企業(yè)對(duì)於環(huán)境變動(dòng)之因應(yīng)策略

1、百度文庫(kù)專用企業(yè)對(duì)於環(huán)境變動(dòng)之因應(yīng)策略黃子豪陳婉真黃婉婷李坤霖林志澤義守大學(xué)工業(yè)工程與管理學(xué)系高雄縣大樹鄉(xiāng)學(xué)城路一段一號(hào)聯(lián)絡(luò)人: 摘要在制定策略的過(guò)程中，資訊對(duì)於決策者是非 常重要的，若能詳細(xì)的掌握整體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 情況，決策者所規(guī)劃的策略方向自然更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。本研究想經(jīng)由完整的策略規(guī)劃動(dòng)及詳細(xì)之個(gè) 案分析方式，提供企業(yè)在策略的制定及制度的執(zhí) 行上能有明確的方向。關(guān)鍵字：策略、SWOT七項(xiàng)原則1. 研究動(dòng)機(jī)與目的面對(duì)國(guó)際景氣空前黯淡， 中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)崛起， 以廉價(jià)成本吸引臺(tái)商以及全球制造業(yè)轉(zhuǎn)進(jìn)之際， 以經(jīng)濟(jì)實(shí)力立足的臺(tái)灣，究竟該朝哪個(gè)方向努力， 才能維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？本研究想經(jīng)由完整的策略 規(guī)

2、劃步驟得知在過(guò)去不同的外在環(huán)境下，企業(yè)對(duì) 於環(huán)境變動(dòng)所制定的各項(xiàng)策略，在建立完整架構(gòu) 及詳細(xì)之個(gè)案分析彳爰，冀望企業(yè)在未來(lái)碰到類似 的外在環(huán)境時(shí)，對(duì)於策略的制定及制度的執(zhí) 行上能夠有明確的方向及指標(biāo)。2. 研究架構(gòu)在本研究架構(gòu)說(shuō)明前，本組架構(gòu)中的外部環(huán) 境及策略定位部份，先在此作一定義與說(shuō)明： 2.1. 外部環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)所受到環(huán)境變遷影響總稱之為外部 環(huán)境，而外部環(huán)境可分為總體與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，總體 環(huán)境是指會(huì)影響所有產(chǎn)業(yè)類別經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境， 而產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指對(duì)單一產(chǎn)業(yè)類別產(chǎn)生影響的經(jīng)營(yíng) 境，在總體環(huán)境中，又細(xì)分為四個(gè)構(gòu)面，政治面 的新法令或政局變動(dòng)、社會(huì)面的文化演變、科技 面的技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)面的成長(zhǎng)

3、或衰退（如表1）所示。表1外部環(huán)境表環(huán)境定義內(nèi)容總影響所有產(chǎn)業(yè)類別經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境，可體分為：政治面、社會(huì)面、科技面、經(jīng)濟(jì)外環(huán)面1部境環(huán)產(chǎn)對(duì)單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境。以七項(xiàng)原境業(yè)則，作為產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基本。分別為：成環(huán)本、品質(zhì)、品牌、效率、規(guī)模、技術(shù)、境人員【4】。2.2. 策略定位本組依照 Charles W. Hofer and Dan Schendel 學(xué)者的主張, 再配合 Michael E. Porter、W川iam F. Glueck此兩位學(xué)者的定義，將策略依組織層次來(lái) 分為三個(gè)層級(jí)：總公司層級(jí)策略、企業(yè)事業(yè)單位 策略、功能單位策略，并將各層級(jí)細(xì)分（如圖 1） 所示【3】。成長(zhǎng)策略總公司策

