福特生產(chǎn)線與效率工資(科學(xué)管理原

1、亨利·福特的流水線和效率工資在 20世紀(jì)初的美國是“大王”頻出的時代。鐵路大王斯坦福、銀行大王摩根、石油大 王洛克菲勒、鋼鐵大王卡耐基,當(dāng)然,還有汽車大王福特。雖然同是被稱作“大王”,但我 更認為福特和之前的大王有了本質(zhì)的不同 福特是一位真正的企業(yè)家, 而其他人只是成功 的生意人。亨利·福特為制造汽車而生。 15歲的時候,福特就在自家的工具間里制造出了一臺內(nèi) 燃機。 1887年, 24歲的福特進入愛迪生的電燈公司成為一名技術(shù)員。 10年之后,福特辭去 工程師的職位,在底特律和別人合伙創(chuàng)立了汽車公司。直到 1947年去世,福特一生都在領(lǐng) 導(dǎo)著以自己的名字命名的汽車公司。 19

2、36年,福特還成立了以自己名字命名的基金會,慷 慨地捐助教育、 科學(xué)研究和社會改良等事業(yè)。 在長達幾十年的時間里, 福特基金會的捐助額 一直名列美國榜首。在紀(jì)錄片大國崛起中有這樣一段解說:“ 1913年 8月一個炎熱的早晨,當(dāng)工人們 第一次把零件安裝在緩緩移動的汽車車身上時, 標(biāo)準(zhǔn)化、 流水線和科學(xué)管理融為一體的現(xiàn)代 大規(guī)模生產(chǎn)就此開始了。 猶如第一次工業(yè)革命時期誕生了現(xiàn)代意義的工廠, 福特的這一創(chuàng)造 成為人類生產(chǎn)方式變革進程中的又一個里程碑。 每一天, 都有大量的煤、 鐵、 砂子和橡膠從 流水線的一頭運進去,有 2500輛 T 型車從另一頭運出來。在這座大工廠里,有多達 8萬人 在這里工作。

3、 1924年,第 1000萬輛 T 型汽車正式下線,售價從最初的 800美元降到了 260美元。汽車開始進入美國的千家萬戶?！绷魉€徹底改變了汽車的生產(chǎn)方式, 同時也成為現(xiàn)代工業(yè)的基本生產(chǎn)方式 。 時間過去了 將近 100年,流水線仍然是小到兒童玩具大到重型卡車的基本生產(chǎn)方式。流水線之前, 汽車工業(yè)完全是手工作坊型的, 每裝配一輛汽車要 728個人工小時, 當(dāng)時 汽車的年產(chǎn)量大約 12輛。這一速度遠不能滿足巨大的消費市場的需求,所以使得汽車成為 富人的象征。 福特的夢想是讓汽車成為大眾化的交通工具, 所以, 提高生產(chǎn)速度和生產(chǎn)效率 是關(guān)鍵 。只有降低成本,才能降低價格,使普通百姓也能買的起汽車

4、。1913年,福特應(yīng)用創(chuàng)新理念和反向思維邏輯提出在汽車組裝中,汽車底盤在傳送帶上 以一定速度從一端向另一端前行。前行中,逐步裝上發(fā)動機,操空系統(tǒng),車廂,方向盤,儀 表,車燈,車窗玻璃、車輪,一輛完整的車組裝成了。最終,經(jīng)過多年努力流水線使每輛 T 型汽車的組裝時間由原來的 12小時 28分鐘縮短至 10秒鐘,生產(chǎn)效率提高了 4488倍!流水線是把一個重復(fù)的過程分為若干個子過程,每個子過程可以和其他子過程并行運 作 。 福特的流水線不僅把汽車放在流水線上組裝, 也花費大量精力研究提高勞動生產(chǎn)率。 福 特把裝配汽車的零件裝在敞口箱里, 放在輸送帶上, 送到技工面前, 工人只需站在輸送帶兩 邊, 節(jié)

