以聯(lián)想為例的跨國公司的人力資源管理

1、以聯(lián)想為例的跨國公司的人力資源管理聯(lián)想集團(tuán)案例分析報告專業(yè)：14 市場營銷老師：陳永霞組員：溫琦、吳文杰、徐晨柯、葉振軍、申姚、游凌波、呂炳升目錄聯(lián)想集一前二公司概（ 一） ：公司背 2 （二 ）: 企業(yè)文三人力資源狀況及管理分（一） HR招募、甄選和再配 7 9二） 績效管三） 薪酬管四）員工培. 11聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理案例分析報告一前言聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，由柳傳志等 10 余名計算機(jī)科技人員創(chuàng) 辦而成，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國際性高科技企業(yè)集團(tuán)、全 球第三大個人電腦廠商，名列世界財富 500 強(qiáng)。聯(lián)想集團(tuán)是國內(nèi) 高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的代表， 是本土企業(yè)與跨國公司在中國市場

2、 狼共舞”進(jìn)而取勝的代表，是成功邁向國際化的代表。聯(lián)想公司之所以能夠成為今天國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的一個奇跡，正是因 為它確立了與眾不同的管理戰(zhàn)略和以人為本的人力機(jī)制。 因此，本文 主要從人力招募甄選和再配置、 績效管理、 薪酬管理以及人員培訓(xùn)四 個方面分析其人力資源管理體系， 為國內(nèi)人力資源管理發(fā)展和國內(nèi)企 業(yè)發(fā)展提供借鑒和學(xué)習(xí)。二公司概況（ 一） ：公司背景公司名稱：中國聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想英文名稱： Lenovo公司口號：never stand still”永不止步） xx成立時間：1984年公司總部：中國北京經(jīng)營范圍：IT 行業(yè)創(chuàng)始人 ：柳傳志“中國 IT 教父”、中 _ 驕傲 ”聯(lián)想集團(tuán)CEO和董事長

3、：楊兀慶年營業(yè)額： 387 億美元 （xx 年）員工數(shù) ： 4.2 萬人（人含國際員工7 千人）聯(lián)想集團(tuán)是 1984年中科院計算所投資 20萬元人民幣，由 11名科技人員創(chuàng)辦， 是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)， 富有 創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從 1996 年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位 居中國國內(nèi)市場首位。作為全球電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠 的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)， 幫助全球客戶和合作伙 伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打 印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī) 、一體機(jī)電腦等商品。1）：聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)起步、快速發(fā)展和國際

4、化三個階段19841992 年：創(chuàng)業(yè)起步階段1993xx 年：快速發(fā)展階段xx 今日：國際化發(fā)展階段2）聯(lián)想大事件1987年：聯(lián)想成功推出聯(lián)想式漢卡。1988年：聯(lián)想式漢卡榮獲中國國家科技進(jìn)步獎一等獎。香港聯(lián)想成立。1989年：北京聯(lián)想集團(tuán)公司成立。1990年：推出第一臺聯(lián)想電腦1992年：聯(lián)想推出家用電腦概念，“聯(lián)想 1+1”家用電腦投放中國市場1993年：聯(lián)想進(jìn)入“奔騰”時代，推出中國第一臺“ 586”個人電腦。1996年：聯(lián)想首次位居中國國內(nèi)市場占有率首位。聯(lián)想筆記本電腦問世1997年：聯(lián)想與微軟簽訂知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議。聯(lián)想 MFC 激光一體機(jī)問世。xx 年：聯(lián)想宣布使用新標(biāo)識 "L