4、略穩(wěn)定策略一縮減策略1綜合策略一成本領(lǐng)導(dǎo)策略一一般一差異化策略事業(yè)單位策略一一集中策略防御策略L適應(yīng)前瞻策略一反應(yīng)策略分析策略人事行銷功能單位策略生產(chǎn)財(cái)務(wù)一研究發(fā)展圖1策略層級(jí)定位圖2.3. 架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)受到外部環(huán)境變動(dòng)的影響，這些變動(dòng)會(huì)透過(guò)各種資訊的公布來(lái)影響到產(chǎn)業(yè)環(huán)境， 換句話說(shuō)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境是會(huì)隨著總體環(huán)境的改變而 受到影響，而當(dāng)單一產(chǎn)業(yè)類別的環(huán)境變動(dòng)時(shí)，就 足以影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的存亡，為了適應(yīng)這個(gè)變遷， 企業(yè)本身會(huì)制定一套應(yīng)付產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的策略， 讓企業(yè)本身能在競(jìng)爭(zhēng)者中更具優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)根據(jù) 不同的策略定位會(huì)發(fā)展出不同的策略內(nèi)容，若是 標(biāo)竿企業(yè)規(guī)劃了成功的策略，則在相同的產(chǎn)業(yè)類 別當(dāng)中會(huì)有其他

5、的企業(yè)跟進(jìn)，若是多家企業(yè)均使 用相同的策略，則會(huì)連帶影響市場(chǎng)發(fā)生變化，那 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境又將會(huì)再受到影響，使得策 略規(guī)劃產(chǎn)生循環(huán)（如圖 2）。本組探討在相同的總體環(huán)境變遷而不同的產(chǎn) 業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)策略制定的個(gè)案分析，經(jīng)由個(gè)案分析得到類似的經(jīng)驗(yàn)法則，在未來(lái)若企業(yè)面臨類似 的外部環(huán)境變遷，將可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)法則來(lái)制定適應(yīng) 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)的策略內(nèi)容。3. 研究方法在說(shuō)明本研究方法之前，本組先將其中所引 用用的SWOT分析，作一說(shuō)明：3.2. SWOT 分析本組透過(guò)SWOT來(lái)對(duì)外部環(huán)境作分析，了解 外部環(huán)境變動(dòng)之中的機(jī)會(huì)與威脅，以及本身企業(yè) 的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，作為制定策略前的考量【4】。a. 定義：SWO

6、T分析主要是分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) 與劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅。對(duì)快速厘清 狀況而言，SWOT是一個(gè)很有效率的工具，它的 結(jié)構(gòu)雖然簡(jiǎn)單，但是可以用來(lái)處理非常復(fù)雜的事 務(wù)。S:優(yōu)勢(shì)（Strength ）,企業(yè)本身?xiàng)l件、限制及 擁有資源，使得購(gòu)買者愿意購(gòu)買的因素。W 劣勢(shì)（Weakness）,企業(yè)本身?xiàng)l件、限制及 擁有資源，使得購(gòu)買者不愿意購(gòu)買的因素。0:機(jī)會(huì)（Opportunity ）,某一項(xiàng)環(huán)境因素有利 於企業(yè)的發(fā)展，或者本身可以創(chuàng)造一些獲利 或者其他利益，企業(yè)可以投入取得利益。T:威脅（Threat ）,某一項(xiàng)環(huán)境因素不利於企 業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)的獲利與成長(zhǎng)停滯。c. SWO價(jià)析的作法步驟如

7、下先在紙上劃一個(gè)十字，將紙分為四個(gè)區(qū)域， 再將環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅寫下來(lái)（如 表2）,這就是制作SWOTI的步驟。表2 SWOT表Q機(jī)會(huì)T：威脅政治面政治面經(jīng)濟(jì)面經(jīng)濟(jì)面社會(huì)面社會(huì)面科技面科技面S:優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)成本成本品質(zhì)品質(zhì)品牌品牌技術(shù)技術(shù)規(guī)模規(guī)模人員人員效率效率3.3. 研究方法本組采用策略管理模式來(lái)分析個(gè)案，而策略管理模式包含五個(gè)步驟：a.決定企業(yè)使命以及主要目標(biāo)：定義獲利成長(zhǎng) 為企業(yè)主要目標(biāo)。b.分析外部環(huán)境：了解外在環(huán)境，找出機(jī)會(huì)、 威脅。c. 分析內(nèi)部環(huán)境：透過(guò)品牌、通路等評(píng)估優(yōu)勢(shì) 與劣勢(shì)。d.制定策略：以SWOT勺分析決定策略方案，包 括三個(gè)層級(jí)。e.策略執(zhí)行：本組使用SWO

