管理會計案例分析精品資料

1、管理會計案例編者案：自去年 1010 月發(fā)布財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè) 的指導(dǎo)意見以來，管理會計理論不斷創(chuàng)新，管理會計實踐日益豐富。 為引導(dǎo)我國管理會計的探索和發(fā)展，我們整理了20152015 年以來公開發(fā)表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。一、全面預(yù)算預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心， 逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用 面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè) 距離實現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應(yīng)用日益廣 泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。（一）神華集團(tuán) 1 16 6 年預(yù)算管理實施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù) 會計 研究2015

2、2015 年第 7 7 期“集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實施中的意義建構(gòu)：以神 華集團(tuán)為例”介紹，意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算管理情 境，建立對預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實施行為。 神華集團(tuán)在 1616 年預(yù)算管理的實施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限 的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。（二）大冶有色的“五特色”全面預(yù)算管理實踐據(jù) 新理財 之公司理財 20152015 年第 2-32-3 期合刊“大冶有色： 預(yù)算管 理上臺階”介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工 于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會計的全面預(yù)算體系建設(shè) 中取得了顯著成效，近 6 6 年

3、累計實現(xiàn)增收節(jié)支 13.5913.59 億元，各分、子 公司 20142014 年成本同比下降 4%-6%4%-6%有色的預(yù)算管理取得如此成功得 益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和年 度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組， 真 正實現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋 12351235 項的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測、年度預(yù) 算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理， 全面建立 指標(biāo)對標(biāo)比對庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期 達(dá)到。五是實行超利分成的預(yù)算考核制度， 真正實現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與 生產(chǎn)

4、單位業(yè)績的直接掛鉤。（三）上汽集團(tuán)“人人成為經(jīng)營者”的全面預(yù)算管理實踐據(jù)新會計20152015 年第 2 2 期“企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究一一 來自上汽集團(tuán)實踐”介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡稱上汽集團(tuán)）通過有效運用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和 有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實踐，有以下四個特 點：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由 集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點突出“全面”，該公司獨創(chuàng)并長期實踐“人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個員工或 若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨立核算的“經(jīng)營體”，將核

5、算單 位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖 掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化（四）中鐵大橋局“全面預(yù)算與績效評價融合”的創(chuàng)新運用據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 1 1 期“中鐵大橋局的全面預(yù)算與財務(wù) 業(yè)績評價管理融合的創(chuàng)新運用”介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價 與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財務(wù)業(yè)績評價來實行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié) 果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。20132013 年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價適度融合，完善配套制度和 動態(tài)管理，實施兩年

6、來， 企業(yè)管理和財務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整 合等方式，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供組織保障。二是預(yù)算 和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評和功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財務(wù)績效考核指標(biāo)前移和 財務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供統(tǒng)一衡 量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合 提供動態(tài)管理支持。 五是通過一系列措施完善業(yè)績評價辦法，實施閉 環(huán)管理。（五） 長江電工的全面預(yù)算“五步法”據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 2 2 期“長江電工的全面預(yù)算五步法”介

7、 紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上的規(guī)劃控 制體系，以業(yè)務(wù)計劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本 預(yù)算作為重要支撐，最終以財務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運營過程預(yù) 先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實踐過程中， 長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的“五步法”： 第一步，從無到有，做實費用預(yù)算；第二步，從有到全，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算；第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺；第五步，從準(zhǔn)到先，落實戰(zhàn)略牽引。（六）時代地產(chǎn)基于項目全生命周期的跨周期全面預(yù)算據(jù)建筑經(jīng)濟(jì)20152015 年第 8 8 期“房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究一一 基于時代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗”介紹，時代

8、地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實施由“長期規(guī)劃一一項目全生命周期預(yù)算一一年度目標(biāo)預(yù)測一一年度預(yù)算一一月度滾動預(yù)算一一預(yù)算分析一一預(yù)算調(diào)整一一預(yù)算考核”組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗有：一是運用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù) 算及年度預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間的壁壘， 使預(yù)算目標(biāo) 既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實際情況。二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)， 基于項目全生命周期的 財務(wù)測算和分析，進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算及財務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算， 并依據(jù)關(guān)鍵績效指 標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。

9、三是在“事前、事中控制為主，事后控制為輔”的模式下，加強(qiáng)項目 全生命周期成本控制，著力落實對設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段 的成本控制，并以此對工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié) 合、定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī) 制。二、成本管理管理會計始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本 管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競爭加劇，經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)型升級，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對成 本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計算方法于一體的成 本管理體系。（一）京東集團(tuán)基于價