5、enovo" 為進(jìn)軍海外市場做準(zhǔn)備。xx 年：聯(lián)想電腦銷量居世界第一。xx 年：聯(lián)想宣布新的組織結(jié)構(gòu)，建立兩個新的端到端業(yè)務(wù)集團(tuán)：Lenovo 業(yè)務(wù)集團(tuán)、 Think 業(yè)務(wù)集團(tuán)。XX年：聯(lián)想宣布已完成收購IBM服務(wù)器業(yè)務(wù)的所有相關(guān)監(jiān)管規(guī)定, 10月 1日正式完成并購。XX 年：聯(lián)想發(fā)布了新版logo，以及新的口號“never stand still ”永不止步）二 ）: 企業(yè)文化* 聯(lián)想人才理念概況1）聯(lián)想好員工的共同特質(zhì) 敬業(yè)精神和上進(jìn)心； 有韌性，知難而進(jìn)，具有不達(dá)目標(biāo)不罷休的決心和信心；有責(zé)任感敢于承擔(dān)責(zé)任，對于職責(zé)范圍內(nèi)的事情敢于做出決定;敢于承擔(dān)責(zé)任，對于發(fā)生的問題不推諉;

6、學(xué)習(xí)精神好員工應(yīng)該非常虛心地吸收前任、身邊人的先進(jìn)工作方法和經(jīng)驗, 能夠虛心地借鑒其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗，向書本學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向優(yōu)秀人學(xué)習(xí)，只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷超越；創(chuàng)新精神不是按部就班，而是不斷地去創(chuàng)新和思考，創(chuàng)造性地完成工作;團(tuán)隊精神能快速融入團(tuán)隊，善于協(xié)作、共享，有團(tuán)隊意識和大局觀;善于溝通樹立強(qiáng)烈的溝通意識，掌握有效的溝通方法; 既會工作，又會生活把工作當(dāng)作生活的一部分，在工作中體會生活的樂趣2）選人觀：卓越能力必然創(chuàng)造不俗業(yè)績聯(lián)想選拔人才所依托的標(biāo)準(zhǔn)是“不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績”。凡是有真才實學(xué)、有專業(yè)技能的優(yōu)秀人才都是聯(lián)想歡迎的人。在聯(lián)想內(nèi)部人才選拔中，選拔人才所遵循的是：

7、在賽馬中識別好馬，在工作過程中選拔人才， 因此，只要在聯(lián)想努力工作、 發(fā)揮所長、業(yè)績出色，您在聯(lián)想就一定有成長的空間！3）用人觀：沒有天花板的舞臺進(jìn)入聯(lián)想，您將得到“一個沒有天花板的舞臺”，盡情展示你的知識與才干，讓有能力的能脫穎而出。聯(lián)想所采用的人才大致有三個層次：能獨立作好一攤事的人，包 括各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人才； 能帶領(lǐng)一班人做好事的人； 能審時度勢， 具備一眼看到底、制定戰(zhàn)略的人。首先要做到的是出色地完成自己的一攤事，隨著個人能力的不斷 提升，您在聯(lián)想可以不斷抒寫個人發(fā)展的傳奇。4）育人觀：從做鞋墊到做西服的成長要做高檔西服，要先從做鞋墊開始，然后做短褲、做襯衫、做長 褲，最后才能做西

8、服，直至做好西服。這是聯(lián)想育人的一個過程。尤其針對應(yīng)屆畢業(yè)生、沒有工作經(jīng)驗，更需要從小事做起，不斷 進(jìn)步，最后成長為挑重?fù)?dān)的骨干； 但針對一些專業(yè)人才， 聯(lián)想也將“不 拘一格降人才”， 可以在聯(lián)想直接開始做高檔西服，直接成為該業(yè)務(wù) 領(lǐng)域的中堅力量。* 核心價值觀以聯(lián)想為例，讀懂 HR-BPxx-10-21 中國人力資源開發(fā)雜志7本文節(jié)選自中國人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新版XX年第4期。進(jìn)一步完整閱讀請點擊“閱讀原文”宋潔，聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級總監(jiān)，在 HR領(lǐng)域有近16年的從業(yè)經(jīng)驗，歷經(jīng)AT&T西安楊森、斯必克等多家財富 500強(qiáng)外資企業(yè),目前在聯(lián)想中國區(qū)從事HR-B P(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)方面