8、祛來(lái)分析總體及產(chǎn) 業(yè)環(huán)境，對(duì)於策略的執(zhí)行則使用個(gè)案分析法 探討成或失敗的例子。b.解釋名稱：S W O T?4.1. 總體環(huán)境&時(shí)點(diǎn)企業(yè)面臨環(huán)境變動(dòng)時(shí)，須對(duì)當(dāng)時(shí)總體環(huán)境有4. 個(gè)案分析全盤了解，才能快速?zèng)Q定企業(yè)的方向，且在遇到 危機(jī)時(shí)能即時(shí)下正確的因應(yīng)策略。為充分掌握外 部及內(nèi)部環(huán)境所帶來(lái)的影響，本組利用SWOT分析，去分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅以及內(nèi)部環(huán)境 的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。外部環(huán)境分析部份，本組將總體 環(huán)境分為四個(gè)層面，并加以分析討論。將總體環(huán) 境定義彳爰，本組整理了從1950年到2000年的總體環(huán)境年表。為了方便個(gè)案的分析，本組參考總體環(huán)境年 表、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及主觀判斷，選出數(shù)個(gè)較具代表性

9、 的時(shí)點(diǎn)，分別1979年中美斷交、1985年對(duì)美貿(mào) 易突破100億、1987年房地產(chǎn)狂飆及股市突破萬(wàn) 點(diǎn)、1997年?yáng)|南亞貨幣危機(jī)以及2000年的政黨輪替。在決定好時(shí)點(diǎn)彳爰，本組針對(duì)紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)、 半導(dǎo)體業(yè)、食品業(yè)及汽車業(yè)等五個(gè)產(chǎn)業(yè)，以上述 的時(shí)點(diǎn)分別探討其個(gè)案公司對(duì)於環(huán)境變動(dòng)的因應(yīng) 策略。為了能更清楚了解各個(gè)產(chǎn)業(yè)做了那些時(shí)點(diǎn)， 本組特以表格來(lái)呈現(xiàn)（如表3）:表3時(shí)點(diǎn)與產(chǎn)業(yè)關(guān)系表19791985198719972000紡織鋼鐵半導(dǎo)體食品汽車:以1985年鋼鐵業(yè)為例4.2. 個(gè)案公司分析本組針對(duì)上表各時(shí)點(diǎn)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的因應(yīng)策略作 討論，在此，將只提出1985年鋼鐵業(yè)在環(huán)境變動(dòng) 所作的因應(yīng)策略，在鋼

10、鐵產(chǎn)業(yè)中，本組采用中國(guó) 鋼鐵股份有限公司為個(gè)案探討公司。在1985至1991年間，鋼鐵業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張其經(jīng) 營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生極大的變化，國(guó)內(nèi)環(huán)保意識(shí)覺醒及人 工成本高漲，對(duì)鋼鐵業(yè)影響力最大，本組采用 1985-1986年（如表 4）作SWOT分析。此時(shí)中鋼建廠的大部份機(jī)器設(shè)備來(lái)自日、 歐, 采購(gòu)也是以當(dāng)?shù)爻隹谌谫Y方式為主， 近年來(lái)，日、歐幣相對(duì)美元、新臺(tái)幣升值（如表 4）,中鋼公 司的高階層參謀團(tuán)體即考慮到，以美國(guó)赤字之大，長(zhǎng)期分析，美元價(jià)位勢(shì)必趨跌，因此公司當(dāng)下嚴(yán) 格做了盡量爭(zhēng)取以美元計(jì)價(jià)的對(duì)外采購(gòu)規(guī)定，這 項(xiàng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光制定的財(cái)務(wù)管理計(jì)畫讓中鋼多賺了 業(yè)外收益了幾十億，又因鋼鐵業(yè)景氣復(fù)蘇，而中 鋼處?kù)兜?/p>

