蹤、監(jiān)控項目主項計劃中里程碑節(jié)點的執(zhí)行， 審核并批準里程碑節(jié)點時 間的調整申請。6. 定期對各區(qū)域里程碑節(jié)點的達成情況，進行排名及考核。2集團職能 中心/區(qū)域 職能部門1. 配合區(qū)域項目進行主項及專項計劃相關職能節(jié)點的編制與更新。2. 主責或協(xié)同完成主項計劃及專項計劃中的相關職能工作項。3區(qū)域運營管理部1. 統(tǒng)籌區(qū)域計劃管理各項工作。2. 以集團進度管控制度為框架，負責制定區(qū)域進度管控辦法或規(guī)定，并維護 進度計劃系統(tǒng)區(qū)域相關數(shù)據(jù)信息。3. 組織區(qū)域內各項目里程碑計劃、區(qū)域主項計劃及專項計劃編制與協(xié)同工 作。4. 協(xié)助集團運營中心每月對區(qū)域各項目里程碑節(jié)點的完成情況進行核

7、準，負 責每月對區(qū)域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。5. 監(jiān)控區(qū)域各項目主項計劃執(zhí)行情況，確保計劃按時上線和節(jié)點及時審批， 并報集團運營中心備案。6. 按照12123管理法要求，定期組織召開區(qū)域計劃管理專題會議，對區(qū)域內 各項目的計劃達成情況進行排名。4項目管理部1. 負責根據(jù)主項計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、 二級計劃、三級計劃）及專項計劃。2. 參與里程碑計劃專題評審會，并作匯報。3. 按照計劃系統(tǒng)規(guī)定，如實、準確、及時填報（里程碑節(jié)點）成果。4. 負責項目主項計劃及專項計劃節(jié)點的落地執(zhí)行，通過管控、糾偏、優(yōu)化、 調整確保項目總體計劃的實現(xiàn)。第六章計劃工期第八

8、條 新項目開放/開盤工期的確定一、適用范圍：所有新摘牌項目、舊項目新摘牌地塊（要求地塊 內單獨設置含有售樓部、體驗館、樣板房等要素的展示區(qū)）。、三四五線XX項目計劃開放/開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定:（一）原則上所有三四五線 xx 新獲取項目均需按照“ 456”要求 執(zhí)行 4 個月開盤、 5.5 個月資金回正、 6 個月資金再 xx ；（二）集團投資決策意見表上承諾的開盤時間 （投資決策意見表 作為新增計劃審批流程的必要附件）；（三）集團營銷供貨需求計劃確定的開售時間。三、一二線 xx 項目計劃開放 / 開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確 定（必要情況下一事一議） :（一

9、）原則上所有一二線 xx 新獲取項目均需按“ 678”要求執(zhí)行 6個月開盤、 7個月資金回正、 8個月資金再 xx；（二）集團投資決策意見表上承諾的開盤時間 （投資決策意見表 作為新增計劃審批流程的必要附件）；（三）集團營銷供貨需求計劃確定的開售時間。四、項目開放 / 開盤工期起算點按以下三個原則的最早時間確定：（一）土地獲取時間；（二）我司自有資金已實質投入超過（含） 3000 萬的時間；（三）項目實質性開工時間。如以上情形無法涵蓋，可按一事一議原則確定。第九條 總工期的確定一、總工期是指項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的累計總時 間（包含集團規(guī)定的停工期） ，凈工期是指不包含集團規(guī)定的停工

10、期 的凈時間。二、集團統(tǒng)一制定了不同層數(shù)時住宅產品的項目開發(fā)基準工期 （2018 年版，詳見附件 4），項目均須按此標準上報并經運營中心審 批確定項目批次總工期，若存在非標準建筑可一事一議。三、超高層項目目前參照已有的在建或完工項目總工期執(zhí)行。第七章 計劃編制第十條 里程碑計劃的編制原則及要求一、批次劃分（一）除展示區(qū)以外， 原則上同一批次中盡量設置總工期周期相 近、具備獨立交付的產品（主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、 高層洋房、商鋪等）。（二）項目里程碑計劃中某批次產品類型的計劃總工期不能超出 該類型產品總基準工期的范圍。若同一批次中，含不同產品類型（如 含高層洋房 18層、24 層、3

