大潤(rùn)發(fā)成功的8個(gè)秘密_第1頁
大潤(rùn)發(fā)成功的8個(gè)秘密_第2頁
大潤(rùn)發(fā)成功的8個(gè)秘密_第3頁
大潤(rùn)發(fā)成功的8個(gè)秘密_第4頁
大潤(rùn)發(fā)成功的8個(gè)秘密_第5頁
已閱讀5頁,還剩2頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

1、揭秘 大潤(rùn)發(fā)成功的8個(gè)秘密 2014-07-14 胡春才 贏商網(wǎng) 在中國(guó)商超領(lǐng)域,有這樣一家連鎖零售商:擴(kuò)張速度驚人,在2010和2011年銷售都突破了600億元,而年均銷售額增長(zhǎng)2000年以來從未低于15%;能夠在全國(guó)各地開270多家大賣場(chǎng),竟然從來沒有關(guān)閉一家門店;雖然在一二線城市知名度不高,很多人甚至都不知道它的名字,單店銷售卻可以做到3.3億元,而兩個(gè)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一沃爾瑪2013年的單店銷售剛剛從1.6億元提升到1.77億元,另一個(gè)對(duì)手家樂福的單店銷售仍然只有2.1億元。這家企業(yè)的領(lǐng)路人在18年前(也就是沃爾瑪和家樂福進(jìn)駐中國(guó)的1996年)還是一個(gè)純粹的零售管理門外漢。他當(dāng)時(shí)還在

2、負(fù)責(zé)臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)的紡織領(lǐng)域。然而在最強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高調(diào)進(jìn)駐中國(guó)12年之后的2008年,在對(duì)手強(qiáng)大的品牌、門店和供應(yīng)商等優(yōu)勢(shì)之下,他竟然能夠率領(lǐng)所屬企業(yè)全面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,并且此后再也不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何超越的機(jī)會(huì)。這家企業(yè)就是大潤(rùn)發(fā)。這家企業(yè)的領(lǐng)路人就是大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)黃明端。為什么大潤(rùn)發(fā)能夠做到如此優(yōu)秀,它的內(nèi)在基因是什么?大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)有哪些是值得國(guó)內(nèi)的零售企業(yè),特別是國(guó)有企業(yè)借鑒的?作為一直關(guān)注大潤(rùn)發(fā)成長(zhǎng)的零售業(yè)內(nèi)人士,我在這里與大家簡(jiǎn)要分享大潤(rùn)發(fā)成功背后的八個(gè)秘密。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)我在大潤(rùn)發(fā)內(nèi)部和在業(yè)內(nèi)同行中的所聞所見,對(duì)于大潤(rùn)發(fā)成功的最關(guān)鍵因素,大家一致公認(rèn)是他們有一個(gè)具有特殊領(lǐng)導(dǎo)才能

3、的領(lǐng)路人黃明端。相對(duì)于沃爾瑪、家樂福等跨國(guó)公司,相對(duì)于其臺(tái)灣的同行先后被沃爾瑪和TESCO并購(gòu)的好又多和樂購(gòu),大潤(rùn)發(fā)最顯著的特征就是18年來沒有換過最高領(lǐng)導(dǎo),一直是由黃明端在領(lǐng)導(dǎo)著這家企業(yè)。黃明端身上所蘊(yùn)含的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力,是他能夠引領(lǐng)這家企業(yè)走到今天這樣輝煌境地的最關(guān)鍵要素。我們從幾件小事上可以領(lǐng)略黃明端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2010年初,與一個(gè)做商業(yè)地產(chǎn)的東北朋友聊起大潤(rùn)發(fā),他是既敬佩又無奈兼嫉妒。敬佩的是大潤(rùn)發(fā)從最高層到下面的底層員工都太敬業(yè)了。為了選址之前考察物業(yè),大潤(rùn)發(fā)的總裁時(shí)常放下身段,親自到實(shí)地調(diào)研。黃明端為了門店選址,曾兩度去他的物業(yè)微服私訪。直到人走了以后,他才獲悉黃明端來過。無奈的是,