5、省了來往取零件的時間。 而且裝配底盤時, 讓工人拖著底盤通過預(yù)先排列好的一堆零 件, 負責(zé)裝配的工人只需安裝, 這樣裝配速度自然加快了。 他在一年之中生產(chǎn)幾十萬輛汽車, 這個新的系統(tǒng)既有效又經(jīng)濟。結(jié)果他把汽車的價格削減了一半,降至每輛 260美元, 1914年,一個工人工作不到四個月就可以買一輛 T 型車。流水線的意義它使產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成一個個的環(huán)節(jié), 工人間的分工更為細致, 產(chǎn) 品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高, 極大促進了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。 制成品被大量生產(chǎn) 出來, 尤其是多樣的日用品在流水線上變成了標(biāo)準(zhǔn)化商品。 汽車生產(chǎn)流水線以標(biāo)準(zhǔn)化、 大批 量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本, 提高生產(chǎn)效率

6、的方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情, 汽車工業(yè)迅速成為美 國的一大支柱產(chǎn)業(yè)。在老生產(chǎn)方式即使再增加幾個工廠, 也應(yīng)付不了日益增多的訂單, 必須改變生產(chǎn)方式了。 1908年,福特請了位能人沃爾特·弗蘭德斯進廠協(xié)助工作。弗蘭德斯是公認的工業(yè)生產(chǎn)專 家。 亨利與他商定, 聘他為生產(chǎn)經(jīng)理, 如果他能在一年內(nèi)生產(chǎn)出一萬輛車, 則發(fā)給他二萬獎 金。弗蘭德斯將他的全部精力投入到改造福特工廠的工作之中, 他把工廠整個動了手術(shù):對 設(shè)備作了重新組合; 在工人的工作程序上作了大量的精簡調(diào)整。 由于最大限度地利用了工廠 現(xiàn)有的設(shè)備和勞力, 終于提前完成了年產(chǎn)萬輛車的任務(wù)。 他隨即辭去了福特公司生產(chǎn)經(jīng)理的 職務(wù),

7、轉(zhuǎn)入到新生的通用公司。 而亨利在他這一年的生產(chǎn)實踐中, 學(xué)到了很多組織生產(chǎn)的知 識,為他日后在海蘭帕克工廠的革新積累了必要的經(jīng)驗。一天, 亨利在芝加哥參觀肉類加工廠, 看到一塊塊的肉吊在滑車上在空間移動, 由一道 工序進入另一道工序, 他由此受到啟發(fā), 想利用輸送帶運送零件。 這個設(shè)想首先被應(yīng)用到散 熱器的組裝線上。那是索倫森按照亨利的意圖設(shè)計的。設(shè)備安裝好之后, 一向很少下車間的總經(jīng)理庫茲恩斯一天突然到了車間, 當(dāng)他看到頭頂 上一臺臺散熱器滑過, 大吃一驚, 認為沒必要, 這些新設(shè)備必將提高生產(chǎn)成本。 他要查問是 誰搞的,人家告訴他是索倫森設(shè)計的。他聽了很生氣, 這樣重大的改造怎么能不通過他

8、?亨利知道后, 趕快告訴索倫森, 索倫 森立刻主動去找?guī)炱澏魉棺鹘忉? 并用數(shù)據(jù)向他說明了這條生產(chǎn)線節(jié)省了多少生產(chǎn)成本, 加 快了多少工作進度。 庫茲恩斯自然是一聽就開竅, 馬上下令在全廠都裝上輸送帶。 當(dāng)時的福 特工廠人人都以事業(yè)為重,沒有人員內(nèi)耗。福特廠的自動化流水作業(yè)線裝起來了, 但這并不意味著大規(guī)模生產(chǎn)就可實現(xiàn), 因為還有 大量的調(diào)整工作要做。 整個生產(chǎn)是部聯(lián)動機, 其中每一道工序停留時間長短、 配備工人數(shù)量 都要精確計算, 還不能出哪怕是微小的事故, 即使是一個螺釘也應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)裝好, 否 則, 一處出麻煩, 整個流水線就會停滯。 福特公司的技術(shù)人員花了一年的時間, 才把全廠的