11、0層三種），取最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期（即取該批次中高層洋房 30 層對應的總基準工期 為該批次的計劃總工期）。（三）項目必須嚴格重視交樓批次規(guī)劃， 確定哪些貨量歸為一個 交樓批次（以“有利于日后統(tǒng)一竣工備案、 有利于日后合理的市政配 套、有利于日后合理的分批次交付業(yè)主”為原則）。（四）區(qū)域運營管理部須按以上要求， 對區(qū)域所轄各項目交樓批 次劃分的合理性進行嚴格把關。二、工期匹配（一）項目里程碑計劃嚴格按計劃工期確定原則 （第六章）編制。（二）里程碑計劃各節(jié)點完成時間須滿足集團規(guī)定的標準要求。三、新項目里程碑計劃編制要求（一）新項目一旦獲取 （以投資策劃中心發(fā)布的項目獲取信息公

12、布日為準），即啟動里程碑計劃區(qū)域上報及集團簽發(fā)工作（不考慮收 地拆遷、高壓線遷移、工商變更、規(guī)劃未定、土地抵押等情況）。（二）為促進實現(xiàn)各項目“摘牌即開工”的集團指示， 要求項目 第一負責人（摘牌前 15 天）組織編制好里程碑計劃，上報區(qū)域運營 管理部（摘牌前 10 天）組織區(qū)域的營銷、財務、客戶關系管理、工 程技術、招標、物業(yè)管理等相關部門負責人及相關工程師進行評審， 并提出修改意見，經區(qū)域總裁審批（在摘牌前 5 天）通過后，在摘牌 前報集團運營中心審核。（三）集團運營中心審核區(qū)域上報的里程碑計劃后進行簽批。（四）區(qū)域項目必須在規(guī)定時間內（一二三四五線 xx 項目均統(tǒng) 一為獲取信息發(fā)布后 1

13、0 天內）完成里程碑計劃的最終審批（以通過 集團運營中心負責人終審為完成標志），獲取信息發(fā)布后 13 天內同 步完成集團計劃管控系統(tǒng)上線工作； 若區(qū)域項目未按期確定或不符合 要求的，集團運營中心有權視情況根據(jù)規(guī)定及集團領導指示直接編制 該項目里程碑計劃，并直接下發(fā)至區(qū)域項目進行監(jiān)督管理及執(zhí)行考 核。（五）對于未按期確定里程碑計劃的項目處罰措施：1. 對未能按時完成里程碑計劃簽訂或者未能及時完成上線的項 目，分別按照 5%/項目對區(qū)域當月的計劃節(jié)點完成率進行扣減，且不 設置扣減上限；2. 對于里程碑計劃簽訂逾期情況嚴重的項目 （如：里程碑計劃簽 訂逾期超過 10天），將直接取消項目當年評選集團

14、xx 項目部資格并 在集團高管會上進行通報批評。3. 在項目獲取信息公布后超過 20天仍未簽訂里程碑計劃，運營 中心有權按照投資決策意見表及集團要求直接簽發(fā)該項目里程碑， 且 實行前述的雙倍處罰。第十一條 主項計劃模板一、集團統(tǒng)一制定了主項計劃編制模板， 項目可根據(jù)“第六章第 八條新項目開放 /開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放 / 開盤 工期后，選擇相應的模板進行編制； 區(qū)域運營管理部可在主項計劃模 板基礎上，匹配區(qū)域實際需求對二、三級節(jié)點進行刪減。二、主項計劃編制模板的注意事項： 模板已將每個工作項的工期 固化，實現(xiàn)了主項計劃編制的自動化， 大大加快計劃編制的速度； 對 主項計劃各工作

15、項的邏輯關系進行了梳理， 確保計劃編制的質量及計 劃的可執(zhí)行性；強調計劃的協(xié)同性，職能中心 / 部門根據(jù)工程進度的 松緊度來協(xié)同工作。三、主項計劃模板已經固化在“ xx 集團計劃管控系統(tǒng)”中，具 體詳見附件 5項目主項計劃模板（ 2018 年版）。第十二條 主項計劃的編制與上線一、主項計劃的分類根據(jù)項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：（一）定案版主項計劃： 即從“新地塊摘牌前 2 個月或定案通過 之日”起至摘牌日期間所執(zhí)行的主項計劃， 主要側重摘牌前的前置工 作項的完成。（二）審定版主項計劃： 即項目獲取信息發(fā)布后正式經集團審批 通過并執(zhí)行的主項計劃，主要側重于摘牌后的實施工作項的完成。二

