寶潔—沃爾瑪-案例分析

1、案例 寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟供應(yīng)商管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。 所 謂 供應(yīng)商，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原 材料開 始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中， 將供應(yīng) 商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 根據(jù)整個 供應(yīng)商的主導(dǎo)企業(yè)不同，將供應(yīng)商分成 4 種形式：即廠商與零售商企 業(yè)合作經(jīng)營型； 信息武裝的批發(fā)業(yè)主導(dǎo)型； 廠商與批發(fā)業(yè)合作經(jīng)營型； 大型零售 業(yè)主導(dǎo)型。所謂大 型零售企業(yè)憑借其資金、信息、渠道等優(yōu)勢，對整個供應(yīng)鏈的 運轉(zhuǎn)和建立起強有力的 管理組織擁有主導(dǎo)權(quán)， 而

2、其他參與方如廠商、 批發(fā)商等供 應(yīng)商處于從屬的地位， 各自承擔(dān)一定的職責(zé)， 共同努力滿足消費者的需求。 沃爾 瑪?shù)墓?yīng)鏈應(yīng)屬大型零售 業(yè)主導(dǎo)型的供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)， 要使它 運轉(zhuǎn)起來， 必須有效地協(xié) 調(diào)和管理， 這便是供應(yīng)鏈管理。 一般的供應(yīng)鏈管理主要 涉及四個領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn) 計劃、物流、需求。20 世紀(jì) 80 年代以來，大型零售連鎖店的崛起世界最大的零售商沃爾瑪公 司之 所以能從 1962 年創(chuàng)業(yè)時的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭， 與它推行 零售改革， 建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。 早在 1982 年沃爾瑪公司 就開始實施 采購銷售時點系統(tǒng)研究， 到 1985

3、年實現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受 理付款通知的 數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運行。 提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性， 節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的 成本，使沃爾瑪 公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一 EDI 標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)基 礎(chǔ)上， 通過 EDI 系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞 POS 數(shù)據(jù)，使制造商 及時了解沃爾瑪公司商品 銷售情況， 把握需求動態(tài)， 及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料采 購計劃，并在接收貨物時用 掃描機讀取包裝上的物流條碼 ( SCM ) 與系統(tǒng)中訂 貨清單核對，判斷是否一致，并利 用電子支付系統(tǒng) ( EFT ) 向供貨方支付貨款， 使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成 本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。 現(xiàn)在，沃爾

4、瑪公司實現(xiàn)了把進(jìn)貨和庫存控制 的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商， 通過一體化信 息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、 庫存動 態(tài)，從而實現(xiàn)小批量連續(xù)補充庫存。 這樣一來不僅減少了需方庫存， 而且實現(xiàn)了供 應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。 供應(yīng) 鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 利用集中型 倉庫、 直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享， 改變了整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整 個供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu) 勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè) 供應(yīng)鏈中的一員。 二十一 世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間， 而且在供應(yīng)鏈與 供應(yīng)鏈之間展開著更激 烈的競爭。正是在這種背景下，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司 (Procter &a

5、mp; Gamble, P&G) 和美國第 一大零售商沃爾瑪 (Wal-mart) 結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的 產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。合作形式為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系， 寶 潔和沃爾瑪建立起一個 協(xié) 作的團隊，通過聯(lián)盟的形式， 借助于計算機開始實現(xiàn)信息的共有。 寶潔公司可 以調(diào) 用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計 劃。不僅僅 是單純的財務(wù)管理， 而是通過利用新型的信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實 行全方位的管 理。作為實施合作的主要組織機構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務(wù)、流通、 生產(chǎn) 和其他各職能部

6、門組成的約 70 人的專門合作團隊， 派往沃爾瑪實行協(xié)作管 理。根 據(jù)合作團隊策劃， 沃爾瑪于 1989 年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供 應(yīng)鏈管 理，即構(gòu)筑 JIT（ 準(zhǔn)時制 ）自動訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公 司除了能 迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外， 還能及時了解紙尿褲 在沃爾瑪各 店鋪的銷售量、 庫存量、價格等數(shù)據(jù)。 這樣不僅使寶潔公司能及時制 定出符合市場 需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸嵭袉纹饭芾恚?做到連續(xù)補貨，防 止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機會成本 （即滯銷品庫存過多，暢銷品斷 貨）。而沃爾瑪則從 原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時

