第十三章 控制工作基礎(chǔ)

1、第十三章 控制工作基礎(chǔ)【本章導(dǎo)讀】本章介紹管理控制職能的基本知識(shí)，包括控制的作用、控制工作的過程以及控制的基本類型，目的是為控制系統(tǒng)的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。 第一節(jié) 管理控制及其功能 一、管理控制的概念 管理控制是衡量和矯正工作活動(dòng)使之按計(jì)劃進(jìn)行，進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程。具體地說，控制就是用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查組織中各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，看其是否與計(jì)劃相符，是否與下達(dá)的指示和既定原則相符，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和存在的問題，采取矯正措施，使工作按原定計(jì)劃進(jìn)行；或適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃，使之符合客觀實(shí)際的管理活動(dòng)。 控制就像一艘船上的舵使組織朝著正確的方向行進(jìn)。它不時(shí)地以工作業(yè)績(jī)(財(cái)務(wù)的、生產(chǎn)的與其他的)的形式將組織的實(shí)際

2、方位與預(yù)期的方位進(jìn)行比較?？刂茷榻M織提供了一種機(jī)制，在工作偏離可接受的范圍時(shí)調(diào)整行進(jìn)的路線。 控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息和矯正措施是控制工作的三項(xiàng)基本要素，它們相互關(guān)聯(lián)，相互依存，缺一不可?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，它是檢查和衡量實(shí)際工作的依據(jù)。如果沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作便失去了根據(jù)，控制工作便無(wú)法進(jìn)行；偏差信息是實(shí)際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃要求之間產(chǎn)生偏離的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。如果沒有或無(wú)法得到這方面的信息，那么控制活動(dòng)便無(wú)法繼續(xù)開展；矯正措施是根據(jù)偏差信息，做出調(diào)整決策，并付諸實(shí)施。所以說，根據(jù)實(shí)際情況和需求，或矯正實(shí)際工作，或修正計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)，是管理

3、控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 二、管理控制的特點(diǎn) 管理工作中的控制，其控制過程及基本原理與物理、生物、經(jīng)濟(jì)及其他各方面的控制沒有什么區(qū)別。請(qǐng)看看電冰箱是怎樣工作的：首先，要利用溫控器設(shè)置電冰箱室內(nèi)的溫度標(biāo)準(zhǔn)(控制標(biāo)準(zhǔn))；然后，借助傳感器隨時(shí)測(cè)量電冰箱室內(nèi)的實(shí)際溫度，以便獲取溫度偏差(偏差信息)；一旦電冰箱室內(nèi)的實(shí)際溫度高于預(yù)先設(shè)定的溫度標(biāo)準(zhǔn)，溫控器便向壓縮機(jī)下達(dá)指令，壓縮機(jī)開始啟動(dòng)，制冷(矯正措施)。但是，與電冰箱等機(jī)械控制系統(tǒng)相比，管理控制又有其自身的特點(diǎn)。 1.管理控制具有整體性。這包含兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責(zé)，完成計(jì)劃是組織全體成員共同的責(zé)任；二是控制的對(duì)象是組織的各個(gè)方面。確保組

4、織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協(xié)調(diào)是管理工作的一項(xiàng)重要任務(wù)，為此需了解掌握各部門和單位的工作情況并予以控制。 2.管理控制具有動(dòng)態(tài)性。管理工作中的控制不同于電冰箱的溫度調(diào)控，后者的控制過程是高度程序化的，具有穩(wěn)態(tài)的特征；而組織不是靜態(tài)的，其內(nèi)部環(huán)境不斷地發(fā)生變化，進(jìn)而決定了控制標(biāo)準(zhǔn)和方法不可能固定不變。管理控制應(yīng)具有動(dòng)態(tài)的特征，這樣可以提高控制的適應(yīng)性和有效性。 3.管理控制是對(duì)人的控制并由人執(zhí)行。管理控制是保證工作按計(jì)劃進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)，而組織中的各項(xiàng)工作要靠職工完成，各項(xiàng)控制活動(dòng)也要靠人去執(zhí)行。管理控制首先是對(duì)人的控制。管理控制的這種特點(diǎn)使得管理控制工作中具有更明顯的人為因