4、他前后推薦了三個(gè)物業(yè),大潤(rùn)發(fā)最后只接收了一家,而且是以讓他非常揪心的價(jià)格成交的,因?yàn)橹挥幸M(jìn)大潤(rùn)發(fā),才能保證他周邊的地產(chǎn)最大化升值。本來他以為按照他的能量,把市里甚至省里的頭頭腦腦弄個(gè)一兩桌,說上一大堆漂亮話,不愁大潤(rùn)發(fā)不做些讓步。但是現(xiàn)在可想的招數(shù)都想遍了,在別人身上都很管用,在大潤(rùn)發(fā)黃明端身上似乎就不管用。這讓我對(duì)大潤(rùn)發(fā)的敬佩又進(jìn)了一層。2012年上半年,我完成了我的拙著零售之道與術(shù):未來中國(guó)零售業(yè)超越與蛻變之路的書稿,希望能夠找人給這本書寫個(gè)序言,其實(shí)也就是做個(gè)背書。我想到的最合適的人選就是黃明端。因?yàn)槲伊私獾降拇鬂?rùn)發(fā)的很多正在踐行的管理理念與我在書中所倡導(dǎo)的非常一致。我自己硬著頭皮去大

5、潤(rùn)發(fā)總部找黃董,他非常樂意地接受了我的請(qǐng)求,第二周專門抽出兩個(gè)半天的時(shí)間讀我的書稿,然后專門擠出3小時(shí)寫了1600多字的序言。他寫的序言也和他做事的風(fēng)格一樣非常嚴(yán)謹(jǐn),就像在做一道證明題。其后,他又于2012年10月26日上午專門抽出兩個(gè)小時(shí)和我見面并探討企業(yè)管理中的一些體會(huì)。一個(gè)掌管著700多億元銷售額的董事長(zhǎng)肯定是異常繁忙的,更何況他常常會(huì)抓問題抓到很細(xì)的點(diǎn)上,但還擠出這么多時(shí)間來認(rèn)真地做這件事,足見他對(duì)人的誠(chéng)心、對(duì)他認(rèn)為有價(jià)值的事情的專注。一個(gè)商人,只有像比爾蓋茨、薩姆沃爾頓那樣在骨子里都是商人,是憑著一切手段來實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的人才會(huì)具有真正的狼性,才會(huì)像狼一樣為著一個(gè)目標(biāo)廝守幾天幾夜也不

6、愿放棄,才可能把事情做到極致,才可能在同行中擁有超常的競(jìng)爭(zhēng)力。正是黃明端為人處事低調(diào)、務(wù)實(shí)、專注、謙遜的風(fēng)格,讓大潤(rùn)發(fā)在不聲不響中超越了聯(lián)華、家樂福、沃爾瑪?shù)纫粋€(gè)個(gè)行業(yè)巨頭,他所打造的團(tuán)隊(duì)也才更具有一股韌勁、一種專注、一種卓爾不群的氣質(zhì)。學(xué)習(xí)是第一競(jìng)爭(zhēng)力善于學(xué)習(xí),把學(xué)習(xí)力當(dāng)作企業(yè)的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)該是業(yè)內(nèi)對(duì)大潤(rùn)發(fā)最中肯的評(píng)價(jià)。國(guó)內(nèi)很多企業(yè),在學(xué)習(xí)或者對(duì)標(biāo)的時(shí)候,就是把別人的東西照搬過來,停留在簡(jiǎn)單復(fù)制的水平,自以為這樣可以少走很多彎路。殊不知,當(dāng)我們僅僅明白別人“做什么”和“怎么做”,但是對(duì)別人“為什么”要這么做卻沒有去弄明白或弄不明白的時(shí)候,我們的復(fù)制其實(shí)就無異于東施效顰、邯鄲學(xué)步甚至是刻

7、舟求劍。只有當(dāng)我們弄明白“為什么”的時(shí)候,我們才可能把事情做得恰當(dāng)好處,或者是把事情做到極致。這個(gè)世界上沒有什么最好的方法,有的只是合適的方法,只要能夠做到適時(shí)適地適人的方法就一定是好方法。零售業(yè)是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的行業(yè),在這里沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)先者。今天或許是別人跟你學(xué)習(xí),明天或許就輪到你去學(xué)別人了。2009年,我對(duì)上海華聯(lián)超市的店長(zhǎng)們做培訓(xùn),其中一位店長(zhǎng)對(duì)我說:“胡老師,2004-2005年,永輝超市(601933,股吧)和山東家家悅超市來上海向我們學(xué)習(xí),我們還看不上眼。但是現(xiàn)在我們?nèi)ジV莺屯⒂^學(xué)習(xí),到他們的門店我就想買東西,而來到自己的門店就一點(diǎn)購(gòu)物的欲望都沒有?!睆闹芯涂梢钥闯鲇垒x