16、、編制要求：（一）主項計劃編制和審批在“ xx 集團計劃管控系統(tǒng)”進行。（二）在審定版主項計劃未正式發(fā)布前， 各區(qū)域項目需通過定案 版主項計劃對項目的前置協(xié)同工作 （設計、招標、采購等）進行管控， 促使集團、 區(qū)域、項目、職能、子公司做好協(xié)同， 真正做好前置工作。三、定案版主項計劃編制（一）定案版主項計劃的審批、 監(jiān)控由區(qū)域運營管理部統(tǒng)籌實施、 區(qū)域總裁終審，集團不定期對定案版主項計劃的執(zhí)行情況進行抽查。（二）要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目， 在項 目定案通過后 5 天內或摘牌前 2 個月（未定案），由區(qū)域運營管理部 牽頭組織、項目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據(jù)“第六章第

17、八條新項目開放 /開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放 / 開盤 工期后，選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”， 并提交區(qū)域總裁 審批。各職能中心 / 部門、子公司須基于定案版主項計劃協(xié)同工作。（三）區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽 頭職責，確保定案版主項計劃按時保質編制完成并上線執(zhí)行。（四）對于未及時編制定案版主項計劃， 導致各職能中心 / 部門、 子公司無法及時協(xié)同的情況，造成工期延誤，由區(qū)域項目自行承責。（五）定案版主項計劃審批流程：項目第一負責人（項目前期 跟進人）；區(qū)域運營負責人；區(qū)域總裁。四、審定版主項計劃編制（一）項目第一負責人必須（摘牌前 15 天）組織各部

18、門啟動審 定版主項計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（摘牌 前 10 天）報區(qū)域運營管理部審核。（二）區(qū)域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后， 牽頭組織 相關職能部門召開評審會，呈區(qū)域總裁審批（摘牌前 5 天）。（三）區(qū)域審定版主項計劃中涉及的里程碑節(jié)點時間必須與集團 簽批的里程碑計劃匹配。第十三條 項目專項計劃編制一、專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充， 專項計劃的 審批權、監(jiān)控權、考核權由區(qū)域 / 項目（或職能中心 / 部門）主導。二、項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據(jù) 編制各專項計劃， 如設計專項計劃、 工程招標專項計劃、 采購專項計 劃、市政配套專

19、項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。三、各類專項計劃在編制之初是可控制性、 指導性的， 并在過程 之中不斷進行細化與調整。四、各專項計劃由區(qū)域運營管理部審核， 經相關各職能部門的負 責人審核確認后執(zhí)行，僅須報送集團運營中心備案即可。第八章 計劃的執(zhí)行標準第十四條 計劃的執(zhí)行要求一、計劃的 xx（一）項目各項計劃一經確定，區(qū)域、項目及相關職能中心 / 部 門必須堅決按計劃執(zhí)行，確保計劃執(zhí)行的 xx 。（二）涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、 區(qū)域的承諾，必須嚴格遵守。（三）涉及集團職能、 區(qū)域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協(xié)同需求， 職能中心（部門）和子公司須無

20、條件協(xié)同執(zhí)行。二、計劃執(zhí)行原則（一）各區(qū)域根據(jù)主項計劃管控要求， 制定區(qū)域內部計劃管理制 度，按照“ 12123”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名，并召開 相關專題會議，排名結果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。（二）項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加 的例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協(xié)調、討論和決策，重 點關注突發(fā)的、需糾偏的工作項。（三）集團職能中心、區(qū)域各職能部門、子公司須對項目工作大 力支持，根據(jù)主項或專項計劃執(zhí)行情況及時配置相應的工作資源。（四）集團運營中心主責對各項目里程碑計劃進行管控并考核。 每月初統(tǒng)計及匯總各區(qū)域所屬項目上月計劃完成情況， 對項目計

