管理平臺(tái)建設(shè)案例——某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例

1、管理平臺(tái)建設(shè)案例一一某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例項(xiàng)目背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個(gè)劑型的13個(gè)品種，其中包括2個(gè)國家一類新藥和4個(gè)二類新藥。公司從 96年起在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了 現(xiàn)代化化學(xué)合成及制劑廠房，5個(gè)生產(chǎn)車間均通過了 “國家GMP認(rèn)證。員工 500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學(xué)歷。公司自1989年創(chuàng)辦以來，取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，目前已實(shí)現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內(nèi)成長最快的公司之一?？焖侔l(fā)展離不開一支精干、務(wù)實(shí)、進(jìn)取的高層團(tuán)隊(duì)，8位成員均有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的理論功底。為了提高運(yùn)營效率規(guī)范管理，公

2、司不斷引進(jìn)先進(jìn)管理理念和經(jīng)驗(yàn)，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理水 平，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問題阻礙企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是在 人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，咨詢顧問逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部，通過大量的訪談和資料研究，對(duì)客戶的了 解和認(rèn)識(shí)更加全面真實(shí)，隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、領(lǐng)導(dǎo)人職權(quán)不清晰，工作重點(diǎn)不突岀；2、越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴(yán)重，很多事務(wù)性工作占用了高管大量時(shí)間；3、公司流程管理不順暢，工作責(zé)任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；4、計(jì)劃性不強(qiáng)，高管必須處理許多臨時(shí)性工作，嚴(yán)重影響工作效率。對(duì)問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)

3、，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職 責(zé)分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復(fù)或脫節(jié)，最終導(dǎo)致流程不順暢，高管不得 不投入時(shí)間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績(jī)效，職責(zé)不清就無法制定合理的工作目 標(biāo)和考核指標(biāo)，造成工作重點(diǎn)不明確，績(jī)效管理的作用無法充分發(fā)揮。同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮，解決這 個(gè)問題最有效的方法是建立一套基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）。解決步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè) 日常經(jīng)營管理的目標(biāo)，使企業(yè)的短期經(jīng)營計(jì)劃和企

4、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì) 分卡包括4類指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī) 效的指標(biāo)，核心問題是我們?cè)鯓訚M足股東；顧客指標(biāo)是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的指標(biāo)，核心問題是顧 客如何看我們；內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)是反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率和流程的指標(biāo)，核心問題是我們必須擅長什么；學(xué) 習(xí)與成長是反映內(nèi)部員工發(fā)展的指標(biāo)，核心問題是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值。2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取原則基于平衡計(jì)分卡原理，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)也是從這四個(gè)方面提取，以保證指標(biāo)體系能夠全面反映企業(yè)管理 和業(yè)務(wù)運(yùn)作總體情況，還能明確各部門的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)。項(xiàng)目組要求各部門在提取指

5、標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循如 下原則與要求：公司級(jí)指標(biāo)提取原則部門級(jí)指標(biāo)提取原則1）必須體現(xiàn)公司的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵管理問題1）部門指標(biāo)能有效支持公司指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點(diǎn)2）部門指標(biāo)要體現(xiàn)部門的工作重點(diǎn)3）具體的可以清晰定義其內(nèi)容3）應(yīng)反映部門大部分管理功能4）指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可衡量4）指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)必須可以衡量5）指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)涵蓋公司運(yùn)營的主要方面5）部門指標(biāo)須考慮關(guān)鍵流程的上下游環(huán)節(jié)步驟二：KPI的提取1、協(xié)助指導(dǎo)KPI的提取項(xiàng)目組同董事會(huì)進(jìn)行了討論，決定事先讓各部門提取指標(biāo)，然后通過會(huì)議討論確認(rèn)，在形式上采取客 戶高度參與、顧問指導(dǎo)協(xié)助的方式。項(xiàng)目組首先下發(fā)通知讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指

6、標(biāo)，并就指標(biāo)的提取方 法、原則和要求作了詳細(xì)說明。與此同時(shí)，項(xiàng)目組內(nèi)部也進(jìn)行了細(xì)致周密的準(zhǔn)備。為了能更好地指導(dǎo)各部 門提取指標(biāo)，顧問從價(jià)值鏈的角度和部門職能的角度認(rèn)真分析了客戶每一個(gè)管理環(huán)節(jié)，通過集體討論提取 了一套完整的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作參考和指導(dǎo)用，最終指標(biāo)還是由各部門自己來定。各部門提取的指標(biāo)首先 由咨詢顧問審核，就指標(biāo)存在的問題和每個(gè)部門主管進(jìn)行溝通并提岀專家建議，部門認(rèn)可后進(jìn)行修改，這 個(gè)結(jié)果作為上會(huì)討論的基礎(chǔ)。經(jīng)過近一個(gè)月的準(zhǔn)備后，公司召開經(jīng)營與計(jì)劃會(huì)議，集中討論所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。其中公司級(jí)指標(biāo)由 各部門主管提取，所有部門討論通過；部門指標(biāo)由各部門提取，其他部門質(zhì)詢。會(huì)議持續(xù)了兩天，