11、二階段廠房設(shè)備擴(kuò)建，生產(chǎn)量超出設(shè)計(jì) 能量，再加上市場(chǎng)需求大增，產(chǎn)品價(jià)格好，中鋼 以優(yōu)良的前瞻策略充分掌握市場(chǎng)。表4鋼鐵業(yè)之 SWO份析（ 1985-1986年）機(jī)會(huì)：威脅：政治政府即將加速推動(dòng)十四 項(xiàng)重要建設(shè)。經(jīng)濟(jì)受新臺(tái)幣對(duì)美元微幅升 值之影響，出口商品在 國(guó)際市場(chǎng)上之價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 力明顯提昇。經(jīng)濟(jì)在中東市場(chǎng)上，由於石 油輸出國(guó)家油元收入減 少，整體產(chǎn)業(yè)下滑。優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：成本美國(guó)鋼品價(jià)格之趨漲， 亦有利於未來(lái)國(guó)產(chǎn)鋼品 對(duì)美國(guó)市場(chǎng)之拓銷。政府今年實(shí)施之廢鋼、 舊船進(jìn)口關(guān)稅及商港建 設(shè)費(fèi)減半，以及鋼鐵貨 物稅之將隨加值型營(yíng)業(yè) 稅開始實(shí)施而取消，均 有助於成本之減輕。成本巴西生鐵因中共采購(gòu)數(shù) 量減少，遂

12、以低價(jià)輸銷 我國(guó)，以致於國(guó)產(chǎn)生鐵 產(chǎn)量雖較去年增加，但 銷售量卻減少，導(dǎo)致業(yè) 界庫(kù)存加重。規(guī)模機(jī)械及金屬加工等工業(yè) 景氣呈低迷狀，對(duì)於鋼 品的需求減少。本組整理：資料來(lái)源：【2】4.3. 產(chǎn)業(yè)建議本組特別針對(duì)各個(gè)時(shí)點(diǎn)作SWOT分析，并針對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行個(gè)案公司分析彳爰，去探討個(gè)案公 司所做的策略以及因應(yīng)之道。最彳爰，本組將根據(jù) 個(gè)案公司的策略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的方 向，以七項(xiàng)原則給予建議：紡織業(yè)：為了因應(yīng)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，根據(jù)個(gè)案公司過(guò) 去的策略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，本組建議紡織產(chǎn)業(yè)的策略方 向應(yīng)朝向成本、技術(shù)、效率三方面較為適宜。技術(shù)方面：以成長(zhǎng)及差異化策略， 研發(fā)新技成本方面：因?yàn)槿蚶w維需求量逐年

13、減少的 趨勢(shì)，使得產(chǎn)銷體系的整合成為策略規(guī)劃的 重點(diǎn)之一，建議采取反應(yīng)策略去加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 力。術(shù)及將產(chǎn)品升級(jí)為高附加價(jià)值產(chǎn)品。效率方面：相對(duì)於其他產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，我國(guó)紡織 業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整，應(yīng)以成長(zhǎng)策略，因此對(duì)於 產(chǎn)銷體系的整合、供應(yīng)鏈管理等都有相顯著 的幫助，實(shí)際做法則以策略聯(lián)盟、 并購(gòu)等達(dá) 到效果。鋼鐵業(yè)：以現(xiàn)今發(fā)展來(lái)看，國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)雖受許多因素 的影響而呈現(xiàn)低迷或復(fù)蘇的現(xiàn)象，但營(yíng)收成長(zhǎng)率、盈余表現(xiàn)并不落彳爰於整體經(jīng)濟(jì)，因此本組建議鋼 鐵產(chǎn)業(yè)在外來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展上的策略方向應(yīng)以規(guī)模、 效率等為主要重心。規(guī)模方面：應(yīng)采取反應(yīng)策略，積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)型，以旗下金牛事業(yè)培養(yǎng)明日之星的產(chǎn) 業(yè)，實(shí)際做法則有多角化經(jīng)營(yíng)或并