21、劃節(jié) 點的達成結果進行分析與排名，在集團高管會進行排名及通報。第十五條 工作項完成成果上報審批一、對于主項計劃中各節(jié)點工作項的完成成果， 必須由相關主責 部門（按照進度計劃體系權責表確定） 在該工作項到期完成日當天或 提前上報至集團計劃管理信息系統(tǒng)并完成終審， 到期當日未完成終審 的視為未完成，計劃管理信息系統(tǒng)將按照統(tǒng)一考核規(guī)則進行提前預 警、延期警告、扣分或處罰。二、對于已按時上報， 但經審批人確認該節(jié)點未完成的情況， 將 仍被視為未完成，信息系統(tǒng)將按照考核規(guī)則進行扣分。三、項目須于每月最后三天內將各在建 xx 區(qū)的形象進度按要求 上傳“ XX集團計劃管控系統(tǒng)”，逾期上傳或未上傳的，集團將即

22、時 通告批評。四、各區(qū)域項目 / 主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性 和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經發(fā)現(xiàn)，集團 將堅決對其嚴懲：（一）經核實屬瞞報、虛報以及形式主義等情況，當月月度考核成績、節(jié)點獎勵等按歸零處理，并在集團高管會上對相關主責人/ 部門進行通報批評。（二）對于未簽發(fā)里程碑計劃但有嚴重偷步動工的行為， 將對涉案全體參與人員予以通報批評、負面觀察甚至降職撤職等處分。（三）經核實情節(jié)惡劣或累計瞞報、 虛報、形式主義行為達 2 次 及以上的，對相關區(qū)域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團 高管會上給予通報，對項目直接責任人提出“免職處理”動議。第十六條 黃燈、

23、紅燈警告的處理一、綠燈：對于按時或提前在計劃管理信息系統(tǒng)審批通過的工作 項，系統(tǒng)將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作項執(zhí)行情況正常。二、黃燈和紅燈警告： 一旦某工作項出現(xiàn)延遲， 如果延遲時間在 3xx 以內，系統(tǒng)將對該工作項進行黃燈警告； 如果延遲時間超過 3 天， 系統(tǒng)將對該工作項予以紅燈警告。三、對黃燈或紅燈警告的處理：（一）一旦出現(xiàn)里程碑節(jié)點黃燈或紅燈警告， 由區(qū)域總裁牽頭組 織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤 節(jié)點盡快完成。（二）一旦出現(xiàn)一級節(jié)點的黃燈或紅燈警告， 由區(qū)域運營負責人 及項目第一負責人牽頭組織區(qū)域各方資源 （必要情況下， 可以尋求集 團的資源支持

24、）確保延誤節(jié)點盡快完成。（三）當出現(xiàn)二、三級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責 人牽頭組織各方資源 （必要情況下可尋求區(qū)域的資源支持） 確保延誤 節(jié)點盡快完成。（四）對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現(xiàn)黃燈或 紅燈警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。第九章計劃調整第十七條計劃調整的原則、主項計劃各類節(jié)點調整的周期及審批流程節(jié)點類型調整原則調整審批流程（與編制時審批路徑一致）里程碑節(jié)點（一）營銷供需計劃（前置、挖潛及市場原因延后供貨等） 與里程碑計劃（主要開售、交樓）同步調整、匹配修訂、合二 為一。（二）兩者調整周期確定為每季度一次，時點定為每年的2、 5、8、11月下旬。（三）新項

25、目首次開售后 30天內可對里程碑計劃重新梳理 調整。（四）考慮計劃管理的嚴肅性及公平性，各批次的開工節(jié)點 一旦確定不得輕易調整。審核路徑與里程碑計劃審 批一致，由集團副總裁（主 管運營）終審。一級節(jié)點原則上只能與里程碑節(jié)點同步調整。審核路徑：區(qū)域發(fā)起一區(qū)域運營負責人一區(qū)域總裁。二、三級節(jié)點區(qū)域可根據(jù)區(qū)域內各項目實際情況，每月回顧，按照區(qū)域 管理制度規(guī)定進行調整。審核路徑：區(qū)域發(fā)起一區(qū)域 運營負責人一區(qū)域總裁。二、開售調整（一）新增供貨批次（含存地挖潛）以及因市場原因需放緩供貨批次涉及的開售時間調整，不受調整周期限制可隨時發(fā)起申請流程。（二）區(qū)域總裁對區(qū)域項目的供需合理性及可行性承擔責任；區(qū)域運