5、素干擾，這種干擾可能是正面的，如人們的責(zé)任心有助于增強(qiáng)控制效果；也可能是負(fù)面的，如擔(dān)心被處罰的心理會(huì)影響偏差信息的收集。如何降低人為因素所產(chǎn)生的負(fù)面影響是管理控制工作中的一大難題。 4.管理控制是提高職工能力的重要手段?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)和幫助。管理者可以制定偏差矯正計(jì)劃，但這種計(jì)劃要靠職工去實(shí)施，只有職工認(rèn)識(shí)到矯正偏差的必要性并具備矯正能力時(shí)，偏差才會(huì)真正被矯正。通過控制工作，管理者可幫助職工分析偏差產(chǎn)生原因，端正職工的工作態(tài)度，指導(dǎo)他們采取矯正措施。這樣，既會(huì)達(dá)到控制目的，又會(huì)提高職工的工作和自我控制能力。 三、控制的功能 在管理工作中，人們借助計(jì)劃工作確立目標(biāo)，借助組織工作

6、來(lái)調(diào)配資源，構(gòu)建分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，借助領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)來(lái)指揮和激發(fā)員工的士氣和工作積極性。但是，這些活動(dòng)并非一定能保證實(shí)際工作按計(jì)劃進(jìn)行和組織目標(biāo)的真正實(shí)現(xiàn)。因此，控制便顯得尤為重要，控制是管理只能鏈條上的最終環(huán)節(jié)。 任何組織都需要控制?？刂茷榻M織提供適應(yīng)環(huán)境變化、限制偏差累計(jì)、處理組織內(nèi)部復(fù)雜局面和降低成本提供了有效的途徑?？刂频倪@四項(xiàng)基本功能也是控制的目的所在。 1.適應(yīng)環(huán)境的變化 如果管理者能夠建立起目標(biāo)并即刻將其實(shí)現(xiàn)，那么就不需要進(jìn)行控制。事實(shí)上，制訂目標(biāo)之后到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前，總是有一段時(shí)間。在這段時(shí)間內(nèi)，組織內(nèi)部和周圍環(huán)境會(huì)有許多事情發(fā)生：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)推出新產(chǎn)品和新的服務(wù)項(xiàng)目，新材料和新技術(shù)可

7、能會(huì)出現(xiàn)，政府可能會(huì)制訂新的法規(guī)或?qū)υ姓哌M(jìn)行修正，組織內(nèi)部的人員可能會(huì)產(chǎn)生很大的變動(dòng)，等等，這些不僅會(huì)阻止目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至可能要求視情況的變化對(duì)目標(biāo)本身進(jìn)行修改。因此，需要構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)幫助管理者預(yù)測(cè)和確定這些變化，并對(duì)由此帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅作出反應(yīng)。這種環(huán)境探測(cè)越有效、持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力就越強(qiáng)，組織在激烈變化的環(huán)境中生存和發(fā)展的可能性就越大。 2.限制偏差的累積 小的差錯(cuò)和失誤并不會(huì)立即給組織帶來(lái)嚴(yán)重的損害，然而時(shí)間一長(zhǎng)，小的差錯(cuò)就會(huì)得以積累、放大，并最終變得非常嚴(yán)重。 蝴蝶效應(yīng) 1979年12月，學(xué)者洛倫茲在華盛頓召開的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出了這樣一個(gè)觀

8、點(diǎn)：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯州引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象，從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”的說法不徑而走。從科學(xué)的角度看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的重要特征系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件的敏感依賴性。在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。 美國(guó)的Whistler 公司是一家制造雷達(dá)探測(cè)器的大型廠商，曾經(jīng)由于需求日益旺盛而放松了質(zhì)量控制。次品率由4%上升到9%，再到15%，直至25%。終于有一天該公司的管理者意識(shí)到公司全部250名雇員中有100人被完全投入到了次品修理工作中，待修理的庫(kù)存產(chǎn)品達(dá)到了200萬(wàn)

