15+《向華為學習管理：員工管理與發(fā)展+--+以奮斗者為本的激勵管理-打造能奮斗的員工隊伍》課程大綱

1、-向華為學習管理員工管理與發(fā)展-以奮斗者為本的激勵管理，打造能奮斗的員工隊伍1課程目標華為公司于1988年成立，經(jīng)過 28 年的發(fā)展，到 2016年銷售額已經(jīng)達到5216億元，成為電子信息行業(yè)的標桿企業(yè)，成為中國為數(shù)不多的能夠在世界范圍內(nèi)與全球一流企業(yè)進行全方位競爭的企業(yè)。華為究竟憑借什么成為世界一流公司？我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗！-任正非打造出一支能奮斗的員工隊伍，是公司實現(xiàn)商業(yè)成功的關(guān)鍵，也是每家公司面臨的挑戰(zhàn)。華為公司經(jīng)過28 年的實踐探索，找到了一套有效的管理機制，能夠比較好的支撐在公司內(nèi)部建立自上而下的集體奮斗， 牽引和推動員工更好的為

2、客戶創(chuàng)造價值， 實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。本課介紹華為公司探索出的實踐經(jīng)驗，如何打造一支能奮斗的員工隊伍。2 課程內(nèi)容單元一：奮斗就是把該做的事情做到極致1、 公司商業(yè)成功的關(guān)鍵（ 1）能夠及時、低成本、高質(zhì)量向市場交付滿足客戶需要、有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品是公司商業(yè)成功的關(guān)鍵。（ 2）實現(xiàn)向市場交付具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品需要一系列內(nèi)容、性質(zhì)、范圍不同的業(yè)務(wù)活動。（ 3） 這樣的一系列業(yè)務(wù)活動最終要由員工承擔，不同內(nèi)容、性質(zhì)的業(yè)務(wù)活動需要不同能力水平的員工，按照業(yè)務(wù)活動內(nèi)容和性質(zhì)被合理分割給員工，被分割后的業(yè)務(wù)活動就是員工的職位責任。（ 4） 每一位員工都能夠成功履行職位職責，把該做的事情做到極致

3、，是支撐圍繞客精選資料-戶需求、為客戶創(chuàng)造價值、實現(xiàn)公司商業(yè)成功的關(guān)鍵。2、 公司人員管理的目標牽引和推動承擔不同職位責任的員工， 掌握履行職位責任所要求的知識和技能， 有效開展職位責任所要求的工作活動， 做出職位責任所期望的工作成果， 最終支撐公司的商業(yè)成功。3、 職位責任- 明確責任，澄清價值聚焦責任，通過清晰準確的責任描述，牽引員工聚焦正確的事情。根據(jù)業(yè)務(wù)活動的要求，梳理和優(yōu)化職位體系， 一個清晰、 準確的職位責任描述，是績效管理、薪酬管理等人員管理的基礎(chǔ)。4、 績效管理- 變考核為目標承諾，牽引員工追求卓越聚焦貢獻，通過清晰準確的責任目標描述和責任結(jié)果評價，牽引和推動員工積極進取，追求

4、卓越，做出超越期望的價值貢獻。建立基于職位責任的員工績效管理制度， 根據(jù)員工承擔責任的不同， 設(shè)置合理的績效目標，以及進行相應(yīng)的績效評價，牽引和推動員工聚焦責任貢獻。5、 薪酬管理- 打破平衡、拉開差距、給火車頭加滿油聚焦分配，基于價值貢獻，打破平衡、拉開差距、給優(yōu)秀員工更大的回報，推動員工持續(xù)奮斗。建立基于價值貢獻的員工薪酬管理體系， 根據(jù)員工價值貢獻的不同， 給予不同的薪酬回報，價值貢獻越大，回報越大，拉開差距，推動員工建立持續(xù)奮斗、不斷挑戰(zhàn)自我的強烈意愿。單元二：職位管理-建立市場導向的職位責任體系1、 職位責任理念職位是一系列相關(guān)業(yè)務(wù)活動的集合，這些業(yè)務(wù)活動屬性相近、復雜度相似、 工作

5、量飽滿。職位不是人為定義而成，而是基于業(yè)務(wù)活動，進行合理分類形成。2、 職位設(shè)計原則（ 1）職位設(shè)置要體現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程、組織定位與職責要求，是對組織和流程中已有責任和職責的歸納；（ 2） 崗位是組織管理的最小單元，是職位具體到人的體現(xiàn)，是對組織職責的支撐，有崗位才有人，避免因人設(shè)崗；單元三：績效管理-變考核為目標承諾1、 績效管理的目標基于員工的職位責任， 明確工作要求， 牽引和激發(fā)員工聚焦期望的工作方向， 積極進取，追求卓越，做出符合要求的工作成果，最終支撐整個組織和公司的商業(yè)成功。2、 績效管理的過程精選資料-績效管理是一個牽引、支持、和推動員工達成更高績效的管理過程。（ 1） 第一階段：績