14、購(gòu)等。效率方面：采集中化策略，由於我國(guó)921大地震等，都是鋼鐵業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，故將主要資源集中發(fā)展於特定市場(chǎng)將會(huì)是鋼 鐵業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心，實(shí)際做法可藉由電子商務(wù) 達(dá)到效果。半導(dǎo)體業(yè)：在未來(lái)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，根據(jù)個(gè)案公司過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，本組建議策略規(guī)劃應(yīng)朝向技術(shù)、人員、規(guī)模等方向加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較為適宜。技術(shù)方面：以差異化策略加強(qiáng)高階產(chǎn)品的研 發(fā)能力，并配合前瞻性的策略規(guī)劃。人員方面：采取反應(yīng)策略配合高科技產(chǎn)業(yè)勞 力、資金、技術(shù)的密集，并培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理人 及高科技人員。規(guī)模方面：目前專注於代工， 以朝向高附加價(jià)值領(lǐng)域的反應(yīng)策略為方向。食品業(yè)：對(duì)於我國(guó)食品業(yè)的未來(lái)發(fā)展，本組根據(jù)個(gè)案 的分析，建議加強(qiáng)品牌、規(guī)模

15、等策略規(guī)劃的方向。品牌方面：應(yīng)以分析策略，由於食品產(chǎn)業(yè)各 項(xiàng)產(chǎn)品差異性質(zhì)頗大，對(duì)於不同市場(chǎng)需求的 產(chǎn)品，應(yīng)有不同的品牌形象以及行銷策略。法可以實(shí)施加盟體系或直營(yíng)銷售點(diǎn)的擴(kuò)張來(lái)達(dá)到。汽車業(yè)：為了因應(yīng)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，根據(jù)個(gè)案公司的 策略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，本組建議未來(lái)策略制定方向應(yīng)朝 向規(guī)模、技術(shù)、品牌等三方面較為適宜。規(guī)模方面：汽車產(chǎn)業(yè)為一高度整合的工業(yè)，須以前瞻策略，利用文化、語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)開發(fā)大陸市場(chǎng)。技術(shù)方面：進(jìn)行策略聯(lián)盟與跨國(guó)集團(tuán)合作， 取得新技術(shù)，以擴(kuò)張性的成長(zhǎng)策略提高企業(yè) 的附加價(jià)值。品牌方面：采取反應(yīng)策略，開發(fā)高附加價(jià)值 行銷能力及軟硬體，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了能夠更快的了解，本組對(duì)於各產(chǎn)業(yè)未

16、來(lái) 的方向，以七項(xiàng)原則及策略規(guī)劃所做的建議，本 組將上述的部份，整理歸納成表（如表五）：表5產(chǎn)業(yè)建議表成本品質(zhì)品牌效率規(guī)模技術(shù)人員紡織反應(yīng)成長(zhǎng)成長(zhǎng)差異化鋼鐵反應(yīng)集中半導(dǎo)體反應(yīng)差異化反應(yīng)食品反應(yīng)前瞻成長(zhǎng)汽車分析成長(zhǎng)5. 結(jié)論本組依據(jù)個(gè)案分析的方法， 將目前的總體環(huán) 境以經(jīng)濟(jì)面、政治面、科技面、社會(huì)面這四層面， 去作詳細(xì)了解（表 6）彳爰，再以七項(xiàng)原則分別針 對(duì)總公司層級(jí)、事業(yè)單位層級(jí)作策略規(guī)劃建議。表6總體環(huán)境表規(guī)模方面：應(yīng)采取成長(zhǎng)策略，因?yàn)殇N售通路是食品業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的部份， 銷售據(jù)點(diǎn) 的多寡會(huì)影響整個(gè)食品公司的發(fā)展， 實(shí)際做經(jīng)濟(jì)面政治面加入WTO,巾場(chǎng)更加開 放，對(duì)商品以及服務(wù)業(yè) 之進(jìn)出口