9、美元。 工作中出現(xiàn)偏差在很大程度上是不可完全避免的，關(guān)鍵是要能夠及時(shí)地獲取偏差信息，及時(shí)地采取有效的矯正措施。90年代暢銷的管理著作第五項(xiàng)修煉始終強(qiáng)調(diào)管理中的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)尋找杠桿解(即確定并設(shè)法解決那些關(guān)鍵性的問題)和減少時(shí)滯。這就要求有效的控制系統(tǒng)予以保證。 3.處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面 如果一個(gè)企業(yè)只購(gòu)買一種原材料，生產(chǎn)一種產(chǎn)品，組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，并且市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品需求穩(wěn)定，那么它的管理者只需一個(gè)非?；竞秃?jiǎn)單的系統(tǒng)就能保持對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。但這樣的企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中幾乎沒有，大多數(shù)企業(yè)要選用很多的原材料，制造多種產(chǎn)品，市場(chǎng)區(qū)域廣闊，組織設(shè)計(jì)復(fù)雜并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立。他們需要復(fù)雜的系統(tǒng)來(lái)保證有效的控制

10、。 組織內(nèi)部的復(fù)雜局面使得授權(quán)成為必要，但是現(xiàn)實(shí)中許多管理者發(fā)現(xiàn)他們難以授權(quán)，原因是怕下屬將他們負(fù)責(zé)的事情做錯(cuò)。然而，如果管理者建立起有效的控制系統(tǒng)，由它給管理者提供有關(guān)下屬工作績(jī)效的信息，那么管理者對(duì)授權(quán)的擔(dān)心就會(huì)減輕，并使組織內(nèi)的復(fù)雜局面變得井然有序。 4.降低成本 從事經(jīng)營(yíng)管理工作的人們，最熟悉的一個(gè)公式應(yīng)該是：“利潤(rùn)=收入成本”。成本領(lǐng)先是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要來(lái)源，它要求積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，強(qiáng)化成本控制，減少浪費(fèi)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制予以高度重視，通過有效的控制降低成本，增加產(chǎn)出。 四、控制的范圍和層次 控制涉及組織中的任何領(lǐng)域，多數(shù)的組織以

11、它們所利用的四種基本資源物質(zhì)、人力、信息和財(cái)務(wù)資源來(lái)確定控制的領(lǐng)域。 對(duì)物質(zhì)資源的控制包括庫(kù)存管理(在倉(cāng)庫(kù)中存儲(chǔ)適量的原材料和產(chǎn)成品)、質(zhì)量控制(保持適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量水平)和設(shè)備控制(提供必要的設(shè)施和機(jī)器)。人力資源控制包括人員的選擇與安排、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬。對(duì)信息資源的控制包括銷售和市場(chǎng)預(yù)測(cè)、環(huán)境分析、公共關(guān)系、生產(chǎn)進(jìn)度以及經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)等。對(duì)財(cái)務(wù)的控制包括管理組織的債務(wù)以防其過多，保證企業(yè)經(jīng)常有足夠的現(xiàn)金以備需要，避免支票帳戶上的現(xiàn)金過量所帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本，以及保證應(yīng)收帳款的準(zhǔn)時(shí)核收和票據(jù)的按時(shí)支付等等。 在對(duì)組織內(nèi)四種資源的控制中，財(cái)務(wù)資源控制又有著突出重要的意義。因?yàn)樨?cái)務(wù)資源與組織中的

12、所有其他資源的控制都相關(guān)聯(lián)：太多的庫(kù)存會(huì)增加儲(chǔ)存成本；對(duì)人力資源選擇不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致離職和再雇傭成本；而不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)則會(huì)影響現(xiàn)金流甚至企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)問題幾乎涉及所有控制活動(dòng)。 討論控制的范圍表明控制涉及組織的各種活動(dòng)，分析控制的層次將有助于識(shí)別組織各層管理人員乃至一線的工作人員所肩負(fù)的控制責(zé)任。圖131顯示出控制也可以按組織系統(tǒng)內(nèi)的層次進(jìn)行劃分。 戰(zhàn)略控制 結(jié)構(gòu)控制 作業(yè)控制 財(cái)務(wù)控制 圖131 控制在組織系統(tǒng)中的層次 作業(yè)控制和財(cái)務(wù)控制是最基層的。作業(yè)控制集中于組織將資源轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)的過程，例如質(zhì)量控制便是作業(yè)控制的一種類型。財(cái)務(wù)控制是與組織的財(cái)務(wù)資源相關(guān)的控制活動(dòng)，如對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)