6、效目標制定（ 2） 第二階段：績效執(zhí)行輔導（ 3） 第三階段：績效結(jié)果評價（ 4） 第四階段：績效結(jié)果反饋績效管理不是單純的考核， 實現(xiàn)績效管理的目標也不是單純靠考核， 而是通過績效管理四個階段管理活動的有效配合實現(xiàn)。單元四：績效目標設(shè)置-明確責任目標、管理未來1、 績效目標設(shè)置要求（ 1） 體現(xiàn)不同崗位職責要求和不同員工實際工作內(nèi)容（ 2） 能夠牽引員工聚焦正確的工作方向（ 3） 能夠激發(fā)員工追求卓越（ 4） 能夠有效支撐組織績效目標的達成2、 績效目標 - 責任目標（ 1）源自華為實踐，針對專業(yè)崗位特點設(shè)計而成，融合了KPI 和 OKR 的優(yōu)點，規(guī)避其不足；（ 2）基于員工崗位責任以及基于

7、崗位責任所承接的實際工作設(shè)置合適的績效目標目標與子目標目標項與目標值（ 3）目標項的設(shè)置原則反應(yīng)關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵活動（ 4）目標值的設(shè)置原則目標值的設(shè)置對崗不對人目標值（ 5）案例：華為研發(fā)崗位目標設(shè)置3、 績效目標溝通（ 1） 視頻分析：績效目標溝通（ 2） 績效目標制定溝通： 3+1 對齊目標對齊：績效目標理解一致思路對齊：達成目標的方法過程一致理念對齊：達成目標的積極態(tài)度理解一致最終達成對績效目標認識和理解上的對齊（ 3）演練：績效目標溝通單元五：績效結(jié)果評價-區(qū)分責任結(jié)果、聚焦價值貢獻1、 評價要求績效管理工作中最核心的三個問題：什么是績效？如何評價績效？如何獲得高績效？理解評價貢獻、相

8、對評價、評價的基本流程，做好績效評價。敢于區(qū)分，客觀公正對待每個人。精選資料-（ 1） 是相對考評，而不是絕對考評。（ 2） 考評不因其量化的形式而客觀。（ 3） 要讓員工感知到客觀公正，導向沖鋒。2、 評價什么責任結(jié)果：崗位價值結(jié)果，看價值貢獻，看績效目標完成的情況3、 評價方式（ 1） 相對評價（ 2） 強制比例分布（ 3） 分類分層（ 4） 組織績效影響個人績效4、 結(jié)果評價（ 1）分成若干等級，華為公司為如下五等A、B+ 、B、C、D（ 2）評價方法不用百分制，直接根據(jù)員工目標完成情況確定對應(yīng)的等級（ 3） 方法特點簡單直接單元六：績效結(jié)果反饋-又一次目標承諾1、 原則績效結(jié)果反饋又是

9、一次目標承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標。2、 績效結(jié)果反饋要求（ 1） 強化員工對自身績效的責任，為員工在團隊中的相對表現(xiàn)提供客觀的反饋。（ 2） 鼓勵好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)。（ 3） 澄清需要改進的領(lǐng)域以及改進的方向。（ 4） 激勵員工持續(xù)成長，并在新的 PBC 周期承擔更大責任。3、 績效結(jié)果反饋溝通（ 1） 視頻分析：績效結(jié)果反饋溝通（ 2） 績效結(jié)果反饋的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長。（ 3） 績效結(jié)果反饋過程反饋結(jié)果、提供績效事實幫助下屬全面認知自我，識別不足，提升改進（ 4）演練：績效結(jié)果反饋溝通單元六：薪酬管理-建立基于貢獻的價值分配體系1、 薪酬管理的意義精選資料-一個企業(yè)

10、的經(jīng)營機制， 說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。2、 薪酬管理存在的問題（ 1） 不愿意開發(fā)新市場，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的市場。（ 2） 不愿意做新產(chǎn)品開發(fā)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。（ 3） 工作狀態(tài)不夠積極，不能夠全力以赴把工作做扎實、做透徹。（ 4） 關(guān)注個人工作多，對他人的支持與幫助不夠。（ 5） 產(chǎn)品成功了，需求、設(shè)計、開發(fā)、測試等部門或人員爭功；產(chǎn)品失敗了，大家則互相推諉。（ 6）3、 薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)（ 1）