8、和家家悅等民營(yíng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力非常強(qiáng),而華聯(lián)這些國(guó)企的學(xué)習(xí)力確實(shí)要遜色不少。大潤(rùn)發(fā)學(xué)習(xí)別人最成功的地方就是,只有在不僅清楚做什么、怎么做,而且一定深入地理解了為什么的時(shí)候,他們才會(huì)創(chuàng)新性地把這些方法運(yùn)用在自己的身上,同時(shí)持續(xù)性地優(yōu)化這些方法,并把它們做到極致。其實(shí),那些歷史上的高徒們也正是憑借這樣的學(xué)習(xí)能力去超越他們的名師的。大潤(rùn)發(fā)開在大陸的第一家門店是向荷蘭萬客隆學(xué)的倉儲(chǔ)式超市。1997年,黃明端帶著下屬考察歐洲超市行業(yè),發(fā)現(xiàn)倉儲(chǔ)式超市已經(jīng)走下坡路了,大賣場(chǎng)的生意卻非常興隆,回國(guó)后果斷轉(zhuǎn)型,向家樂福和歐尚學(xué)習(xí)大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。后來,他們又從日式GMS(綜合商超業(yè)態(tài))身上學(xué)到了如何把賣場(chǎng)變得精致,從環(huán)境

9、、布局、商品組合、商品陳列等方面去提升優(yōu)化,于是又從大賣場(chǎng)進(jìn)化成了精致型大賣場(chǎng)。當(dāng)大潤(rùn)發(fā)一步步追隨領(lǐng)先同行的腳步,并在2008年超越了中國(guó)市場(chǎng)上的外資零售教父家樂福成為業(yè)界老大時(shí),黃明端的某些下屬覺得不必再向同行學(xué)習(xí)了,不必去看那些落在他們后面的國(guó)內(nèi)企業(yè)是怎么做的了,要學(xué)就去國(guó)外學(xué)先進(jìn)的東西。但是黃明端告誡他們,我們看別人的100個(gè)點(diǎn),即便人家有99個(gè)點(diǎn)不如我們,也都與我們無關(guān),我們只需要把其中那一個(gè)超越我們的點(diǎn)學(xué)到手、學(xué)到家就足矣。這就是大潤(rùn)發(fā)的學(xué)習(xí)力。大賣場(chǎng)開設(shè)班車,是易初蓮花(現(xiàn)在叫卜蜂蓮花)開始做的,但是現(xiàn)在這一塊做得最到位的是大潤(rùn)發(fā)。有人說,在上海,你只要有大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)班車時(shí)刻表,就

10、可以坐大潤(rùn)發(fā)的免費(fèi)巴士從城市的任意一個(gè)地點(diǎn)出發(fā)到另一個(gè)地點(diǎn),還不必花一分錢。大潤(rùn)發(fā)在上海市一共擁有16家門店,共開設(shè)免費(fèi)巴士線路200300條。如此多的線路,就連公交公司都快趕不上了。大潤(rùn)發(fā)就是這樣把別人好的東西學(xué)習(xí)借鑒過來,然后把它做到極致,發(fā)揮出極大的創(chuàng)造力,最后奠定業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖地位。目前在國(guó)內(nèi)超市界,已經(jīng)很少有區(qū)域零售企業(yè)害怕沃爾瑪、家樂福和華潤(rùn)萬家了,但是無一不懼怕大潤(rùn)發(fā)。因?yàn)榻?jīng)過不斷的學(xué)習(xí),在大潤(rùn)發(fā)身上已經(jīng)很難找到短板。它是全能冠軍而不是單項(xiàng)冠軍,每一塊都做得很強(qiáng)。工業(yè)化思維跨界零售業(yè)大潤(rùn)發(fā)天生就帶著制造業(yè)的基因。1997年,大潤(rùn)發(fā)第一家門店就開在母公司潤(rùn)泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。當(dāng)時(shí)的黃