13、行監(jiān)控，以確保顧客按時(shí)付款便是財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容之一。 處于中層的是結(jié)構(gòu)控制，它關(guān)心組織結(jié)構(gòu)中的要素如何實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)。通常，結(jié)構(gòu)控制又有官僚體制式和家族式兩種實(shí)現(xiàn)方式。官僚體制式的結(jié)構(gòu)控制強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的權(quán)威，它依靠規(guī)章、制度、程序、政策、明確的工作說明和預(yù)算等行政性或等級(jí)性的機(jī)制來(lái)保證員工行為符合規(guī)范。而家族式的結(jié)構(gòu)控制則通過共享的價(jià)值觀、傳統(tǒng)、儀式、信念和組織文化的其它方面來(lái)控制員工的行為，通常為那些團(tuán)隊(duì)普遍建立和技術(shù)不斷變化的組織所采用。 戰(zhàn)略控制處于控制層次的最高點(diǎn)，它集中注意組織的各項(xiàng)戰(zhàn)略如何有效地幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量以便將實(shí)際業(yè)績(jī)同預(yù)期的戰(zhàn)

14、略目標(biāo)比較，必要時(shí)采取相應(yīng)的糾正措施的整個(gè)過程。例如，如果一家公司在實(shí)施其多樣化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略上不成功，那么管理者就需要確定其中的原因，并且決定是改變戰(zhàn)略還是再作出努力使之實(shí)現(xiàn)。 控制是從總經(jīng)理到基層管理人員甚至職工都應(yīng)執(zhí)行的職能。不能過分強(qiáng)調(diào)最高層和上層部門的控制，而認(rèn)為基層部門的控制就不需要了。各層管理人員所負(fù)責(zé)的控制范圍各不相同，但大家都負(fù)有執(zhí)行計(jì)劃的職責(zé)，控制是每個(gè)層次管理部門的一項(xiàng)重要的管理職能。 第二節(jié) 控制工作過程 控制工作過程包括三個(gè)步驟，即建立工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作情況，鑒定偏差并采取矯正措施。如圖132所示。 將實(shí)際工作與控制 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 是 維持現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到

15、否 ? 否 衡量實(shí) 際工作 標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 是 維持現(xiàn)狀 偏差可接受 否 標(biāo)準(zhǔn) 是 維持現(xiàn)狀 是否可接受 ？ 否 修正標(biāo)準(zhǔn) 采取矯正措施 否 原因 是 是否可控 圖132 控制工作過程來(lái)源：美斯蒂芬·羅賓斯著，黃衛(wèi)偉等譯：管理學(xué)，中國(guó)人們大學(xué)出版社1997年版，第481頁(yè)。 一、制定工作標(biāo)準(zhǔn) 控制始于工作標(biāo)準(zhǔn)的建立。標(biāo)準(zhǔn)是控制的依據(jù)，沒有標(biāo)準(zhǔn)，控制就成了無(wú)目的的行動(dòng)，不會(huì)產(chǎn)生任何效果。 控制是確保工作按計(jì)劃進(jìn)行的管理工作，控制職能一般在計(jì)劃確定之后發(fā)揮作用，標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工作預(yù)期成果的規(guī)范，計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)都是按組織目標(biāo)的要求編制的，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，二者密切相關(guān)。但一般來(lái)說，不能完全用計(jì)劃來(lái)

16、代替標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。在一個(gè)組織中，各部門或單位要對(duì)其成員及全部工作編制計(jì)劃(有些計(jì)劃可能并未落實(shí)到文字上)，各層次管理者在此基礎(chǔ)上匯總、協(xié)調(diào)，編制出縱向管理計(jì)劃。組織中的計(jì)劃是各種各樣的，而各種計(jì)劃在詳盡程度和復(fù)雜程度上又各不相同。如果直接用計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)全部計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行控制，會(huì)使控制工作因缺乏規(guī)范化而導(dǎo)致混亂，管理者也沒有這么多的時(shí)間和精力，結(jié)果會(huì)降低控制效果。通常，人們是在一個(gè)完整的計(jì)劃程序中選出眾多關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、控制與目標(biāo)的關(guān)系如圖133所示。 控制工作 標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃 組織目標(biāo) 保證 圖133 計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、控制及目標(biāo)關(guān)系 控制標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生有些

