發(fā)電企業(yè)新型物資采購方式的探討

1、    發(fā)電企業(yè)新型物資采購方式的探討         摘要：本文主要闡述了火力發(fā)電企業(yè)在發(fā)電側(cè)電力市場初步形成的今天，在兼顧當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益的前提下探討通過與原廠代理商建立動態(tài)戰(zhàn)略合作關(guān)系、與信譽高的中間商建立契約關(guān)系實行定點采購、及采用網(wǎng)絡(luò)虛擬招標(biāo)等分層選擇供應(yīng)商的新型采購方式，從而提高采購效率，降低采購成本，增強企業(yè)競爭力。關(guān)鍵詞：物資采購方式，分層選擇供應(yīng)商，戰(zhàn)略合作，定點采購，網(wǎng)絡(luò)虛擬招標(biāo)廠網(wǎng)分開后，電力行業(yè)原有的壟斷格局被打破，競爭機制漸漸被引入，尤其在發(fā)電側(cè)。

2、發(fā)電企業(yè)不僅需要協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)運作，還要處理原料、設(shè)備材料、備品的采購，保證電力的正常生Po由于電價受政府控制，上網(wǎng)電價的競爭實質(zhì)上就成為了發(fā)電成本的競爭。從供應(yīng)鏈尋求競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)參與競爭的重要途徑。發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)特點，決定了物流主要是采購和供應(yīng)的物流。本文僅就發(fā)電企業(yè)供應(yīng)鏈中物資采購方式的選擇進行探討。一、發(fā)電企業(yè)物資采購方式選擇現(xiàn)狀長期以來，發(fā)電企業(yè)對所需物料的采購，大多采用招標(biāo)比價的模式。一方面，通過比價，降低采購成本，另一方面，也希望于在此過程中，篩選出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。這樣目的和愿望是正確的，也是目前大部分發(fā)電企業(yè)通用的辦法。但是目前發(fā)電企業(yè)僵化的招標(biāo)比價模式，已經(jīng)成為制約發(fā)

3、電企業(yè)供應(yīng)鏈健康發(fā)展的瓶頸。其原因主要是缺乏策略采購的思想，物料沒有按品牌進行深度整合，原廠以及代理商對發(fā)電企業(yè)的需求不清，信息斷層，直接導(dǎo)致對發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品的價格、技術(shù)、供貨沒有持續(xù)性和系統(tǒng)性。發(fā)電企業(yè)在原廠的應(yīng)有價值得不到體現(xiàn)；反之原廠也不能把握行業(yè)發(fā)展的動向，自身也失去了與客戶共同發(fā)展的機遇。應(yīng)急采購、停產(chǎn)物料在現(xiàn)貨市場的不得不高價買入等問題無時不在困擾發(fā)電企業(yè)的采購。采用單純招標(biāo)比價模式的弊端有如下幾方面：(1)單純的招標(biāo)比價，造成了非理性的反復(fù)洗牌；中間商一味的追求低價，進行跨區(qū)域甚至跨國家的詢價，擾亂了原廠的市場有序競爭模式(誰做技術(shù)支持，就支持誰，同時保護客戶的需求)，使合法代理商

4、應(yīng)有利益得不到保護。(2)由于代理商擔(dān)心自身利益得不到保護，都放棄了對發(fā)電企業(yè)的基本支持和對發(fā)電企業(yè)基本利益向原廠的申報，造成了信息流的斷層，使發(fā)電企業(yè)不能享受原廠策略性支持客戶的待遇，這個待遇是發(fā)電企業(yè)本應(yīng)該享受的，并且原廠也是非常愿意提供的。(3)片面的追求短期利益，直接導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)長期利益得不到任何保障，如技術(shù)支持、新產(chǎn)品的推進與供貨始終處于非常被動的狀態(tài)。尤其是新產(chǎn)品的推進不力的惡果在近期以及未來一年內(nèi)會表現(xiàn)的越來越明顯：原廠已經(jīng)停產(chǎn)很久，而發(fā)電企業(yè)依然在大量使用。這也導(dǎo)致采購成本呈幾何基數(shù)上升。(4)進行低價競爭的中間商，由于以上的原因，也無法得到原廠和代理商的支持，自身利益也受到了