17、貿(mào)易應(yīng)更為有 利。大陸加入WTO彳爰，不僅 放松管制、開放市場(chǎng)， 更積極實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào) 整和升級(jí)的努力，使臺(tái) 灣產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)快速外移。對(duì)大陸的投資收前由 戒急用忍調(diào)整為積極開放、有效管理的 模式。2001年執(zhí)政黨成為國(guó)會(huì) 第一大黨，使國(guó)內(nèi)的政 局較穩(wěn)定。科技面社會(huì)面配合基因地圖的發(fā)現(xiàn)與 奈米技術(shù)的發(fā)表，生化 科技與產(chǎn)業(yè)技術(shù)結(jié)合， 帶給原料市場(chǎng)極大的改 變。PDA發(fā)明，企業(yè)E化風(fēng) 潮及政府專案的帶動(dòng)， 中小企業(yè)加速E化建置 E R P系統(tǒng)。2002年1月推出公益彩 券，每天彩券銷售據(jù)點(diǎn) 都大排長(zhǎng)龍。隨著日、韓劇盛行，各 式各樣的周邊商品隨之 出爐，為市場(chǎng)帶來(lái)商機(jī)。以下則是以七項(xiàng)原則分別對(duì)總公司及事業(yè)

18、單位層級(jí)的策略建議：(1)品牌：因?yàn)檫^(guò)去的臺(tái)灣制造產(chǎn)業(yè)大部分皆為代工制 造或是代工設(shè)計(jì)，故在面對(duì)大陸市場(chǎng)的開放或是 全球化的趨勢(shì)下，建立自有品牌才能與其他國(guó)家 產(chǎn)生互惠的對(duì)等關(guān)系。在總公司層級(jí)方面，建議采取穩(wěn)定策略，也 就是在不影響企業(yè)營(yíng)收目標(biāo)的前提下，繼而發(fā)展 自有品牌，而事業(yè)單位層級(jí)則應(yīng)采取差異化及反 應(yīng)的雙重策略，差異化在此指的是同一公司需定 義其主力目標(biāo)客層及獨(dú)特的服務(wù)對(duì)象，不應(yīng)將市 場(chǎng)目標(biāo)放在所有消費(fèi)市場(chǎng)需求上，但若有其他想 要發(fā)展的獨(dú)特市場(chǎng)時(shí)，則應(yīng)視消費(fèi)環(huán)境或市場(chǎng)的 不同，建立新的組織架構(gòu)或不同於旗下其他品牌 的獨(dú)特品牌價(jià)值。技術(shù)：在技術(shù)層面最需要考量的因素就是資訊科技 的發(fā)展對(duì)於