17、是源于組織內(nèi)部的，而有些則受組織外部因素的影響。例如，一家家用電器的制造商在制定其產(chǎn)品的允許漏電量的控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要參照政府法規(guī)的有關(guān)條款，將其作為控制標(biāo)準(zhǔn)的下限。此外，顧客的需求也對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)的制定有著舉足輕重的作用，尤其是在當(dāng)前越來(lái)越強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和顧客滿意的趨勢(shì)下，顧客對(duì)組織標(biāo)準(zhǔn)的制定施加著越來(lái)越大的影響，是組織必須突出考慮的重要方面。 控制標(biāo)準(zhǔn)的制定通常要求作到簡(jiǎn)潔明確，便于衡量，只有這樣才能為實(shí)際工作的衡量指明方向，打下良好的基礎(chǔ)。為進(jìn)行控制而制定的標(biāo)準(zhǔn)可以有多種，其中最常用的有四種：時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本標(biāo)準(zhǔn)。組織中的所有活動(dòng)都可依據(jù)這四種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，如對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工作的控制

18、，可檢查產(chǎn)量是否達(dá)到數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；原材料規(guī)格及產(chǎn)品合格率是否達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品在時(shí)間上是否按期完成并如期交貨；原材料成本及職工工資是否超出成本費(fèi)用限制。這四種標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的。對(duì)于一項(xiàng)工作，人們總是可以近似或準(zhǔn)確地找出其數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間及成本間的內(nèi)在聯(lián)系。如對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求過高會(huì)導(dǎo)致成本上升并延長(zhǎng)生產(chǎn)周期，大量生產(chǎn)會(huì)降低單位產(chǎn)品成本等等。所以，在大多數(shù)情況下，控制只需運(yùn)用一、二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)便可達(dá)到控制目的，其他標(biāo)準(zhǔn)則是次要的、輔助性的。如生產(chǎn)控制往往著重質(zhì)量和時(shí)間控制，而銷售控制更多側(cè)重于成本和數(shù)量控制。 二、衡量實(shí)際工作 衡量實(shí)況是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量、檢查工作的實(shí)際執(zhí)行情況，以便與預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)相比較。這是控制工作的

19、中間環(huán)節(jié)，是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。 衡量實(shí)際工作是一項(xiàng)貫穿工作始終，持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。人們通常認(rèn)為衡量要等工作做完以后，這不全面而且危險(xiǎn)。控制活動(dòng)應(yīng)當(dāng)跟蹤工作進(jìn)展，及時(shí)預(yù)示脫離正常或預(yù)期成果的信息，及時(shí)采取矯正措施。如果等到工作已經(jīng)完成再衡量，那么即使有過失也難以補(bǔ)救。所以，在工作進(jìn)行之中就需及時(shí)了解工作的進(jìn)展并對(duì)其發(fā)展趨勢(shì)加以預(yù)測(cè)，有時(shí)還需在開展工作之前對(duì)工作的將來(lái)進(jìn)展情況進(jìn)行估計(jì)。 親自觀察、分析報(bào)表資料、召開會(huì)議、口頭報(bào)告、書面報(bào)告和抽樣調(diào)查等是衡量實(shí)況所常用的方法。 親自觀察能為管理者提供有關(guān)實(shí)際工作的第一手的、未經(jīng)他人過濾的信息。它的覆蓋面廣泛，因?yàn)榇蟠笮⌒〉墓ぷ骰顒?dòng)都可以被觀察，而且給

20、管理者提供了尋查隱情的機(jī)會(huì)，獲得其他來(lái)源所疏漏的信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并解決問題。走動(dòng)管理是親自觀察的典型形式。 走動(dòng)管理(Managing By Wandering Around，簡(jiǎn)稱MBWA) 美國(guó)學(xué)者彼得斯(Thomas J.Peters)和奧斯汀(Nancy  Austin)在贏得優(yōu)勢(shì)(1985年)一書中提出來(lái)的一種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式主張面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要深入基層，深入實(shí)際，到處走走看看，進(jìn)而與顧客在一起，同銷售商在一起，同自己的職工在一起，也就是同預(yù)兆新事物到來(lái)的第一次震動(dòng)保持接觸。 走動(dòng)管理的基本思想是領(lǐng)導(dǎo)者通過深入基層，自由接觸職工，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部建立