5、重大的傷害，目前代理商和原廠對于每次招標(biāo)都采取了碗水端平的方式，不再考慮與發(fā)電企業(yè)長期配合，中間商只能以犧牲自身應(yīng)得利潤為代價進行惡意競氧(5)由于這系列的原因，也從定程度上導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)對中間商的信心與信任度下降，影響了長期合作的基礎(chǔ)。綜上所述，發(fā)電企業(yè)、原廠代理商、中間商的利益都受到了不同程度的傷害，而且這種傷害越來越明顯。因此不及時變革、突破這個瓶頸，四方的價值與利益均得不到體現(xiàn)和保障。從目前的情況來看，雖然這幾年的招標(biāo)，表面上成本是降低，而實際上這個降低的假象是靠打壓了中間商合理利潤得到的，并不是真正的成本降低，原廠和代理商的價格根本就沒有降過。二、發(fā)電企業(yè)分層選擇供應(yīng)商新模式發(fā)電企業(yè)對

6、于供應(yīng)商的選擇要基于長期合作考慮，發(fā)電企業(yè)采購部門要在內(nèi)部建立起對供應(yīng)商分層、分類的動態(tài)化、透明化管理制度，保證供應(yīng)商能夠按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)原料、備件或設(shè)備，確保生產(chǎn)物流穩(wěn)定，發(fā)電企業(yè)要與供應(yīng)商建立起柔性化、準(zhǔn)時化的生產(chǎn)合作機制。同時通過對設(shè)備、備品的品牌整合、分層管理，選擇合適的采購方式，以達到降低采購成本，提高采購效率的目的。1.直接與原廠代理商建立動態(tài)戰(zhàn)略合作關(guān)系對于主要設(shè)備及其備品配件，可采取與原廠或代理商簽定長期供貨協(xié)議。每年或一定周期由物資管理和生產(chǎn)技術(shù)部門依據(jù)各基層生產(chǎn)部門擬定的設(shè)備、備品儲備計劃，與設(shè)備、備品相應(yīng)的生產(chǎn)廠家或代理商簽訂框架協(xié)議，在原廠或代理商倉庫建立本企業(yè)備品

7、的虛擬庫存。根據(jù)需求的緩急程度，按設(shè)備貨款值協(xié)商和按一定比例定期支付保管、維護、檢測費用。以后每年或每個周期物資管理部門會同生產(chǎn)、財務(wù)等有關(guān)部門，依據(jù)設(shè)備、備品儲備定額和設(shè)備運行情況，以及基層生產(chǎn)部門儲備建議，擬定設(shè)備備品補貨計劃，對超過一定年限的備品進行更新、升級。當(dāng)設(shè)備、備品按規(guī)定調(diào)用或升級更新后，企業(yè)及時支付相應(yīng)貨款，原廠或代理商也須按期補貨到位。為了保證設(shè)備、備品的實時高效調(diào)用，還需建立與原廠或代理商的庫存管理系統(tǒng)，各供應(yīng)商負(fù)責(zé)維護其管理的庫存信息，實時反映庫存物資的庫存、領(lǐng)用、余缺等情況，實現(xiàn)網(wǎng)上監(jiān)控、調(diào)配。其優(yōu)點：(1)降低采購成本：物料的采購價格下降以及提供最高性價比的產(chǎn)品選型。

8、(2)降低資金成本：通過原廠或代理商虛擬庫存建立，提升了企業(yè)的現(xiàn)金流。(3)降低庫存成本：利用原廠或代理商庫存?zhèn)淦?，能充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢進行備品保養(yǎng)，大大節(jié)約企業(yè)備品的庫存、維護和定期檢測費用，同時還可避免許多備品因時間過長而造成老化或技術(shù)性淘汰。(4)縮短供貨時間，提高調(diào)用效率。廈門華夏國際電力發(fā)展有限公司于2006年與部分主要設(shè)備廠家(如新華控制)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在機組由兩臺增至四臺的情況下，經(jīng)過短短一年的時間，庫存不僅沒有增加，反而從年初的1129萬元下降到1080萬元，降幅約4%。2.與信譽高的中間商建立契約關(guān)系，實行定點采購方式由于發(fā)電企業(yè)所需的物資規(guī)格品種多，每年由物資部門提出