7、在 寶潔公司的信息基礎(chǔ)上， 及時決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由 MMI （Manufacturer Manage Inventory ） 系 統(tǒng)實行自動進(jìn)貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動， 而且由于雙方企業(yè)之間不用就每 筆 交易的條件 （如配送、價格問題等 ）進(jìn)行談判， 大大縮短了商品從訂貨， 經(jīng)進(jìn) 貨、 保管、分揀、補貨，到銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫存水平， 一旦現(xiàn)有庫存 低 于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S 訂貨， 寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品提前期縮短 相

8、適應(yīng)，兩個企業(yè)之 間的決算系統(tǒng)也采用了 EFT （ Electronic Funds Transfer，電子資金轉(zhuǎn)帳 ）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就可以通過計算機等電子設(shè)備來完成。EFT 系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企 業(yè)的 間接成本，因為一方面對于寶潔公司來講， EFT 加速了資金的回籠，提高 了資金周 轉(zhuǎn)率； 另一方面對于沃爾瑪來講， 由于及時化的商品管理制度， 保證了 貨款的支 付在商品完成以后進(jìn)行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大積極作用是徹底打破了 當(dāng)時在 美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)

9、流通體制。 所謂雙環(huán)節(jié) 流通體制 是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)， 甚至有的產(chǎn) 品還要經(jīng)過 代理商、 經(jīng)紀(jì)商等三環(huán)節(jié)、 四環(huán)節(jié)。 這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的 問題不僅在 于增加了流通時間和成本， 更在于它放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈中的波動幅度 （即“牛鞭效 應(yīng)” ），增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式， 使產(chǎn)銷雙方緊密 聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)， 使產(chǎn)銷都能對應(yīng) 市場的變化做出及時響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生 。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由 4 部分組成： 1、顧客需求管理； 2 、供應(yīng)商和合 作

10、伙伴管理； 3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供 應(yīng)鏈交互信息管理。1、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的 拉動式供應(yīng)鏈管理， 即以最終顧客的需求為驅(qū) 動 力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)， 顧客決定一切， 如果企業(yè)不以滿 足 消費者需要為中心是無法生存下去的。 這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。 以推銷 員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆， 深知顧客真正需要什么， 因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng) 營雜貨 業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅 持以鄉(xiāng)村小 鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客

11、第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。"讓顧客滿意 "排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位， "顧客滿意是保證我們未來成 功 與成長的最好投資 "，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供 "無條件退貨 "保證和"高品質(zhì)服務(wù) "的承諾，絕不只是一句口 號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都 無條 件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。 在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客 期望和 反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息， 以及通過直接調(diào)查 收集到的 顧客期望即時更新商品的組合， 組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、

12、 營造舒適的購物 環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品， 而且得到滿意的全方 位的垢污享 受。只要有關(guān)顧客利益， 沃爾瑪總站在顧客的一邊， 盡力維護(hù)顧客的利益。 這一 點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場 上，苛 刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保 證的前提下 向顧客提供價格低廉的商品。 為此，公司要求采購人員必須強硬， 因為他們不是為 公司討價還價， 而是為所有顧客討價還價， 為顧客爭取到最好的價 錢，而不必對供 應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)， 也不需要送貨，這一 切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得

13、到最低價。2 、供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程， 對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影 響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供 應(yīng) 鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。 企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過 程。 沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。 在眾多的 供應(yīng)商 眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在 80 年代初，沃 爾瑪采取了 一項政策， 要求從交易中排除制造商的銷售代理， 直接向制造商訂貨， 同時將采購 價降低 2%-6% ，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意 減價，并且為此 在新聞界展開了

14、一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\動。直到 80 年代末，技術(shù) 進(jìn)步提供了更多可督 促制造商降低成本， 削減價格的手段， 沃爾瑪才不必總引起 公眾的公開對抗。 沃 爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系， 主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng) 和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 與供應(yīng)商共享信息， 從而建立伙伴關(guān)系。 其中最典型的例 子就是沃爾瑪與寶潔的伙 伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟蕭條時期，一直有 "自我擴張欲的 家伙 "之稱寶潔，企圖控制沃爾 瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不 示弱，針鋒相對， 威脅終止寶潔公 司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置， 彼此 之間沒有信息共享，沒有合作計劃， 沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到