26、營管理部須協(xié)同片區(qū)、項目及各職能部門，對供需合理性把關。（三）集團將對各區(qū)域提交的供貨需求計劃的合理性與可行性進 行專業(yè)評審。（四）對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區(qū)/批次,由集團召開專題會議共同明確供貨時間（必要情況下與區(qū)域召開電話/視頻溝通會）。（五）最終確定的各苑區(qū)/批次的供貨需求時間點將納入里程碑 計劃考核，集團運營中心將監(jiān)督區(qū)域各項目按時、保質保量供貨。三、注意事項（一）供貨需求計劃提報須結合項目整體開發(fā)計劃綜合考慮，盡量保證項目供貨需求批次的穩(wěn)定性，并按集團供貨16字方針要求（不 賣散、以銷定產、小步快跑、新貨不積存），形成“有質量”的供貨， 避免因小批量的銷售而導致大批

27、量的交樓情況發(fā)生； 也盡量保持營銷 對每批供貨量需求時間的穩(wěn)定性，避免營銷需求時間的頻繁變動。（二）區(qū)域在申請里程碑計劃調整申請時， 務必針對項目的財務 資金情況、供貨計劃、銷售業(yè)績、確認收入、合同交樓風險等因素全 面評估，在保證區(qū)域銷售業(yè)績及確認收入目標完成的前提下， 做好區(qū) 域業(yè)績指標的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。（三）如果區(qū)域不能保證年度業(yè)績指標的完成， 即使區(qū)域審核通 過，原則上集團亦不同意區(qū)域項目的調整申請。（四）關于各節(jié)點的調整， 原則上必須滿足上一級節(jié)點的時間要 求，如一級節(jié)點時間的調整必須滿足里程碑節(jié)點時間要求；二、三級 節(jié)點時間的調整必須滿足里程碑節(jié)點及一級節(jié)

28、點時間要求。（五）所有未開盤新項目， 在項目正式開盤前不得申請調整里程 碑計劃（僅更新規(guī)劃 xx 號信息除外），且新項目開盤時間、首年供 貨量必須以集團投資決策意見表的承諾作為最底線要求進行考核。（六）規(guī)劃未定的新項目， 區(qū)域運營可在集團要求時間內統(tǒng)籌提 報初步規(guī)劃方案版里程碑計劃 （需滿足集團對開盤時間與供貨要求） ； 待規(guī)劃確定后，在維持開盤時間及供貨量不變的前提下發(fā)起對展示區(qū) 與供貨批次的更新流程，且需在開盤前完成終審，逾期不予受理。（七）由于實際土地獲取時間較投資定案階段預估時間XX，經投資策劃中心同意可重新二次定案或者同意“一事一議”重新確定 項目開盤時間的， 可對該項目里程碑計劃的

29、首期開售時間采取“順延 開盤工期“的方式來確定其底線要求。（八）各區(qū)域運營管理部按照以上注意事項做好把關審核工作。第十章 計劃考核第十八條 計劃考核的規(guī)則一、集團每月對區(qū)域進行考核排名；對供貨及交樓節(jié)點獎罰。二、集團計劃管控系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)定考核節(jié)點， 并按節(jié)點重要性對節(jié)點進行差別賦值。三、側重于部門間協(xié)同節(jié)點的考核， 形成捆綁考核機制， 以促進項目主項計劃的達成。第十九條 計劃考核執(zhí)行標準一、考核主體集團主導考核：里程碑節(jié)點；區(qū)域主導考核：一、二、三級節(jié)點和專項計劃節(jié)點； 集團計劃管控系統(tǒng)將根據(jù)各節(jié)點完成成果終審人的審批結果自動計算考核得分。二、考核對象 集團層面將計劃考核的對象聚焦在責任單位，即

30、各區(qū)域、項目、職能中心 /部門及子公司。各區(qū)域項目、職能中心 /部門、子公司可自行將考核責任落實到其內部具體的工作崗位。三、考核觸發(fā)點（一）對區(qū)域項目的考核觸發(fā)點：一旦項目獲取信息發(fā)布后，集團運營中心將于當月啟動對該項目的里程碑節(jié)點計劃進行考核（無需等里程碑節(jié)點計劃審批通過）。（二）對職能中心/部門、子公司的考核觸發(fā)點：一旦定案版主項計劃正式上線，即啟動職能中心/部門、子公司對該項目協(xié)同考核。四、考核范圍（一）不同版本主項計劃節(jié)點納入集團考核范圍的界定見下表：主項計劃類別納入集團考核的范圍區(qū)域/項目職能中心/部門、子公司定案版主項計劃考核所有里程碑節(jié)點（僅對成功摘牌項目追溯考核）考核其中所有主