9、定點供應(yīng)設(shè)備材料范圍，進行市場調(diào)查后，經(jīng)過議標(biāo)與某家通過動態(tài)評審較高的當(dāng)?shù)毓?yīng)商簽定定點設(shè)備材料購銷合同，一次性確定供貨商和全年預(yù)計使用量，但不進庫，隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要而要求中間商供貨。適用范圍：(1)多品種，小批量，不能滿足單品種最低采購數(shù)量或最低采購金額的要求。(2)付款周期普遍較長；很難滿足原廠或代理商對帳期的要求，即便滿足，彈性很小。(3)產(chǎn)品的個性化程度高，無法對市場以及生產(chǎn)進行中長期預(yù)測；要求供應(yīng)商具備很強的應(yīng)急處理能力，而原廠或代理商是無法做到的。(4)代理商無法做到為發(fā)電企業(yè)建立專用庫存。(5)一般就地采購的材料。其優(yōu)點：(1)滿足發(fā)電企業(yè)對于多品種，小批量的采購需求。(2)滿

10、足了降低成本以及提供了帳期信用支持。(3)建立專用庫存，專貨專用，規(guī)避生產(chǎn)缺料的危機。(4)提供應(yīng)急采購服務(wù)，滿足發(fā)電企業(yè)突發(fā)性采購需求。(5)減少了供應(yīng)商數(shù)量，降低了企業(yè)對于供應(yīng)商管理的成本。我公司2006年與15家供應(yīng)商簽定約6000多項物資的定點供應(yīng)合同，使簽定合同的8大類物資的庫存由年初的95萬元下降至年末的81萬元，降幅約15%。特別值得一提的是，通過幾年的磨合，雙方合作的基礎(chǔ)更加牢固，在2007年國內(nèi)CPI達到4.8%，2008年物價預(yù)期普漲且漲幅較大情況下，大多數(shù)供應(yīng)商能本著相互支持的原則，基本維持前一年的價格，僅個別類物資(如鋼材)由于漲幅太大自身實在無法消化漲價壓力進行刊、幅

11、上調(diào)，經(jīng)比較按2007年度采購量進行分析，2008年簽定的19類6000多項物資的采購費用僅較上年上漲了3%左右，為2008年發(fā)電成本的控制打下了良好的基礎(chǔ)。3.網(wǎng)絡(luò)虛擬招標(biāo)采購方式除采用上述兩種采購方式外的其它物資，可采用網(wǎng)絡(luò)虛擬采購招標(biāo)的方式。網(wǎng)絡(luò)虛擬招標(biāo)由采購員將招投標(biāo)信息發(fā)布在專業(yè)網(wǎng)站上，網(wǎng)站上的所有供應(yīng)商均可從網(wǎng)絡(luò)上進行報價，采購員在投標(biāo)截止時間后開標(biāo)，以最低價中標(biāo)的原則進行定標(biāo)，由于在開標(biāo)前無人能知曉各家報價，因此有效地避免了“暗箱”操作的可能，真正實現(xiàn)公開、公平、公正。另外，舊的招投標(biāo)模式由于條件限制，一般都只做到貨比三家，且局限于原有的供應(yīng)商。而采用網(wǎng)絡(luò)虛擬招投標(biāo)，由于網(wǎng)絡(luò)自身

12、的物點，信息發(fā)布的面十分寬廣，又由于專業(yè)網(wǎng)站上的供應(yīng)商是專門供應(yīng)電廠需用的各類物資，因此通過網(wǎng)絡(luò)能使電廠獲得物美價廉備件的同時又起到“尋源”的作用，拓寬電廠引進優(yōu)良供應(yīng)商的渠道，降低了采購成本。我公司自2006年開展網(wǎng)絡(luò)虛擬招標(biāo)后，共引進供應(yīng)商260余家，加強了供應(yīng)商競爭，降低采購價格。2007年已簽訂合同的采購計劃，預(yù)算金額5038萬元，合同金額4833萬元，減少支出205萬元，平均采購單價下降了5%左右?？傊ㄟ^分層次進行采購方式的選擇，一方面與重要供應(yīng)商(原廠代理商)建立長期戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，保證了他們對發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品的價格、技術(shù)、供貨的持續(xù)性和系統(tǒng)性，另一方面，按照市場化雙贏的原則，與信譽高的中間商形成穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，逐步實現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。從采購管理轉(zhuǎn)化為資源管理，從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚ＷC采購質(zhì)量和物資供應(yīng)渠道暢通，以降低發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)成本，獲得最大的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的市場競爭力。