15、 80 年代中期， 這種敵對關(guān)系才有所改變。 寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃 爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售 商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議， 其中最重要的成 果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息， 即寶潔公司 可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪 各分店的銷售及存貨情況， 然后據(jù)次此調(diào)整它們 的生產(chǎn)和銷售計劃， 從而大幅提 高了經(jīng)營效率。 10 多年過去了，沃爾瑪和寶潔建 立的長久的伙伴關(guān)系已成為零 售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。 這一關(guān)系基于雙方成熟的 依賴度： 沃爾瑪需要寶潔的 品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排 適當(dāng)?shù)?空間， 有時還讓這些供

16、應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)， 旨在店內(nèi)造 成一種更 吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。3、物流配送系統(tǒng)管理 有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本 的存貨周轉(zhuǎn)及費 用的核心。 在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初， 由于地處偏僻小鎮(zhèn)， 幾乎沒有哪個 專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨， 沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃?商訂貨， 然 后再聯(lián)系貨車送貨， 效率非常低。 也就是在這種情況下， 一向以節(jié)儉 著稱的山姆 為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配 送組 織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?1970 年建立， 占地 6000 平方米，負(fù)責(zé)供貨 給 4 個州的 32 家商場，集中

17、處理公司所銷商品的 40% 。隨著公司的不斷發(fā)展壯 大， 配送中心的數(shù)量也不斷增加。 到現(xiàn)在沃爾瑪擁有 20 多家的配送中心分別服務(wù) 于 美國 18 個州超過 2500 家商場，配送中心平均占地約 10 萬平方米。整個公司 銷 售 8 萬種商品，年銷售額 1300 多億美元，其 85% 的商品由這些配送中心供 應(yīng)，而其競爭對手只有大約 50%-65% 的商品采用集中配送方式配送中心完全實現(xiàn)了自動化。 每種商品都有條碼， 由十幾公里長的傳送帶傳 送 商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。 繁忙時， 傳 送帶 每天能處理 20 萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供 30

18、輛卡車 同時裝 貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放 135 輛大卡車。每個配送中心有 600-800 名員 工， 24 小時連續(xù)作業(yè)，每天有 160 輛火車開進(jìn)來卸貨， 150 輛 車裝好貨物開出， 許多商品在配送中心停留的時間總計不過 48 小時。沃爾瑪發(fā) 展到今天， 在美國已 擁有完整的物流系統(tǒng)， 而配送中心只是其中的一部分。 沃爾 瑪完整的物流系統(tǒng)如下 圖所示：沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼（ UPC ）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（ RFDC ） 技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、 高效，降低 了 成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。 90 年代初沃爾瑪有 2000 多輛

19、牽引 車頭， 1 萬多個拖車車廂， 5000 名員工， 3700 名司機，車隊每年運輸次數(shù)達(dá) 7.7 萬輛 次，并創(chuàng)下了 310 萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并 通過全球衛(wèi)星 定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司， 以 為這樣可以降低成本， 但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機， 以保 持靈 活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨， 而凱瑪特 平均 5 天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可 以補貨，如果急 需， 則第二天即可到貨。 這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補 貨時，

20、而其貨架總 是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散 貨裝 車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供 應(yīng)商按訂 單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨， 同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營 成本。4、供應(yīng)鏈交互信息管理信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高 質(zhì) 量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上， 因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可 靠支 持。在沃爾瑪除了配送中心外， 投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。 沃爾瑪 的電子 信息通信系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)， 甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電 話公司。 沃

21、爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。 它在本頓威爾總部 的信息中 心， 1.2 萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有 200 多個。截止 90 年代初，沃 爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了 7 億美元。 80 年代初， 沃爾瑪較早地開 始使用商品條嗎碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。 采用商品條 碼可代替大量手工 勞動， 不僅縮短了顧客結(jié)帳時間， 更便于利用計算機跟蹤商品 從進(jìn)貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加 快商品流轉(zhuǎn)速度80 年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI ）與供應(yīng)商建立自動 訂貨 系統(tǒng)。 該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)， 通過計算機聯(lián)網(wǎng)， 向供應(yīng)商提供商業(yè)文 件， 發(fā)出采購指令， 獲取收據(jù)和裝運清單等， 同時也使供應(yīng)商及時精確地把握其 產(chǎn)品銷 售情況。 1990 年沃爾瑪已與 1800 家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 EDI 技術(shù)的 全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指 令，真正實現(xiàn)了自 動訂貨， 此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信， 與供應(yīng)商每