11、明端,從潤(rùn)泰紡織的總經(jīng)理轉(zhuǎn)道零售業(yè),也把工業(yè)化思維帶到了零售業(yè)經(jīng)營(yíng)中。如果一家服務(wù)企業(yè)要大規(guī)模擴(kuò)張,最好的辦法一定是將各個(gè)服務(wù)流程徹底標(biāo)準(zhǔn)化。從社會(huì)化大生產(chǎn)和社會(huì)化協(xié)作中誕生的工業(yè)化思維,善于將整個(gè)流程分解細(xì)化并標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基將這一套工業(yè)化思維貫徹始終,成就了服務(wù)業(yè)精細(xì)化管理的經(jīng)典。而相較之下,中國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)直接過渡到現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì),不像歐美企業(yè)那樣經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的工業(yè)社會(huì),所以本土商業(yè)企業(yè)很難領(lǐng)會(huì)工業(yè)化思維的本質(zhì)。而起家于工業(yè)制造企業(yè)的大潤(rùn)發(fā),將自身對(duì)于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟應(yīng)用到超市經(jīng)營(yíng)中,可謂得天獨(dú)厚。大潤(rùn)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在服務(wù)流程、管理培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)管理流程、采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化以及5s(整理

12、、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))管理五個(gè)方面。流程不因職員、店長(zhǎng)的改變而發(fā)生變化,每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程,然后反復(fù)實(shí)踐改進(jìn)。工業(yè)化思維的第二個(gè)方面就是精細(xì),而且是長(zhǎng)久、持續(xù)地精細(xì)!大家都知道全面質(zhì)量管理中有個(gè)戴明循環(huán)幫助日本人和日本企業(yè)改變命運(yùn)的理論(現(xiàn)在以這個(gè)美國(guó)人名字命名的戴明獎(jiǎng)仍然是日本企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng))。戴明當(dāng)年跑到日本,只對(duì)日本企業(yè)說了一句話:“你們只要每天堅(jiān)持著進(jìn)步1%就可以了!”就是這么簡(jiǎn)單的一句話改變了日本企業(yè)的命運(yùn),讓豐田、松下等企業(yè)成為全世界最優(yōu)秀的企業(yè)。“如果你的每一個(gè)今天都比昨天進(jìn)步1%,那么一年下來你會(huì)進(jìn)步多少?”答案是進(jìn)步36.41倍!每天那么小的進(jìn)步,竟然

13、可以換來一年后那么大的進(jìn)步,很多人覺得不可思議,然而這就是事實(shí)!很多人不愿意耐心地、堅(jiān)苦卓絕地去做這個(gè)1%,天天夢(mèng)想著走捷徑去實(shí)現(xiàn)20%、30%的遞增,結(jié)果呢?今天上升20%,明天下降15%,后天又增加30%,再后天又下降35%,結(jié)果一年下來,年景最好的也就是增長(zhǎng)20%30%,那個(gè)堅(jiān)持著每天進(jìn)步1%的人,年終時(shí)卻實(shí)現(xiàn)了高達(dá)3641%的增長(zhǎng)!可以說,大潤(rùn)發(fā)能夠這么快就超越了同行,最根本的原因就是他們持續(xù)地堅(jiān)持每天都進(jìn)步1%。工業(yè)化思維中還有一個(gè)重要的理念就是從源頭抓起,系統(tǒng)性地思考問題。在西方企業(yè)管理界有這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù):如果在源頭發(fā)現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤改正需要1元的話,那么讓這個(gè)錯(cuò)誤流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再解決

14、的話,成本就是7元。如果我們?nèi)匀槐е鴥e幸的心理,認(rèn)為沒事,等到銷售環(huán)節(jié)和售后環(huán)節(jié)再解決的話,那代價(jià)就是21元。也許純粹去追究數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確并無多大的價(jià)值,認(rèn)清和領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)背后的邏輯才更有意義。為什么從源頭抓起,解決問題的成本就最低呢?因?yàn)樵谠搭^做出改變的時(shí)候,也許只是一個(gè)尚未履行的合同的修改,也許只是設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)圖紙的微小變化,也許只是一個(gè)零件配件的變更,此時(shí)的成本當(dāng)然是很小的。但是到了生產(chǎn)環(huán)節(jié),就要涉及已經(jīng)采購(gòu)的原料或者零配件的退還或報(bào)廢、已經(jīng)建成的流水線的改造、已經(jīng)定型的生產(chǎn)工藝的改變、已經(jīng)安裝的生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整,此時(shí)的成本支出肯定要比設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大許多倍了。而到了最后的銷售環(huán)節(jié),如果消費(fèi)了以后