21、起廣泛的、非正式的、公開的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，做到體察下情，溝通意見，共同為企業(yè)目標(biāo)奮斗。目前，西方企業(yè)管理人員普遍認(rèn)為，行動(dòng)重于空談，深入現(xiàn)場(chǎng)解決實(shí)際問題遠(yuǎn)比組織名目繁多的委員會(huì)和撰寫冗長(zhǎng)的研究報(bào)告更有意義。所以，一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)有效的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者很少坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，而是深入現(xiàn)場(chǎng)和基層，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅會(huì)極大地提高管理的效率，而且會(huì)極大地促進(jìn)上下級(jí)之間的思想交流和感情聯(lián)系，有利于提高全體職工的士氣，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 運(yùn)用走動(dòng)管理，需要重點(diǎn)同時(shí)做好三件事。這三件事是：傾聽、教育和促進(jìn)。傾聽是保持接觸的基本要素，即從供應(yīng)商那里，從顧客那里，從自己的職工那里獲得第一手的、未被歪曲

22、的真實(shí)情況。傾聽必須是建立在關(guān)心的基礎(chǔ)之上。走動(dòng)管理的同時(shí)必須進(jìn)行教育和促進(jìn)。通過到處走走，領(lǐng)導(dǎo)者可以把價(jià)值觀念面對(duì)面地傳播給職工，可以為職工提供直接的幫助，進(jìn)而教育職工，促進(jìn)職工的發(fā)展。 但是，當(dāng)衡量活動(dòng)所需的信息量很大時(shí)，這種方式的局限性就會(huì)凸顯出來(lái)。親自觀察不僅需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且易受個(gè)人偏見的影響，不同的觀察者對(duì)同一事件可能會(huì)形成不同的印象。此外，這種方式如果不能為員工正確理解，則會(huì)被認(rèn)為是對(duì)員工不信任的標(biāo)志，從而招致他們的抵觸。 當(dāng)前，計(jì)算機(jī)在組織中的廣泛應(yīng)用使得管理者越來(lái)越依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來(lái)衡量實(shí)際工作。統(tǒng)計(jì)報(bào)告能提供大量的數(shù)據(jù)、圖表，不僅一目了然而且能顯示各項(xiàng)指標(biāo)之間的相互

23、關(guān)系。但是這種方法所提供的信息也是有限的，它只能為一些可以量化工作情況提供數(shù)字指示，而忽略了其他重要的、主觀的因素。 信息也可以通過口頭報(bào)告，如會(huì)議、面對(duì)面或電話交談獲得。這種衡量實(shí)際工作的方法的優(yōu)缺點(diǎn)與親自觀察相似。雖然信息被過濾了，但這種方法教為快捷，能夠帶來(lái)反饋信息，并且能借助表情、聲調(diào)、言語(yǔ)等加深管理者對(duì)信息的理解。以前，口頭報(bào)告的一個(gè)主要缺陷是難于制作成信息文件以備誒后參考，然而隨著技術(shù)水平的提高，口頭報(bào)告也能象書面報(bào)告一樣被永久記錄下來(lái)。 實(shí)際工作也可以通過書面報(bào)告來(lái)衡量。和統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，它比一、二手資料來(lái)得緩慢，但更為正式。這種方式比口頭報(bào)告更為綜合、簡(jiǎn)潔，而且易于歸檔，便于查找