9、輸送系統(tǒng)調(diào)試完畢, 1913年正式用于生產(chǎn)。要達到大規(guī)模生產(chǎn)的目的, 還有項重要工作要做, 那就是必須大量采用能通用的標(biāo)準(zhǔn)件。 這項工作由亨利·里蘭最先在卡迪拉克車上試用成功,福特公司將它用于 T 型車的生產(chǎn)之 中。當(dāng)新的生產(chǎn)方式運轉(zhuǎn)后, 整個生產(chǎn)環(huán)境顯得緊張有序。 車間內(nèi)的每一個零件都在動, 不 是被吊起, 就是在移動, 要不就在被加工。 而各種加工設(shè)備則分秒不停地在動, 沒有一分鐘 時間、 沒有一個勞力被浪費掉。 裝配線還在不斷改進。 生產(chǎn)一臺車體由 12.5 個工時減少為 5小時 50 分鐘,進而減為 93分鐘。工效紀(jì)錄每一天都在刷新。從流水線這一頭進去的是 原料, 那一頭出來

10、的是零件; 這一頭進去的是零件, 那一頭出來的是大部件; 最后出來的是 一輛涂成了黑色的福特 T 型小汽車。自動化流水線給福特廠帶來了奇跡般的飛躍。 福特公司由年產(chǎn) 7800輛, 躍進到 17萬輛, 第二年 25萬輛, 第三年 73萬輛, 也就是每十秒鐘從它的傳送帶上走下來一輛新車。 奔馳公 司的經(jīng)理參觀海蘭帕克時說:“這個工廠無論是設(shè)施還是生產(chǎn)方式,都是世界第一流的。” 歷史證明了, 福特公司這些開創(chuàng)性的業(yè)績, 標(biāo)志著世界工業(yè)史上一個新時代 大規(guī)模自動 生產(chǎn)時代的來臨 。 福特的專家們不僅生產(chǎn)了汽車, 而且生產(chǎn)出一套方法, 也許后者更具深遠 意義。隨著生產(chǎn)量的激增, T 型車的銷售量也有增無

11、減。但其售價反而逐漸降低,由剛開始 的每輛 800元降到 1913年的 500元了。到 1914年, 福特公司的雇員已達 13000人, 他們生產(chǎn)的汽車, 相當(dāng)于全國 300 家汽車 公司 66000 名工人生產(chǎn)的汽車之和,生產(chǎn)量已達美國汽車產(chǎn)量的一半。而美國汽車產(chǎn)量已 超過全世界汽車產(chǎn)量的一半。 可以說, T 型車的暢銷迫使福特公司不得不尋找高效生產(chǎn)的方 式,而大規(guī)模生產(chǎn)方式又使得 T 型車成本降得更低,質(zhì)量更可靠,從而更暢銷。正是這二者的結(jié)合成就了亨利·福特。 福特公司成立之初是麥康森拿出的 25000元資金。 到 1913年公司資本已是原來的上千倍了。公司的利潤在不斷翻番,但是

12、工人的收入?yún)s沒有 增長。 福特公司雖成為底特律經(jīng)濟效益最好的公司, 而他的工人拿的仍是這一地區(qū)平均水平 工資,每天 2.34美元。自動化生產(chǎn)線工作崗位枯燥乏味,不停運轉(zhuǎn)的傳送帶迫使工人們成天處于高度緊張狀 態(tài),工人與公司離異的心態(tài)日益強烈。早在 1910年就有大批工人辭職而去。 1913年,工人 的變動率更高達 380%。 不斷變換的工人隊伍給流水線作業(yè)帶來很大的損失。 更為嚴重的是, 這種狀態(tài)繼續(xù)下去, 遲早要在公司爆發(fā)一場勞工運動的。 世界產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會也就是在此時 滲入到福特公司來了。現(xiàn)實的壓力迫使福特公司的高層主管人員要考慮工人待遇問題。 識時務(wù)者為俊杰, 亨利 的英明之處就在于他比他