15、顧客投訴,或者是商品被迫召回的話,其中的代價(jià)究竟有多大,我們從三聚氰胺事件、豐田汽車安全門事件當(dāng)中已經(jīng)不難體驗(yàn)到其驚人的成本了。那么,大潤(rùn)發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢?舉一個(gè)很小的例子。一般的零售企業(yè),采購(gòu)休閑食品中的蜜餞瓜子炒貨的往往就是一個(gè)人,所以這個(gè)采購(gòu)此時(shí)關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、公司的實(shí)力等表層的東西。而大潤(rùn)發(fā)單單采購(gòu)瓜子的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們能夠知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在。所以,他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌,但是內(nèi)在的品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不輸給一線品牌的瓜子,然后把它推向市場(chǎng),創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷售奇跡。這就是從源頭抓起的最大優(yōu)勢(shì)所在。集眾人之智管理有三種境界

16、,第一種是盡己所能,第二種是盡人之力,第三種則是盡人之智。顯然,大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。激發(fā)一個(gè)人的潛能,來自群體內(nèi)成員間的相互激勵(lì)是非常重要的。這一點(diǎn)大潤(rùn)發(fā)是通過無處不在的競(jìng)賽來實(shí)現(xiàn)的(薩姆沃爾頓在這方面絕對(duì)是高手,沃爾瑪公司每年、每季度、每月甚至每周都進(jìn)行的銷售各種單品創(chuàng)紀(jì)錄的比賽就是一個(gè)最好的例子)。人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的欲望,而且在這個(gè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的過程中,人們常常是不知疲倦的。所以,讓大家在一種激勵(lì)的環(huán)境中不知疲倦地去努力,挑戰(zhàn)自己的潛能,不斷地戰(zhàn)勝自己,這樣的企業(yè)將是非??膳碌?。因?yàn)槟愀緹o法向他學(xué)習(xí)。這之間的距離,就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)兩種工作狀態(tài)所產(chǎn)生的能量差距。大潤(rùn)發(fā)在

17、挖掘員工智慧方面充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗(yàn)。豐田汽車在通用汽車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%效果的基礎(chǔ)上,將同樣設(shè)備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界,就是靠它遍布全球的2萬多個(gè)QC小組的持續(xù)攻關(guān)、對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化,靠豐田汽車員工每年多達(dá)數(shù)十萬條的合理化建議。這些員工的小想法、小創(chuàng)新集合起來,推動(dòng)著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和持續(xù)進(jìn)步。因?yàn)橐粋€(gè)員工要想提出一條好的合理化建議,必須首先對(duì)自己的業(yè)務(wù)鉆研得很深,同時(shí)對(duì)周圍的相關(guān)影響因素很關(guān)心,能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題,這樣才會(huì)想出一些真正有創(chuàng)意、有價(jià)值的建議。一個(gè)人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中,自己的潛能也就不知不覺地得到開發(fā)了。在大潤(rùn)發(fā)開發(fā)員工潛能的

18、招數(shù)中,有兩個(gè)小案例特別值得分享。一個(gè)是大潤(rùn)發(fā)浙江公司一位店長(zhǎng)獨(dú)創(chuàng)的一種“毛毛蟲活動(dòng)”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對(duì)顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難,因?yàn)榇蠹也缓靡馑奸_口。于是,他每天都會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)悠,只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”,那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨,去影響其他的同事。他身后這一長(zhǎng)串的人看起來就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)過這樣一個(gè)小小的游戲,該店很快在禮貌用語的推廣普及方面走在了大潤(rùn)發(fā)所有門店的前面,成為文明服務(wù)的標(biāo)兵。他們的做法也很快在其他門店得以推廣,但現(xiàn)在顧客想要目睹這壯觀而有趣的一幕已經(jīng)不太容易了。另一個(gè)小案例是:我們走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)的每一家店都會(huì)發(fā)現(xiàn),他們的員工身上都別著一個(gè)小口袋,很像以前八路軍、新四軍腰里別著槍的那個(gè)槍套。其實(shí)里面只是裝著一塊抹布,方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方,及時(shí)將其消滅。對(duì)于大潤(rùn)發(fā)門店的整潔衛(wèi)生,這個(gè)小“槍套”可是立了不小的功勞啊。據(jù)說這也是因?yàn)橐粋€(gè)員工發(fā)現(xiàn)這樣做挺管用,就提出了合理化建議,后來被采納并在全公司推廣。要想充分挖掘員工的智慧,還需要一系列制度設(shè)計(jì)。在大潤(rùn)發(fā)

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論