24、。 為獲取需要的信息而用于衡量實(shí)際工作的方法實(shí)在是很多的。抽樣調(diào)查是對(duì)從整批調(diào)查對(duì)象中抽取出的部分樣本進(jìn)行調(diào)查，并把結(jié)果看成是整批調(diào)查對(duì)象的近似特征，如隨機(jī)抽取幾件產(chǎn)品來(lái)檢查成批產(chǎn)品質(zhì)量，找?guī)孜煌瑢W(xué)談話來(lái)了解整個(gè)班級(jí)的情況等都屬于抽樣調(diào)查。這種方法可節(jié)省調(diào)查成本及時(shí)間。 另外，組織中也會(huì)存在很多無(wú)法直接測(cè)量的工作，只能憑借某些現(xiàn)象進(jìn)行推斷。如從職工的合理化建議增多或許可以推斷管理者的民主化管理有所加強(qiáng)，遲到現(xiàn)象增多可能是分配不公所致，等等。 事實(shí)上，各種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，具體衡量實(shí)際工作時(shí)應(yīng)綜合利用不同的方法。這樣做對(duì)確保信息的數(shù)量和質(zhì)量是有益的。衡量實(shí)際工作情況的目的是為管理者提供有用的信息

25、，為矯正偏差提供依據(jù)。由于組織中的不同部門收集數(shù)據(jù)資料信息的目的是不同的，所以工作人員要對(duì)衡量工作所獲得的信息進(jìn)行整理分析，并保證在管理者需要的時(shí)侯提供盡量精簡(jiǎn)、但能滿足控制所需的全部信息。 三、將衡量結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 在控制過程前兩個(gè)步驟完成后，便可以將衡量結(jié)果與所建立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出偏差的大小和方向。 比較的結(jié)果可能是實(shí)際工作的績(jī)效高于、低于或正好符合標(biāo)準(zhǔn)。如果實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)相符，便沒有任何偏差產(chǎn)生。然而在實(shí)際的與預(yù)期的工作之間很少完全沒有偏差，而且在實(shí)踐中，實(shí)際工作也不需要總是與標(biāo)準(zhǔn)絲毫不差。通常，工作標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)事先確定的、可接受的偏差范圍。以一家電話機(jī)生產(chǎn)廠為例，該廠指定了應(yīng)該每

26、位工人每小時(shí)生產(chǎn)50部電話機(jī)的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，可接受的偏差是每人每小時(shí)正負(fù)5部?？山邮艿钠顬榭刂七^程確定了界限。如果實(shí)際產(chǎn)量在45至50部之間，那么就認(rèn)為生產(chǎn)處于正常控制之下，不需要采取矯正措施，而超出這一范圍的比較結(jié)果則表示情況失控，需要采取矯正措施。 除了偏差的大小，管理者還應(yīng)對(duì)偏差的方向給予重視和分析。還以電話機(jī)廠為例，如果實(shí)際產(chǎn)量是每人每小時(shí)42部，就意味著負(fù)向的偏差超出了可接受的范圍，應(yīng)該采取矯正措施。再假設(shè)現(xiàn)在的產(chǎn)量是每人每小時(shí)58部，偏差超出了可接受的范圍，但偏差是正向的。人們可能會(huì)認(rèn)為這種正向的偏差是求之不得的，不應(yīng)該采取矯正措施。但是，如果該廠對(duì)超出的產(chǎn)量沒有市場(chǎng)需求或沒有庫(kù)存

27、空間，那么這一偏差就會(huì)帶來(lái)問題；而且超出的產(chǎn)量可能占用了應(yīng)用于其他方面的資源。因此，遇到這種情況，也應(yīng)對(duì)偏差進(jìn)行分析、判斷，必要時(shí)采取矯正措施。 將實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較還存在一個(gè)頻率的問題，這主要取決于控制對(duì)象的重要性和復(fù)雜性。對(duì)于那些較為長(zhǎng)期、較高水平的標(biāo)準(zhǔn)，適合采用年度的比較。而對(duì)產(chǎn)量、出勤率等短期、基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)，則需要比較頻繁的比較。 四、評(píng)價(jià)實(shí)際工作并采取措施 在得出實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的結(jié)果之后，管理者便可以對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)偏差的程度和性質(zhì)，分析其產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施：或維持現(xiàn)狀，或矯正偏差，或修改標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)沒有偏差時(shí)，便不需要采取任何矯正性措施。對(duì)這樣一個(gè)成功的