10、值鏈的全方位成本管理據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 7 7 期“京東集團(tuán)基于價值鏈的全方位成 本管理”介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、 數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等 1212 大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。20142014 年 5 5 月，京東成功在美國納斯 達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的 全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系 統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公 司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本”兩條曲 線， 將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采

11、取有針對性的措施對價值 鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式據(jù)新理財之公司理財 20152015 年第 2-32-3 期合刊“美的新成本實驗” 介紹，目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已 經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的 各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團(tuán)財務(wù)一直 追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)， 以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，從 而提升企業(yè)價值。美的集團(tuán)主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線”進(jìn)行供應(yīng)鏈 一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到 收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定

12、成本、鎖定毛利，事前 算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。（三）長江電工以“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 3 3 期“長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建” 介紹，重慶長江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“長江電工”）是 國家特品生產(chǎn)定點企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等 三大系列共 1010 余個品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電 工結(jié)合自身管理現(xiàn)實，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的“五因素法”，并 堅持“兩個原則”，同時找準(zhǔn)“五個切入點”

13、將標(biāo)準(zhǔn)成本運用融入到 生產(chǎn)經(jīng)營實踐，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。“五因素法”分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、年度預(yù)算因素、 規(guī)模變動因素和產(chǎn)能變動因素“兩個原則”分別是業(yè)務(wù)與財務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及 重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則?！拔鍌€切入點”分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編 制時注意劃分成本性態(tài)。（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實踐及成效據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 3 3 期“長安汽車的作業(yè)成本法試點探索” 介紹

14、，重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱長安汽車）以產(chǎn)品盈利為 核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)， 在運用傳統(tǒng)管理工具的 同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理 等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓(xùn)動員。二是采集基礎(chǔ)信息， 如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、 設(shè)備能耗參數(shù)等。 三是確認(rèn) 計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動 因，如人工成本的消耗動因是“人工作業(yè)時間”，即：按照對應(yīng)生產(chǎn) 線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。 五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本二

15、某生產(chǎn)線某項作業(yè)好 用人工時間 x 固定人工分配率，固定人工分配率二某生產(chǎn)線固定人工 成本總額該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。 六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn) 品成本計算。（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 3 3 期“推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實現(xiàn)成 本管理精細(xì)化”介紹，作為中國兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè) 之一的重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱建設(shè)工業(yè)）按照 兵裝集團(tuán)價值創(chuàng)造行動的推進(jìn)要求，結(jié)合企業(yè)實際，推行工序標(biāo)準(zhǔn)成 本管理, ,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集

16、團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng) 先單位。工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗（或付出）的成本代價。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序為控制點，按照生產(chǎn)工藝分 工序測算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，運用標(biāo)準(zhǔn)與實際成本的差異對比分 析, ,揭示差異形成原因，并努力尋找改進(jìn)措施，以使成本得到有效控制 的一種細(xì)化的成本經(jīng)營管理工具方法。 建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的 主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序為直接對象 ，根據(jù)確定的方法 和規(guī)則，結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量，并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn) 品的相關(guān)工序的各項成本費用標(biāo)準(zhǔn)。（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ蛽?jù)中國會計報20152015 年 1010 月 2323

17、日第 7 7 版“中銀香港：探索 RPCRPCt 理模型”介紹，中銀香港引入“RPCRPCt 理模型”，將銀行業(yè)務(wù)分成“客 戶關(guān)系管理”（簡稱R R）、“產(chǎn)品管理”（簡稱 P P）、“渠道管理”（簡稱 C C）這三個重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗有：一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實成本分?jǐn)偂?落實 RPCRPCT理的 前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現(xiàn)。 收入因直接來自 業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC 層面 中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r， 以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn) 成本法和全成本吸納法兩種方法。 其中，標(biāo)準(zhǔn)

18、成本法適用于業(yè)務(wù)流程 標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成 單位。二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到 各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考 核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易 筆數(shù)，有助于分析實際與預(yù)算差異的成因。三是及時采取配套措施應(yīng)對實施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPCRPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品 P P 為主導(dǎo)，但在實施過程中逐漸暴露出兩 個問題：（1 1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷 售出現(xiàn)困難，損害銀行整