31、責節(jié)點（含里程碑節(jié)點：規(guī)劃方案確疋）審定版主項計劃考核其所有里程碑節(jié)點考核其所有主責節(jié)點說明：1追溯考核是指項目摘牌當月，集團將定案版主項計劃中 涉及區(qū)域項目主責的里程碑節(jié)點考核結果納入當月考核成績中； 2、 主責節(jié)點是指某主體承擔主要責任的工作項。（二）考核期內的集團半年度/年度經營分析會等重要場合上集 團領導指示的重點工作項也要納入集團考核范圍。五、各層級節(jié)點權重分值表序號節(jié)點類別標準分值考核管控層級1里程碑：開售、交樓聯(lián)合驗收100分/節(jié)點集團主導考核里程碑：工程規(guī)劃許可證、竣工驗收備案表30分/節(jié)點里程碑：規(guī)劃設計方案確定、開工、展示區(qū)開放15分/節(jié)點里程碑：土地獲取不賦分2一級節(jié)點、

32、重點工作項5分/節(jié)點區(qū)域（職能中心/部門）主導考核3二級節(jié)點2分/節(jié)點4三級節(jié)點1分/節(jié)點第二十條里程碑計劃調整系數(shù)一、提前交樓獎勵規(guī)定對于2018年初已在運營中心備案（由運營中心目標管理小組確認）的由2019年提前至2018年、2018年下半年提前至上半年的確收批次，其計劃節(jié)點完成率獎勵系數(shù)規(guī)定如下：（一）交樓聯(lián)合驗收實際完成時間較基準工期提前1個月（含）以內，批次獎勵系數(shù)為1.15 ；（二）交樓聯(lián)合驗收實際完成時間較基準工期提前1-2個月（含）以內，批次獎勵系數(shù)為1.3 ；（三）交樓聯(lián)合驗收實際完成時間較基準工期提前 2-3個月（含） 以內，批次獎勵系數(shù)為1.45 ；（四）交樓聯(lián)合驗收實際

33、完成時間較基準工期提前3個月以上，批次獎勵系數(shù)為1.6。二、XX交樓折減規(guī)定（一）對于因xx原因調后交樓聯(lián)合驗收節(jié)點導致突破項目第一 版里程碑計劃總工期的項目批次，在計劃考核時根據(jù)調整的具體月數(shù) 幅度對其月度考核成績進行折減，折減系數(shù)全年有效，直至項目批次 完成交樓聯(lián)合驗收為止。（二）里程碑計劃xx交樓折減系數(shù)的確定:根據(jù)工期xx幅度，選取對應的里程碑計劃調整折減系數(shù)（例如：某高層洋房批次因xx原因導致進度滯后，對比已定交樓批次的交樓 聯(lián)合驗收時間XX2個月，則對應的里程碑計劃調整折減系數(shù)為 0.85）， 詳見下表：產品類型里程碑計劃延后交樓折減系數(shù)=0=1=1.5=2=2.5 Tz>

34、3別墅/多層/小高層/高層10.950.90.850.750.6注：二每次因xx原因xx的月數(shù)（不含春節(jié)假期或冬季停工 期），按四舍五入計；中間月數(shù)可按插值計算折減系數(shù)。第二條節(jié)點的考核計分一、節(jié)點計分根據(jù)XX亮燈情況，采取給予或扣罰節(jié)點權重分值的方式來進行計算，如某考核節(jié)點的具體計分規(guī)則見下表：節(jié)點標準分值綠燈（分值）黃燈（分值）紅燈（分值）延誤1天延誤2天延誤3天AAAx 80%Ax 50%Ax 10%0、節(jié)點逾期考核若上月節(jié)點逾期至本月仍未完成的，該節(jié)點得分按零分納入本月 考核；若上月節(jié)點逾期至本月完成的，該節(jié)點不再納入本月考核。第二十二條計劃考核的計算辦法 一、考核指標計算（一）批次計