28、控制循環(huán)也應(yīng)分析其中的原因，以便積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的控制活動(dòng)提供正面的借鑒。同時(shí)，管理者還應(yīng)向具體工作人員及時(shí)反饋信息，必要時(shí)可給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們繼續(xù)努力工作。 如果發(fā)現(xiàn)存在偏差，則更應(yīng)該認(rèn)真分析偏差產(chǎn)生的原因。在實(shí)踐中，管理者出于各方面的原因時(shí)常只采取一些臨時(shí)性的矯正措施，而不去分析偏差產(chǎn)生的真正原因，這種治標(biāo)不治本的作法，也許會(huì)收效一時(shí)，對(duì)長(zhǎng)期的工作往往容易產(chǎn)生不良影響。偏差的出現(xiàn)表明工作未能按預(yù)期進(jìn)展。為了能從根本上解決問題，管理者必須把精力集中于查清問題的原因上，既要查內(nèi)部的因素，也要查外部環(huán)境的影響，尋找問題的本質(zhì)，以求治標(biāo)治本之策。其實(shí)，問題之中孕育著機(jī)會(huì)，查明問題原因本身就代

29、表著成就。 實(shí)際工作中出現(xiàn)的大幅度偏差，原因往往是多種多樣的。一種情況是：起初制訂的標(biāo)準(zhǔn)過高或過低，對(duì)此有必要對(duì)所制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正。如果多數(shù)員工都能大幅度地超出標(biāo)準(zhǔn)或無(wú)人能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這常常說明標(biāo)準(zhǔn)本身存在問題，而非實(shí)際工作的問題。另一種情況是：所制訂的標(biāo)準(zhǔn)本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，或一些不可控制的因素造成大幅度偏差的出現(xiàn)，進(jìn)而使原本適用的標(biāo)準(zhǔn)變得不合時(shí)宜，這時(shí)也有必要重新調(diào)整原有的標(biāo)準(zhǔn)。 在控制實(shí)踐中，人們只能是在分析偏差原因的基礎(chǔ)上，針對(duì)那些可以控制的因素采取相應(yīng)的矯正措施，把實(shí)際工作拉回計(jì)劃的軌道上來(lái)。 第三節(jié) 預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和事后控制 組織內(nèi)的所有活動(dòng)都可以被認(rèn)為是

30、將各種資源由投入到轉(zhuǎn)換加工再到輸出的過程。將控制集中到這三個(gè)階段，便形成了三種基本的控制類型：預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和事后控制。如圖134所示。 控 制 系 統(tǒng) 預(yù)先 現(xiàn)場(chǎng) 事后 控制 控制 控制 產(chǎn) 出 轉(zhuǎn)換過程 投 入 圖134 控制的基本類型 一、預(yù)先控制 在工作開始之前就進(jìn)行控制，叫做預(yù)先控制。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入，使它們?cè)谵D(zhuǎn)換過程之前就得到數(shù)量和質(zhì)量的有效控制。預(yù)先控制以未來(lái)為導(dǎo)向，在工作開始之前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)，采取防患措施，以便在實(shí)際偏差產(chǎn)生之前，管理者就能運(yùn)用各種手段對(duì)可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行糾正，消除工作中的偏差于未產(chǎn)生之前。如在企業(yè)中，制

31、定一系列規(guī)章制度讓職工遵守，進(jìn)而保證工作的順利進(jìn)行；為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)原材料質(zhì)量進(jìn)行控制等，都屬于預(yù)先控制。 預(yù)先控制有許多優(yōu)點(diǎn)。首先，預(yù)先控制是在工作開始之前進(jìn)行的控制，因而可防患于未然，避免了事后控制對(duì)于已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端。其次，預(yù)先控制是針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行的控制，不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)施。但是，實(shí)施預(yù)先控制的前提條件也較多。它要求管理者擁有大量準(zhǔn)確可靠的信息，對(duì)計(jì)劃行動(dòng)過程有清楚的了解，懂得計(jì)劃行動(dòng)本身的客觀規(guī)律性并要隨著行動(dòng)的進(jìn)展及時(shí)了解新情況和新問題，否則就無(wú)法實(shí)施預(yù)先控制。由于預(yù)先控制所需要的信心常常難于獲得，所以在實(shí)踐中還必須依靠其他兩類控制方式。 二、現(xiàn)場(chǎng)控制 在工作正在進(jìn)行時(shí)進(jìn)行控制，叫做現(xiàn)場(chǎng)控制?，F(xiàn)場(chǎng)控制主要有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)是管理