19、企業(yè)經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的影響，在今日資訊 科技已不僅僅是電腦硬體設(shè)備而已，還包括了企 業(yè)開發(fā)運(yùn)用的資訊軟體或是資料處理技術(shù)等，因 此體認(rèn)到資訊科技的發(fā)展性及重要性是策略規(guī)劃 中技術(shù)層面最重要的工作。在總公司層級(jí)，建議采取綜合策略，企業(yè)經(jīng) 營(yíng)者須取決何項(xiàng)資訊科技是適合本身發(fā)展，決定 出適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)彳爰則全力發(fā)展之，例如培 養(yǎng)創(chuàng)新的研發(fā)精神等，而不適合發(fā)展或無(wú)競(jìng)爭(zhēng)能 力的其他資訊科技領(lǐng)域，則應(yīng)逐步的縮減其作業(yè) 范圍，甚至退出該領(lǐng)域，而在事業(yè)單位層級(jí)，則 建議采取分析策略，在較為傳統(tǒng)或是以人員服務(wù) 導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，將資訊科技的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化，以強(qiáng)調(diào) 作業(yè)效率為主；而在技術(shù)密集或資訊密集等產(chǎn)品 生命周期短的產(chǎn)業(yè)

20、，應(yīng)盡量應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)的新進(jìn)技 術(shù)，主要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新精神及研發(fā)工作。(3)效率：在效率這一策略規(guī)劃層面最主要的考量因素 為：效率主要取決於一連串企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成效， 而非單一活動(dòng)的效率。在策略規(guī)劃的定義中，作 業(yè)效益與策略的定位是完全不同的，作業(yè)效益的 增進(jìn)將演變成為企業(yè)生存的必要因素，而并非是 策略規(guī)劃所要達(dá)成的目標(biāo)。在總公司層級(jí)，建議采取成長(zhǎng)策略，而事業(yè) 單位層級(jí)采取差異化策略，也就是經(jīng)營(yíng)者必須選 擇多項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)的綜效的進(jìn)步，而并非單一活動(dòng) 效率的增進(jìn)，在選擇活動(dòng)的同時(shí)，也必須選擇以 跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)方式來(lái)達(dá)到市場(chǎng)區(qū)隔的效 果。規(guī)模：在規(guī)模層面主要的考量將會(huì)是內(nèi)需市場(chǎng)與外銷市場(chǎng)的不同，過(guò)去臺(tái)灣

21、產(chǎn)業(yè)大多忽略內(nèi)需市場(chǎng) 的需求，以外銷為主，但隨著國(guó)人生活水準(zhǔn)提高， 內(nèi)需市場(chǎng)將不能再被忽視。而加入WTO及大陸市場(chǎng)開放，更強(qiáng)烈影響著策略規(guī)劃中規(guī)模層面的 定位。在總公司層級(jí)，本組建議以綜合策略規(guī)劃之， 若主要為生產(chǎn)制造、勞力密集等產(chǎn)業(yè)則應(yīng)采取成 長(zhǎng)策略擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而此時(shí)的事業(yè)層級(jí)單位策 略則為成本領(lǐng)導(dǎo)策略，以降低平均單位成本為主 要競(jìng)爭(zhēng)方式，若為服務(wù)密集等服務(wù)產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)采 取縮減策略縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，此時(shí)的事業(yè)單位層級(jí) 策略則為差異化策略，其主要目的在於根據(jù)服務(wù) 對(duì)象而設(shè)計(jì)或采取適合目標(biāo)族群的企業(yè)活動(dòng)。成本：根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)得知，臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)并不適合 繼續(xù)以全面成本領(lǐng)導(dǎo)的方式與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，本組認(rèn)為大陸

22、市場(chǎng)的開放及全球化的趨勢(shì)對(duì)於成本層面 來(lái)說(shuō)是不利的威脅，因?yàn)槌杀緦⒉辉贂?huì)是臺(tái)灣企 業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但低成本是企業(yè)對(duì)於改進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 最終效果，因此管理者不應(yīng)將經(jīng)營(yíng)重心放在成本 層面上，而是應(yīng)更注重其他目標(biāo)的達(dá)成。在總公司層級(jí)，建議以縮減策略為宜，此處 的縮減策略指的并非是一味的降低經(jīng)營(yíng)成本，而 是縮減為了降低成本所帶來(lái)的非必要性企業(yè)活 動(dòng)，在事業(yè)單位層級(jí)，建議采取集中策略，企業(yè) 應(yīng)將可利用的資源集中在所選定的企業(yè)活動(dòng)或是 目標(biāo)市場(chǎng)，而不應(yīng)全然的模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法或 是一味的以降低生產(chǎn)成本為主要目標(biāo)。(6)人員：根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)得知，人員是一切策略規(guī)劃 成敗的基礎(chǔ)，不論在何種作業(yè)范圍，例如降低成 本、創(chuàng)