13、的同行更快更遠地看到了解決問題的辦法。亨利自己說, 他從不做慈善之舉, 那對誰也無益。 他并不很看重金錢, 自己的生活簡樸, 但是他卻不能不看到,公司每年 1000多萬元的純利把股東以及高級管理人員的收入與工人 的收入差距拉得太大了。貧富懸殊使他心靈受到了震動。高層人士每人都有很高的收入,亨利自己換下的臟衣服口袋里的零錢常常忘了掏出來, 克拉拉有一次還掏出一張數(shù)萬元的支票。 而創(chuàng)造了巨大財富的工人們?nèi)愿渌S的工人一 樣, 一天只有兩塊多, 更可嘆的是就這每天兩塊多的工資, 今天還不知明天能不能拿。 失業(yè) 時時威脅著工人們, 工廠有工做就招工人, 沒工做就遣散工人。 工廠若更新設(shè)備或是重新設(shè)

14、 置流水線,工人就回家等候,沒有工資。過節(jié)也是如此,工人們在家過節(jié),不知節(jié)日一完, 工廠還需不需要他。往往要等二三個禮拜的假期過完才知道。海蘭帕克工廠的大門口就常常有很多失業(yè)的人等著找事做。 1913年圣誕節(jié)前的一天, 庫茲恩斯站在工廠大樓的窗口旁, 眼望著窗下成千的工人下班回家過節(jié)去, 忽然想到, 這些 人辛苦一年, 過節(jié)也不得安寧。 這么一份枯燥乏味, 辛苦勞累的工作, 他們都生怕節(jié)后會丟 掉。 為了那兩塊多的工資, 叫他們節(jié)日不休假也有人愿意干。 而公司卻是靠這些人的勞動富 起來的,這不公平。亨利這時還看到了貧窮是如何扭曲了人的心靈的。那一天,他帶著艾德索在工廠視察, 正好碰見兩個工人在

15、粗野地打架。 年輕的文質(zhì)彬彬的艾德索看了此情此景一聲不吭, 這就是 他父親工廠的勞工狀況! 亨利為自己工廠出現(xiàn)的野蠻行為感到羞愧。 他想是什么原因使得工 人變得這么野蠻呢?亨利后來抓住這件事不放, 一調(diào)查才知道根本原因是生活條件太差造成的情緒波動。 公 司的人事部主任也對他講過工人們的工作效率與他們的家庭生活密切相關(guān)的事。 福特公司能 有今天, 是由于全體員工的努力, 但是他們在公司辛苦工作, 只得到微薄的工資, 而公司領(lǐng) 導(dǎo)的收入?yún)s與他們不成比例, 甚至那些買到了好車的客戶, 也從降價銷售中得到了實惠, 惟 有直接造車的工人得到的報酬不合理。 亨利想到自己過去也是做工出身, 實在不應(yīng)該這樣虧

16、 待自己的工人,他覺得由他們創(chuàng)造的利潤,應(yīng)該由他們分享。公司的高級主管人員思路都想到一起來了。 所以, 庫茲恩斯一提起這個話題, 亨利立刻 接過來。過去亨利對勞資問題從不過問,這一次他決定親自辦理。1914年元旦,亨利主持召開管理人員會議。他沒有講開會的主題,一開始就在黑板上 算出公司去年一年給工人付工資的總額。 又將這一數(shù)字除以該年的利潤, 結(jié)果得出一個分母 很大的比例。這時亨利才對他的干部們說出了會議主題:“我想增加工人工資?！焙嗬颜{(diào) 資的理由說明了一下,便請大家提方案,商定新的工資標(biāo)準(zhǔn)。起初有人提議每人每天加 2 角 5 分,看看亨利沒做聲。有人主張再加 2 角 5 分,亨利還是一聲不