19、體收益。（2 2）會造成 R R 的角色不明顯，而 隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競爭， R R 變得日趨重要。為此，針對第一個問題，中銀香港利用“雙邊計算”（即將因聯(lián)動業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品間的成本做出 合理分?jǐn)?。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將 RPCRPC 莫型轉(zhuǎn)至 以 R R 為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略， 還推行以 R R 為主 的財務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上 將以 R R 為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)

20、成本法的盈利分析模型據(jù)新理財20152015 年 1111 期“徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建”介紹，在大數(shù) 據(jù)時代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗有：一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務(wù) 流程對作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析，根 據(jù)資源動因?qū)①Y源歸集至各個作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦ο?；最后，在信息系統(tǒng)中計算作業(yè)成本， 包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費用分?jǐn)?、計算實際作業(yè)單價和 結(jié)算訂單實際成本等。二是基于 ERPERP 系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個方面構(gòu)建 盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利

21、性分析。根據(jù)售價與成本計算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈 利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出 售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過 ERPERP 系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析 模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別 找出最有價值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業(yè)成本法核算組件成本，并在 ERPERP 系 統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決 策提供合理依據(jù)。三、業(yè)績評價 在企業(yè)業(yè)績評價方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財務(wù)指標(biāo)為主。隨著企 業(yè)對精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加

22、大了對平衡計分卡以及其他 創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價方法的探索和應(yīng)用。（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 2 2 期“平衡計分卡在青山公司加強(qiáng)日常 管控。具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰(zhàn)略 制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行動計劃五個業(yè)務(wù)線編制 平衡計分卡；第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、 定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動方案；第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程 保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公 室，建

23、立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 8 8 期“許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績 效管理體系的構(gòu)建”介紹，國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許 繼集團(tuán)）經(jīng)過 4 40 0多年的發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，運營復(fù)雜度急劇上升， 運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾， 根據(jù)國資委 的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開 啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo) 責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線， 以全面綜合保 障體系為基礎(chǔ)

24、支撐：全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的 “雙定（定任務(wù)、定報酬）” 會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目 標(biāo)實行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、 完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的 績效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效 運行。（三）大華股份設(shè)計“獎金 K K 值模型”解決績效獎金分配問題據(jù)財務(wù)與會計20152015 年 8 8 期“大華股份績效考核體系的實踐”介 紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡稱

25、大華股份）是服務(wù)型企業(yè)， 該公司圍繞績效獎金分配問題設(shè)計了全面的獎金考核體系一一獎金K K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。K K 值是一個基于多指標(biāo)模型計算的綜合值，這個指標(biāo)包括銷售額、銷 售毛利率、銷售回款、費用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K K 值模型架構(gòu)如下：K=K=計劃完成額-實際完成額計劃完成額二年計劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù) X 60%+60%+（本年銷售計劃回款+ +歷史應(yīng)收款）+ 1.171.17 X 40%40%（四）ZZZZ 藥業(yè)通過跨功能團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計分卡指標(biāo)體系 建設(shè)據(jù)財務(wù)研究20152015 年第 2 2 期“平衡計分卡非財務(wù)績效影響財務(wù)績 效的機(jī)理研

26、究一一基于 ZZZZ 藥業(yè)的案例”介紹，ZZZZ 藥業(yè) 20082008 年起即 在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰(zhàn)略中心 型組織，實現(xiàn)了盈利性和成長性的提升。其主要經(jīng)驗有：一是成立跨功能團(tuán)隊推動平衡計分卡的實施。 ZZZZ 藥業(yè)成立了一個由 高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu) 勢，順利完成平衡計分卡的導(dǎo)入。二是將平衡計分卡與“行動學(xué)習(xí)”研討方法相結(jié)合。ZZZZ 藥業(yè)多次運用“行動學(xué)習(xí)”的研討方法組織會議。 將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益， 確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系， 并由企業(yè)高管 在會議現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個參與研討的員工都成為戰(zhàn)略

27、及戰(zhàn)略指標(biāo) 的制定者，增加了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感， 使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極 性、主動性得到了加強(qiáng)。三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi) 部流程優(yōu)化、 客戶管理增強(qiáng)、 組織資本和人力資本以及信息資本提升 等各項非財務(wù)績效。在此基礎(chǔ)上，ZZZZ 藥業(yè)推行了組織變革，具體包 括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費 用降低、盈利性增長的財務(wù)績效，實現(xiàn)了平衡計分卡的良性發(fā)展。四、管理會計報告管理會計報告主要是向內(nèi)部經(jīng)營管理層提供及時有用的決策信息。近年來，許多企業(yè)開始重視管理會計報告，并積極探索適合自身企業(yè)特 點和需求的管理會計報告體系。（一）南方摩托為增強(qiáng)