23、新研發(fā)、品牌行銷、作業(yè)效益的增進(jìn)等， 都跟人員層面息息相關(guān)，因此本組建議此一層面 為企業(yè)對(duì)未來(lái)進(jìn)行策略規(guī)劃時(shí)，首先要考慮的因 素。在總公司層級(jí)，建議以成長(zhǎng)策略為宜，企業(yè) 應(yīng)全力發(fā)展員工教育訓(xùn)練，培養(yǎng)員工更精進(jìn)的專 業(yè)能力或成為多能工的素質(zhì)，擴(kuò)大教育訓(xùn)練的規(guī) 模，也可以采取與大專院校合作研發(fā)的方式培養(yǎng) 人才，而事業(yè)單位層級(jí)建議采取差異化策略，根 據(jù)各企業(yè)或產(chǎn)業(yè)不同的文化，進(jìn)行多元性的教育 工作，例如新進(jìn)資訊技術(shù)的應(yīng)用以及人本教育的 并重等。品質(zhì)：在規(guī)劃品質(zhì)層面的策略時(shí)，主要考量的因素 為目標(biāo)市場(chǎng)的需求，品質(zhì)除了商品的優(yōu)劣性外， 還有一致性及完整性、功能性等不同的區(qū)別，而 策略規(guī)劃時(shí)應(yīng)注重哪一種主

24、要因素則是取決於目 標(biāo)市場(chǎng)的不同需求。在總公司層級(jí)方面，建議采取成長(zhǎng)策略，實(shí) 際做法例如引進(jìn)新的全面品管技術(shù)或概念，如此 可加強(qiáng)本身商品或服務(wù)的水準(zhǔn)，而對(duì)於商品的制 造或服務(wù)的流程作一詳細(xì)的規(guī)范，藉以維持統(tǒng)一 的品質(zhì)穩(wěn)定性等，都是可行的方式，而在事業(yè)單 位層級(jí)，建議采取差異化策略，也就是針對(duì)不同 消費(fèi)市場(chǎng)的需求，訂定不同定位的品質(zhì)水準(zhǔn)或商 品價(jià)值，例如成品不良率對(duì)晶圓代工業(yè)者來(lái)說(shuō)， 其重要性當(dāng)然必須高於玩具制造商，但多功能性 的品質(zhì)對(duì)於玩具制造商而言需要更被重視，這也 就是在事業(yè)單位層級(jí)，采取差異化策略的主要意 義。為了更快速的了解本組對(duì)七項(xiàng)原則所做的策 略建議，故將上述的部份整理成表(表 7):表7結(jié)論表總公司策略事業(yè)單位策略品牌穩(wěn)定策略差異化、反應(yīng)策略技術(shù)綜合策略分析策略效率成長(zhǎng)策略差異化策略生產(chǎn)制造 規(guī)模綜合策略成本領(lǐng)導(dǎo)策略服務(wù)業(yè)縮減策略差異化策略成本縮減策略集中策略人員成長(zhǎng)策略差異化策略品質(zhì)成長(zhǎng)策略差異化策略一參考文獻(xiàn)1 .吳淑華譯，策略管理，滄海書局，臺(tái)中市， 1999年7月。2 .經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)編，中華民國(guó)經(jīng)濟(jì)年監(jiān)民國(guó)75年，1986年出版。3 .榮泰生，策略管理學(xué)，華泰書局，臺(tái)北市， 1997年9月。4