9、的工作。本次專訪將圍繞以下兩個話題展開：1.對HR-BP的理解；2.聯(lián)想公司 人力資源工作的特色與經(jīng)驗。中國人力資源開發(fā)：說到傳統(tǒng)的人力資源管理，大家都清楚包含著若干個組成部分，選育用留等等，但是當(dāng)談到HR-B P的時候,許多人都不太清楚到底應(yīng)該怎么做。而且，很多HR-BP老是把握不好度的問題，應(yīng)該秉持怎樣的立場？宋潔：我覺得從字面來理解，作為 HRBusiness Partner ( BP)，他的勝任力可概括為 HR、 B (Business )和 P ( Partner )三部分。首 先，必須具備HR的專業(yè)知識和技能，要對各個HR專業(yè)模塊有一定的 理解，這樣才能提供到位的人力資源解決方案。

10、其次，要了解業(yè)務(wù)Business)，對業(yè)務(wù)的敏銳度和戰(zhàn)略思考能力非常重要。第三，既然是伙伴（ Partner） ，首先你要有建立信 任的能力，讓別人愿意把你當(dāng)成伙伴；還要有影響力和咨詢能力，能 夠幫助業(yè)務(wù)分析診斷組織與人才發(fā)展等方面的問題， 影響業(yè)務(wù)作出正 確決定并推動業(yè)務(wù)去實施。我覺得HR-BP的定位是非常重要的，這真是一個度的問題，要拿 捏好分寸。很多HR在做業(yè)務(wù)伙伴的時候，特別想去做決策。但我自 己在帶團(tuán)隊的時候，都會跟我的團(tuán)隊講，我們不是業(yè)務(wù)的決策者，我 們的角色是根據(jù)業(yè)務(wù)的策略或需求， 提供專業(yè)的支持， 幫助業(yè)務(wù)去實 現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 最終的決定和 ownership 是在業(yè)務(wù)方面。 其

11、實有很多情 況，我們覺得他們做得不對，就很著急，就想去替他們做這個決定。這種沖動是可以理解的，但我們要認(rèn)真分析一下誰對最終結(jié)果負(fù)責(zé)； 其次，你做的決定，即便是對的，可能幫他們暫時解決了這個問題， 但是業(yè)務(wù)方面沒有真正看到問題的實質(zhì)，或者他們沒有這樣的體驗， 沒有感受到那個痛，很難進(jìn)到心里，也很難培養(yǎng)能力，下一次遇到問 題的時候還會回到老路上。 所以很多情況下， 我們更多地是給他們提 供咨詢、建議、工具、方法，去培養(yǎng)他、武裝他，幫助他去做一個正 確的決定。這是非常重要的，實際上比你自己做決定要難得多。有一些HR-BF可能又偏弱了，更多成為了一個從屬的角色，業(yè)務(wù) 說什么就去做什么。這也不是HR-B

12、P的定位。我們應(yīng)該定位為專業(yè)的、中立的、客觀的、 增值的伙伴角色，去幫助他們看到人力資源管理方 面的問題，給他們提供一些專業(yè)的、有針對性的建議和解決措施。中國人力資源開發(fā) ：這在組織的制度體系上會有一些保障嗎？因為據(jù)我們了解，一些企業(yè)中盡管也叫 HR-BP但實際上做的是業(yè)務(wù)經(jīng)理的后勤。宋潔：如果說要有組織保障的話，可能就是HR-BF是匯報給HR的, 不是匯報給業(yè)務(wù)部門的，這樣就可以從組織層面保障 HR-B P的客觀中立的立場，保障專業(yè)的精神。但我并不認(rèn)為這是最佳方案。真正要做 得好的話，還是要看公司是不是真心認(rèn)同 HR-BP的價值，文化的認(rèn)同是最有力量的。另外，由于 HR-BP不是決策者，也不