28、產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力應(yīng)用內(nèi)部管理報告 的實踐據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 2 2 期“南方摩托內(nèi)部管理報告應(yīng)用與實 踐”介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡稱南方摩托）為增 強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力，充分應(yīng)用管理會計的內(nèi)部管理報告工 具，重點從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳 理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價值創(chuàng)造能 力等問題，并查找原因，制定措施，形成報告，力求從財務(wù)、業(yè)務(wù)等 多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報告實踐的三個步驟如下：第一步：編制 1313 張管理會計報表，這些報表以資產(chǎn)、利潤、

29、人員、 成本、產(chǎn)品等為對象，主要分析填列人、財、物資源的分布狀況，明 確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營性損益和非經(jīng)營性損、人益；第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計入相關(guān)的管理會計報表， 分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略及日常經(jīng)營規(guī)劃；第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除 低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開源的同時實現(xiàn)節(jié)流收益五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會計體系構(gòu)建相比單一的管理會計工具方法，綜合多種管理會計工具方法的管理會 計體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。但是， 管理會計體系的設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技

30、術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。目前，我國一些 管理 領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會計體系。（一）中航工業(yè)的管理會計體系化建設(shè)據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 9-119-11 期“管理會計在中航工業(yè)的探索與 實踐（上、中、下）”介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于 價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項改革措施落地。這些措 施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實 經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實 施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需 求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項 目財

31、務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進(jìn)項目總會計師系統(tǒng) 建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicEconomic ValueValue AddedAdded，以下簡稱“ EVAEVA ）管理，建立健全 EVAEVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系， 不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項目戰(zhàn)略性強(qiáng)、 投資額大、風(fēng)險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強(qiáng)風(fēng)險 防范，有效整合資源，加強(qiáng)財務(wù)管控。中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié) 合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合， 通過預(yù)算

32、落實經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量效益的 提升。（二）寶鋼金屬運用 4 4 項管理會計工具提升企業(yè)價值管理水平據(jù)新理財之公司理財 20152015 年第 2-32-3 期合刊“寶鋼金屬：合力冠 軍”介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的 全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項工具，而不是采取單一一項 管理會計工具，才能全面提升企業(yè)績效，創(chuàng)造價值，才能打造真正的 管理“冠軍”。寶鋼金屬通過整合運用 4 4 項管理會計工具，即：運用 經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVAEVA 提升效率、實施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）挖掘價 值驅(qū)動因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BIBI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿

33、米巴經(jīng) 營管理模式點燃公司激情，最終使公司的利潤復(fù)合增長率達(dá)到46%46%六、管理會計信息化隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來，信息化建設(shè)已經(jīng)成為 管理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會計方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺的問 題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。（一）通聯(lián)支付的管理會計體系信息化平臺據(jù)管理會計實踐20152015 年第 2 2 期“ C C 公司管理會計體系的搭建之路” 介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡稱通聯(lián)支付）是一家金融 外包與綜合支付

34、服務(wù)企業(yè)，該公司管理會計系統(tǒng)由全面預(yù)算、 全成本 分?jǐn)偤蛨蟊矸治?3 3 個模塊組成，依據(jù)“整體規(guī)劃，分步實施”的系統(tǒng) 建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實施商，搭建了 一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨立解決預(yù)算管理、成本 管理及報表分析各個模塊的諸多問題，也將各個模塊聯(lián)系起來為企業(yè) 的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺。（二）海爾構(gòu)建融合財務(wù)會計與管理會計的廣義財務(wù)信息系統(tǒng)據(jù)財務(wù)與會計20152015 年第 1515 期“海爾財務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運 行”介紹，海爾在財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財務(wù)會計與管理會計，實現(xiàn)從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經(jīng)驗有： 一是推行財務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財務(wù)信息化系統(tǒng)有效運行奠定基 礎(chǔ)。通過財務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員主動為管理者和其他員工提供各種 決策信息支持；通過財務(wù)組織變革，海爾將財務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù) 財務(wù)、專業(yè)財務(wù)以及共享財務(wù)，并使核算人員占比由80%$80%$到20%20%通過財務(wù)與 ITIT 部門有效融合，海爾將財務(wù)和 I