11、如何牽引員工到核心業(yè)務(wù) / 產(chǎn)品上？（ 2） 如何牽引員工聚焦于核心的業(yè)務(wù)活動？（ 3） 如何激發(fā)員工保持積極進取的工作狀態(tài)？（ 4） 如何牽引員工注重團隊合作？4、 薪酬管理原則：導向沖鋒任正非：公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、 有貢獻者傾斜。 在高績效中尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風， 沒有水位差就沒有流水。 我主張激勵優(yōu)秀員工， 下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。價值分配要導向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；價值分配要導

12、向沖鋒；價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續(xù)奮斗。單元七：基于責任的工資管理-牽引員工承擔更大的責任1、 案例分析某公司確定新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，放棄大規(guī)模的PCB 版的研發(fā)與制造，轉(zhuǎn)向快速、小批量 PCB 交付，這就需要員工從聚焦于單一專業(yè)領(lǐng)域，到全面掌握PCB 的設(shè)計與試制等多方面的專業(yè)技能， 但是員工已經(jīng)習慣于單一工作領(lǐng)域， 不愿意進入多領(lǐng)域內(nèi)容的工作，怎么辦？2、 建立基于責任的回報機制機會牽引責任，責任牽引回報，回報牽引人才建立基于職位責任、 實際貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力的激勵機制， 倡導團隊協(xié)作，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。（ 1）圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責任，建立基于

13、責任的回報機制員工工資的確定基于其所承擔的職位責任、實際貢獻的大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力。員工的學歷、工齡、社會職稱等不作為其工資確定的要素。精選資料-（ 2）通過基于責任的回報機制牽引人才公司的工資管理遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)負責任的變化而變化，從而導致公司高成本運作、競爭力下降。（ 3） 建立差異化的基于責任的回報機制公司各級職級工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績效團隊的形成、有利于市場競爭力和人力成本兩個要素的平衡3、 職位價值分析根據(jù)職位價值

14、確定職級，根據(jù)職級定義工資等級職級是采用職位評估方法，就公司的職位對公司價值的大小和職位責任內(nèi)容進行評估而獲得的該職位的級別。 職位的職級體現(xiàn)了職位對公司的貢獻大小， 也用于同外部市場進行對比分析。4、 基于職位價值建立崗位工資體系（ 1） 基于職位價值建立崗位工資體系（ 2） 使用職級工資對照表確定員工工資（ 3） 使用職級工資對照表進行招聘起薪單元八：基于貢獻的獎金管理-牽引員工做出更大的貢獻一、 案例分析案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關(guān)人員要不要有獎金。案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。二、 調(diào)薪管理1、 薪酬調(diào)整的原則導向沖鋒，貢獻越大，調(diào)薪的機會

15、越多，調(diào)薪的幅度也越大。2、 薪酬調(diào)整的方法薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻和績效導向，相同工資下，績效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻和績效下，現(xiàn)工資越低，調(diào)幅越高三、 獎金管理1、 獎金管理原則（ 1） 獎金要能夠符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；（ 2） 獎金管理機制應(yīng)達到激活組織、激活員工、及時激勵的目的；（ 3） 獎金生成與管理機制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵要素予以合理解決；（ 4）獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用；（ 5）分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊牽引，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力。精選資料-2、 年度獎金管

16、理華為實踐：某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放3、 項目獎金管理華為實踐：及時激勵- 項目獎4、 特殊貢獻獎金管理華為實踐：關(guān)鍵技術(shù)突破獎精選資料-3 授課講師劉冰先生人才管理專家人力資源管理專家原華為公司干部與人才管理專家原華為公司金牌講師原華為公司講師導師專業(yè)背景10 年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。6 年人力資源管理經(jīng)驗， 歷任產(chǎn)品線人力資源 HRBP 、公司人力資源部干部與人才管理 HRCOE ，對人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認識。咨詢背景烽火通信：研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)

17、職能經(jīng)理培養(yǎng)。TCL 移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。科華技術(shù)：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。方太集團：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。華達技術(shù)：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。培訓背景人力資源管理類培訓。如華為優(yōu)秀實踐：人力資源成為業(yè)務(wù)合作伙伴（ HRBP ）、華為優(yōu)秀實踐： 研發(fā)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展、華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)任職資格管理與員工職業(yè)化、華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)績效管理與員工激勵、研發(fā)組織設(shè)計與高效運作等課程。研發(fā)管理類培訓。 如研發(fā)