13、是HR職能模塊的專家，既要準(zhǔn)確地把握業(yè)務(wù)端的需求，又要整合 HR職能模塊的一些專家、項目來支持業(yè)務(wù)，這兩頭兒都要去做整合，HR-B P自己是個整合者。所以，能不能做好 HR-BP整個公司的人力資源系統(tǒng)的成熟和專業(yè)程度也是非常重要的。很多HR-BP之所以做不好，往往是因為他只是立足在 HR的角度。HR方面出了什么樣的政策，就到業(yè)務(wù)部門去進(jìn)行宣貫，去讓他們接受，去讓他們實施，這就是完全站在HR的角度上了，不能設(shè)身處地去了解業(yè)務(wù)的需求到 底在哪兒，也不考慮去整合、定制一些 HR的服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。也有一些HR-BP是過分偏向了業(yè)務(wù)部門，也會導(dǎo)致一些問題, 忽略了整個公司的大局。畢竟 HR部門

14、的一些政策、流程、項目是要兼顧到公司整體的一致性的， 諸如公司整體的公平、 各個業(yè)務(wù)之間的 平衡等等。所以做HR-BF要學(xué)會平衡，要有堅定的原則立場，又要有 靈活度，而且又是 92 | HumanResources Development of China 多 方的協(xié)調(diào)者，我覺得這是一門藝術(shù)。中國人力資源開發(fā)：在聯(lián)想，HR-BP是如何發(fā)揮作用的?宋潔：我在聯(lián)想公司體會到HR-BP發(fā)揮的作用確實是很大的?？?能很多公司的HR還處于從屬或者支持的地位，但是在聯(lián)想， HR跟業(yè)務(wù)之間真的是伙伴關(guān)系。我們會去了解業(yè)務(wù)的需求、業(yè)務(wù)的策略，然 后通過我們的專業(yè)知識、專業(yè)能力，或者整合職能團(tuán)隊的支持，給業(yè) 務(wù)

15、提供 HR 的解決方案，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。舉個具體的例子，“組織人才盤點”是聯(lián)想做得非常好的一個項 目，這也是HR-BP助力業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子。我們做組織人才盤點的 時候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的， 從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資 源戰(zhàn)略。然后再來看看現(xiàn)有的組織、 人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)策略的需 求。通常我們會先對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點， 看它能不能支撐戰(zhàn)略實施；如果不能支撐，需要做哪些調(diào)整。然后是對人才進(jìn)行盤點，我 們現(xiàn)有的人才是怎樣的？人才的儲備是怎樣的？要支持這樣的一個 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 現(xiàn)有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、 哪 些新的崗位？我們需要的這些人才和能力， 是自己培養(yǎng)還是外部招

16、聘， 還是通過資源整合？最后我們還要關(guān)注繼任者計劃， 保證公司的關(guān)鍵 崗位都有短期和中長期的繼任人選， 我們對繼任者也有針對性的培養(yǎng) 計劃。這是 HR-BP 與業(yè)務(wù)管理者一起完成的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是 owner，HR-BF是 facilitator、con sulta nt 和 pr ocess own er。這些組織和人才盤點的策略得到了管理層上下一致的認(rèn)可之后， 我們就會在接下 來的時間真正落實到行動上。 在組織方面， 我們會在什么時間做哪些 調(diào)整；在人才方面，哪些人我們要去發(fā)展，哪些人我們可能要去調(diào)換， 要引進(jìn)哪些人，或者培養(yǎng)哪些技能，這些都會有相應(yīng)的責(zé)任人。所以 你會看到， 我們每年業(yè)務(wù)策略