35、劃完成率批次計劃完成率=刀（批次各節(jié)點實際得分x各節(jié)點里程碑計劃 調整系數(shù)）/刀批次各節(jié)點標準分值（二）項目計劃完成率項目計劃完成率=刀（項目內各批次計劃完成率X該批次對應建筑面積）/刀項目內各批次對應建筑面積（三）區(qū)域計劃完成率區(qū)域計劃完成率=刀（區(qū)域內各批次計劃完成率X該批次對應建筑面積）/刀區(qū)域內各批次對應建筑面積（四）區(qū)域月度計劃完成率上限為 100%。第二十三條 計劃完成率計算的其他規(guī)定一、若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、 虛假上報、 形式主義等 行為，項目月度考核成績歸零處理。 考核處罰的解除： 在該考核節(jié)點 完成的次月解除處罰。二、所有 xx 項目（如酒店、寫字樓、超市、學校等）

36、不參與當 期項目計劃考核。三、各區(qū)域運營管理部須在每月最后一天前于計劃管理系統(tǒng)中完 成所有涉及計劃節(jié)點調整或 xx 的審批流程（包括但不限于上線即逾 期節(jié)點的調整等） ，逾期或未完成調整審批流程的將按計劃管理系統(tǒng) 下月一日導出的考核結果確定該月成績。第二十四條 排名一、區(qū)域排名：根據(jù)各區(qū)域的計劃完成率進行月度排名。二、排名公布：每月高管會上進行通報。第二十五條 計劃的獎罰一、獎罰原則（一）結果導向，獎罰并舉。（二）僅針對落入當月的供貨（預售證獲?。?、交樓聯(lián)合驗收的 節(jié)點完成情況進行獎罰。二、獎罰對象：區(qū)域、項目三、供貨（一）考核標準1. 激勵原則：獎罰并舉。2. 獎罰基準：以 2018 年第一

37、版里程碑計劃中的供貨時間（取得 預售證原件）為獎罰時點基準。3. 特殊說明：供貨時間在 2018年存在調整（經集團同意）、或 經集團營銷中心確認放緩供貨（需提前申請通過）的情況，可以新確 定的供貨時間為基準，但只罰不獎。（二）激勵辦法1. 獎勵：項目當月供貨按時且足量完成，按時或提前 1XX （含） 內按1元/川獎勵，提前1-2XX （含）內按1.2元/川獎勵，提前2-4 （含）xx內按1.5元/川獎勵，提前4xx以上按2.5元/川獎勵。2. 處罰：項目當月存在逾期供貨的， 對于未取證的部分按 0.2 元 /川進行即時處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/川在當月進行 即時處罰，直至完成為止

38、（完成當月仍須處罰）。3. 獎勵面積以實際取得預售證原件的項目批次面積為準 （不含地 下室），逾期處罰面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。四、交樓聯(lián)合驗收（一）考核標準1. 激勵原則：獎罰并舉，分不同工期進行激勵。2. 不同工期激勵標準（1）600-工期：在基準工期內完成，按 600-工期激勵辦法予以 獎勵；若超過基準工期但在 2018年進行過交樓時間調整， 則按調整后 新時間只罰不獎；（2）400+、360+工期：若計劃執(zhí)行期間進行了交樓節(jié)點調整， 以2018年第一版里程碑計劃為獎勵基準， 以調整版里程碑計劃為處罰 基準。（二）激勵辦法1. 獎勵（1）600-工期：按照 2018年第一版里程碑計劃，符合項目基準 工期，按時或提前完成交樓聯(lián)合驗收節(jié)點 （必須未曾進入集團黑色預 警名單）的， 按2元/川獎勵；若提前跨半年度/年度完成（對集團 確認收入業(yè)績有實質貢獻） 且實際總工期較集團基準工期提前的： 提 前半個月-1個月（含）內按3元/川獎勵，1-3個月（含）內按4元/ 川獎勵，3個月（不含）以上按5元/川獎勵，工期提前量須扣除制 度規(guī)定的停工期（春節(jié)假期及冬季停工期）。（ 2） 400+、360+工期：按項目第一版里程碑計劃，按時或提前 完成交樓聯(lián)合驗收節(jié)點