17、吭。數(shù)額在 1 角 1 角地加上去, 最后有人提到加 1 元。 福特公司現(xiàn)在有職工兩萬多人, 每人每天加 1 元, 一 天公司就多開支 2 萬多, 一年就是 700 多萬。 大家都認為到頂了, 但亨利明確表示還加得 不夠,他不批準(zhǔn)這一方案。干部們有點迷惑不解了,交頭接耳地悄悄議論起來。很久才有一個聲音說:“再加 2角 5吧,再高就付不起了?！钡呛嗬€是不同意。這時有人提加兩塊。 這樣一來, 日工資就是 4 塊 5 角了, 比現(xiàn)在多一倍。 庫茲恩斯沒 想到增加工資是這樣搞的。他提出增加工人工資也沒想到一下要提這么大的幅度,就說:“這樣搞下去,你們還會有人提 4塊 7角 5,甚至提到 5塊,直到

18、公司倒閉為止?！焙嗬R上接過來:“ 5塊!太好了,那就決定日薪為 5元吧?！碧嵝降臎Q定立刻公布了,決定規(guī)定凡是 22歲以上的職工,最低日薪為 5元, 22歲以下 成了家的, 也比照這個數(shù)字, 同時工作時間由過去的九小時二班制, 改為八小時三班制, 公 司因此而增加了四千個工作崗位。福特公司這一義舉, 在美國, 乃至全世界都產(chǎn)生了巨大影響。 在那工人運動此起彼伏的 年代,福特公司這一舉動確實是迥異于其他公司的做法。新聞界大肆報道了這件事:“世界最大的汽車公司對勞動報酬作空前大調(diào)整。 ” 有的報 紙用的標(biāo)題是:“上帝祝福亨利·福特吧!”社會各界對福特公司深表贊賞, 但是這一行動也深深地刺

19、激了大多數(shù)企業(yè)家。 他們中有 人向亨利提出抗議, 說他是資本主義的叛徒。 亨利一貫不喜歡的美國金融界批評他:“把圣 經(jīng)的精神錯用在工業(yè)場所,拿博愛主義作幌子來爭取人心?！薄胺噶私?jīng)濟罪?！备Ｌ毓镜男袨椴⒉皇浅鲇诖壬啤?亨利說是一種公平, 不過是把大家創(chuàng)造的利潤拿給大 家分享。他站在宏觀角度認為,提高生活水平,刺激消費增長,也將帶動 T 型車的銷量增 長。當(dāng)然,此舉的目的,根本還是在于增強公司“凝聚力”,解決福特工人高達 380%的流 動率問題。 而且這次增加工資, 福特公司決不是只付出不收入的。 改九小時二班制為八小時 三班制,福特工廠 24小時全天生產(chǎn),工作總量大大增加,而工人工作時間反而減

20、少,兩全 其美, 福特公司一點也沒受損失。 增加工資一事在工人中產(chǎn)生了良好的影響, 一位工人的妻 子說:“日薪提到 5元后,丈夫把第一個禮拜的周薪 30元拿回家時,高興得連晚飯也吃不 下。 我們的兒子再不必當(dāng)報童了, 女兒再不要去幫傭了。 現(xiàn)在我們的家庭生活可說是幸福美 滿。”福特工廠一片祥和氣氛,到福特公司謀職成了底特律人的向往。當(dāng)報紙報道這件事后, 第二天一大早, 就有不少人聚集在海蘭帕克廠的辦公樓前, 天亮后, 人數(shù)已超過一萬。 由于 天氣寒冷, 這些衣衫襤褸的人等得頗不耐煩了。 改為八小時工作制后工廠空出的 4 5 千個 崗位, 人數(shù)很快招滿。 公司掛出了額滿的告示, 但人群還是不散。

21、 第三天、 第四天反而更多, 有的甚至是從芝加哥來的。 公司門前的秩序越來越亂, 喝醉酒的,打架滋事的也出現(xiàn)了。 有 人還向福特公司人事部門的人行賄。 公司墻外貼出了用多種語言寫的告示, 報紙上也刊登廣 告,宣布停止招工,勸告那些外地人不要來底特律。但是那些早已來了的人一心只想找工作, 根本不準(zhǔn)備回家, 也無錢回家, 他們決心守下 去, 等待福從天降。 星期一的早晨, 一萬多名求職者擠在工廠外面。 他們當(dāng)中有的是頭天晚 上就等候在這里的,又冷又餓。他們緊緊地擠在一起,把工廠的大門堵住了。天亮以后,趕 來上班的公司員工無法通過水泄不通的人墻, 后面的人在不斷增加, 工廠所有的通道都已堵 塞。 失