17、完成和組織人才盤點之后， 新財年伊始般都會有一個組織調(diào)整，這就是我們組織人才盤點的一個結(jié)果?，F(xiàn)在聯(lián)想對HR的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理 念與能力的培養(yǎng)已經(jīng)深入人心，HR除了了解業(yè)務(wù)，還要外視，了解 外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求， 以及對我們組織和人才發(fā)展提出的挑 戰(zhàn)與機(jī)會。人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分，HR-BP本身也是業(yè)務(wù)管理者，我們管理的 是公司最寶貴的資源一一人才。HR與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的。中國人力資源開發(fā)：那么沿著這個趨勢，傳統(tǒng)的人力資源部會不會越來越消減？宋潔：不會的。我覺得HR-BP還是一個整合者。就以目前大家關(guān) 注的聯(lián)想PC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的這個大

18、變革來說，我們需要的組織能力和人 才能力會相應(yīng)變化， 我們需要調(diào)整激勵機(jī)制去激勵員工的行為變化和 能力提升，HR-BP是不是要自己親自去所有的項目呢？不一定。我 們要把這個需求提交到招聘部門、培訓(xùn)部門、薪資福利部門，他們會 根據(jù)市場的行情、行業(yè)的發(fā)展、競爭對手的做法等方面，通盤進(jìn)行考 慮，他們是真正的專業(yè)領(lǐng)域的專家， 他們會給我們提供一個優(yōu)質(zhì)的方 案并支持我們?nèi)嵤?。所以我反倒覺得，一個公司自身的業(yè)務(wù)模式越成熟，或者業(yè)務(wù)對 人力資源的需求越豐富、越充分，HR的整體能力就會越強(qiáng)大?，F(xiàn)在 很多跨國公司給員工提供很完善又靈活的福利項目， 成千上萬的員工， 不可能都由HR-BP去面對，那么人力資源服務(wù)

19、共享中心一定要到位。所以我覺得人力資源各個模塊和職能都有它的價值， 就看能不能在自 己的領(lǐng)域里更好地去發(fā)揮它的作用。中國人力資源開發(fā)：您覺得聯(lián)想人力資源管理方面最突出的特色是什么？宋潔：我覺得，首先我們是真正從公司戰(zhàn)略出發(fā)的，我們的組織 戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，都是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展出來的， 這是一個非常緊密、 非常一致的過程。其次，各級管理者對人力資源管理是非常重視的， 支持力度也是非常大的。 組織和人才發(fā)展是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中非常重要的內(nèi) 容，也是考核各級管理者的很重要的一項 KPI。第三，聯(lián)想做得非常到位的就是執(zhí)行力。很多公司做的HR項目，理念非常好，得也非常完美，就是執(zhí)行得 不太好，經(jīng)常流于形式，做完了

20、放在那兒了，也不去跟進(jìn)、溝通、反 饋，所以就沒有什么效果。 但是我們是真正地去執(zhí)行。以組織人才盤 點為例，我們會用一兩個月的時間去做， 從基層層層地盤點到中國區(qū) 總部，再盤點到CEO層面，盤點完成之后就一定要有一個行動計劃, 一定會落實到時間和責(zé)任人上，每個季度我們都要回顧，在這個季度要完成哪些事情，我們有沒有完成，結(jié)果是怎么 樣的。在下一年的組織人才盤點時， 要先盤點一下上一年的行動計劃 執(zhí)行得怎么樣了， 還有哪些差距。 每一級的管理者都非常重視這個項 目，投入時間和精力把它落實到位。對任何既定戰(zhàn)略，我們都執(zhí)行到 位。包括復(fù)盤，柳總發(fā)明的方法論真的不是虛的。我們所有的項目做 完都要復(fù)盤，通過

21、復(fù)盤，我們真正看到了什么是我們成功的因素，哪 些地方是我們的短板，我們下次在做的時候，怎么去改進(jìn)它。我們從小事，到我們的項目，到我們的年度規(guī)劃，全都是用這種方法論來指 導(dǎo)的。所以，如果要說聯(lián)想自身有多么豐富的項目或者多么先進(jìn)的工 具，我覺得倒不見得，但是它每做一件事，都會做到極致，這是挺難 得的。中國人力資源開發(fā)：最后，我們也注意到了聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)力及教練體系， 包括其他媒體也報道過， 我們感興趣的是聯(lián)想在這方面到 底是如何運作的？宋潔：聯(lián)想的確非常重視領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。聯(lián)想從一個本土公司，走上全球化道路，到現(xiàn)在全球各地都有業(yè)務(wù)。所以，聯(lián)想對領(lǐng)導(dǎo)力的 需求，首先就是跨文化的領(lǐng)導(dǎo)力，一個本土的人才，怎么

22、培養(yǎng)他能夠 具有全球視野， 能夠領(lǐng)導(dǎo)國際化的業(yè)務(wù)， 這是我們非常重視的一個方 面。另外就是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，我們提出 PC戰(zhàn)略，發(fā)展四屏一云，除了PC這一個屏，其他核心內(nèi)容，比如智能手機(jī)、Pad智能電視，也就是這一兩年的時間， 突然一下子就發(fā)展起來了， 所以在這樣一個高度 競爭、日新月異的行業(yè)，創(chuàng)新能力就變得至關(guān)重要了。聯(lián)想在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面有很多的方法、工具和項目，我們比較強(qiáng)調(diào) 7-2-1 的理念， 70%是“干中學(xué)”， 20%是通過與導(dǎo)師、經(jīng)理或同事的互動溝通來學(xué)習(xí)，只有 10%是在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)的。 70%是在工作中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，我們會有一些跨業(yè)務(wù)或者跨國家的項目讓我們的高管來領(lǐng)導(dǎo)，還會給高潛人才提供

23、國際外派的機(jī)會， 讓他們到海外去負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)，或者完成一些項目，讓他們通過工作本身得到鍛煉。在20%人際互動這一塊，我們會有教練的項目、輪崗的項目，跟高管的一對一 溝通等。教練計劃是聯(lián)想全球的一個項目，主要是給聯(lián)想的高管配備的。聯(lián)想建立了一個全球范圍內(nèi)的教練庫， 我們根據(jù)高管的需求去給他們 找相應(yīng)的教練， 然后會有為期半年的一對一的教練輔導(dǎo)。 比如說有一 些本土的人才， 我們想發(fā)展他到海外去管理業(yè)務(wù)， 我們會給他配備有 跨國公司工作經(jīng)驗的教練， 幫助他去了解跨文化的溝通， 增長管理海 外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。 有些高管可能是技術(shù)型的人才， 但是現(xiàn)在他要帶一個 很大的團(tuán)隊， 在人員管理方面可能會有欠缺，

24、我們就會給他找一些原 來做過HR或者人員管理經(jīng)驗豐富的教練。案例分析：聯(lián)想的人力資源管理聯(lián)想集團(tuán)從 1984年創(chuàng)業(yè)時的 11 個人、20萬元資金發(fā)展到今天已 擁有近 7000名員工、 16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅 10.5 億，成為具 有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛 探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部 光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候， 我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部， 去看看聯(lián)想的人力 資源管理。一）觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成 熟幾個階段。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越 來越認(rèn)識

25、到人的作用。 1995 年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源 部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直 至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以 不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和職位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次 開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富， 同時也要讓他尋找 到最適合的職位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我 成長?！敝嘘P(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營扎寨。 在這場人才搶奪戰(zhàn)中， 聯(lián) 想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國公

26、司的進(jìn)入， 刺激了中國的人才市場搞活， 同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才 觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會。 為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論： 項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要 先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散 沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力， 僅僅依賴高薪也難留住 人才。二）在賽馬中識別好馬聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)、并肯為之奮斗的年輕人提供了很多 機(jī)會。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有 31.5 歲。聯(lián)想電腦公 司的總經(jīng)理楊元慶、 聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、 聯(lián)想科技園區(qū)的 總經(jīng)理陳國棟都是沒有超過 35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