22、業(yè)者把無名火發(fā)泄到那些穿著比他們體面, 指責(zé)他們不該擋住上班道路的公司員工身 上。雙方?jīng)_突頻頻發(fā)生。當(dāng)廠方試圖恢復(fù)秩序,開出一條路時,沖突更加激烈,一場混戰(zhàn)爆 發(fā)開了。磚頭石塊滿天飛,樓房的玻璃被打碎,工廠的大門被撞壞,一些人趁火打劫,搶了 附近的小商小販。這樣工廠不得不求助于警察,用水籠頭驅(qū)散了人群。這件事又給了其他企業(yè)家攻擊福特的口實,把福特的濟世救民說成是死路一條的烏托 邦; 沒有罪狀的經(jīng)濟破壞者。 他們說, 如果其他公司也跟著仿效福特, 那會毀了整個國家經(jīng) 濟。福特的這次行動的確使很多企業(yè)工人千方百計企圖跳槽到福特來。亨利后來不得不指 示:只能招收真正的失業(yè)者,不許挖其他公司的墻腳。提

23、高工資,縮短工作時間,以及文明 的生產(chǎn)環(huán)境, 使得福特公司充滿了勃勃生機。 已經(jīng)萌芽的勞工運動迅速平息, 工人變動率降 低到 90%, 缺勤率也由過去的每天 10%降到 0.3%。 工人都格外珍惜這份工作。 福特公司的 職工們開始有了一種幸運感、 光榮感, 當(dāng)他們外出參加活動時, 總是自覺地戴上福特公司的 徽章, 公司內(nèi)部充溢著一種團結(jié)祥和的氣氛。 員工也更自覺地維護公司利益。 亨利成功地培 養(yǎng)了他的工人愛廠敬業(yè)的精神。 雖然增加了一千萬元的成本, 由于公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上, 此后 三年(1914 1916年公司贏利超過調(diào)資前任何一年。日薪 5 元造成的影響將亨利·福特的形象塑造得更加光

24、輝, 他真正成了美國的大名人。 1914年 1月 11日的紐約時報以“亨利·福特解釋他為什么要發(fā)掉 1000萬美元”為題 的長篇報道。 文章寫道 “星期二全世界被報紙的一份宣告震驚了。 它宣稱福特公司已經(jīng)通過 了一個和雇員平分利潤的方案,據(jù)說公司將拿出公司 1914年 50%的利潤,估計為 1000萬美元在雇員中分配。它將按照現(xiàn)在日工資的比例，裝在員工每周的工資袋中。紅利的價值是 如此之高，以至于可能超過他的工資。即使是每天只掙 2.34 美元最低工資的清潔工，也將 得到 5 美元?！?在上世紀(jì)初的美國，這樣的舉動稱得上石破驚天。紐約時報1914 年 1 月 7 日的社 論用“一個工業(yè)烏托邦”為題揶揄福特的做法，并輕率地下了這樣的結(jié)論：“福特公司管理 層的理論顯然是空想的，并將在實踐中走入死胡同”、 “公司關(guān)于優(yōu)待雇員的理論帶有烏托 邦的色彩分享利潤并不會改變?nèi)说谋拘浴薄?紐約時報將近 100 年前的社論和當(dāng)下中 國眾多的經(jīng)濟學(xué)家談及勞動合同法時的言論驚人相似。也許，這 90 多年正好是中國與 美國在發(fā)展階段上的距離？ 在長達一個世紀(jì)的漫長歲月中， 美國汽車業(yè)承載了美國式資本主義的光榮與夢想。 它徹 底改變了美國人的生活方式，讓美國成為一個裝在車輪上的國家；它孕育了現(xiàn)代管理科學(xué)， 讓企業(yè)管理成為一門真正的學(xué)科； 它推翻了人