7、各部門 圍繞公司發(fā)展、部門職能和存在的問題，就提取的指標(biāo)展開熱烈討論，因?yàn)殛P(guān)系到公司和部門未來一年工 作方向和目標(biāo)，所有的人都非常認(rèn)真。咨詢顧問主要作用參與討論，及時(shí)提岀意見。咨詢顧問主要針對(duì)以 下問題提岀建議：?只考慮部門利益缺乏全局觀；?指標(biāo)未能體現(xiàn)部門工作重點(diǎn)和對(duì)公司的價(jià)值；?指標(biāo)沒有針對(duì)公司或部門的關(guān)鍵問題；?指標(biāo)無法衡量或數(shù)據(jù)不好收集；例如：各部門提取的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中有市場(chǎng)占有率指標(biāo)，但是實(shí)際情況是：市場(chǎng)占有率指標(biāo)獲得的周 期較長，不能及時(shí)反映市場(chǎng)占有情況，而且該指標(biāo)的準(zhǔn)確性也很難保證。另一方面，企業(yè)目前急需解決的 問題是提升客戶質(zhì)量和客戶價(jià)值，即按照公司客戶分級(jí)管理的要求，增加和維

8、護(hù)A、B、C級(jí)客戶，減少D級(jí)和E級(jí)客戶，并增加單位客戶銷售額。因此，項(xiàng)目組建議將市場(chǎng)占有率指標(biāo)改為關(guān)鍵客戶保有率和目標(biāo) 客戶增加量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)，并對(duì)關(guān)鍵客戶的含義作岀清晰界定。又如：各部門提取的指標(biāo)中有人員流動(dòng)率指標(biāo)，但是實(shí)際情況是：公司急需的技術(shù)和專業(yè)人才流失嚴(yán) 重，普通員工的流動(dòng)率卻很低，因此單純考核人員流動(dòng)率很難反映公司真實(shí)的人員需求和流動(dòng)情況。因此 項(xiàng)目組建議將人員流動(dòng)率和關(guān)鍵人才流失率結(jié)合起來考慮。2、構(gòu)建基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完整考核體系完成指標(biāo)提取只是全部工作的開始，為了使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系能夠順利納入現(xiàn)有考核體系，項(xiàng)目組必 須進(jìn)行兩件工作：1）對(duì)指標(biāo)的進(jìn)一步完善完善指標(biāo)包括幾項(xiàng)工作：a、

9、清晰界定指標(biāo)的內(nèi)涵 b、對(duì)量化指標(biāo)給出計(jì)算公式和數(shù)據(jù)的獲取方式c、對(duì)于無法量化指標(biāo)設(shè)計(jì)考核流程，這樣指標(biāo)就具有了可操作性，并同實(shí)際工作聯(lián)系起來。下面以公司級(jí)指 標(biāo)為例說明：公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表指標(biāo)算法解釋凈利潤額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)營業(yè)收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)凈資產(chǎn)收益率凈利潤額/凈資產(chǎn)新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率新產(chǎn)品銷售額/總銷售收入新產(chǎn)品是公司定義的 2004年銷售的全部新 產(chǎn)品類的銷售總額關(guān)鍵客戶保有率銷售額在萬元以上、合作年限年以上的客戶數(shù)量（）以上醫(yī)院的數(shù)量醫(yī)院純銷客戶大于萬（ABC客戶）重要城市的OTC主要藥店的數(shù)量大型連鎖藥店目標(biāo)客戶增加量成本費(fèi)用降低率（）以上醫(yī)院的數(shù)量新進(jìn)醫(yī)院數(shù)量（當(dāng)期成本費(fèi)用總額/當(dāng)期銷售收入）一

10、（基期成 本費(fèi)用總額/基期銷售收入）人均營業(yè)收入營業(yè)收入/期內(nèi)平均人數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量合格率不合格產(chǎn)品批數(shù)員工認(rèn)同度員工認(rèn)同分值在5分以上的人數(shù)/當(dāng)期參評(píng)總?cè)藬?shù)通過員工調(diào)查得岀關(guān)鍵人才流失率當(dāng)期關(guān)鍵人才流失人數(shù)/當(dāng)期關(guān)鍵人才總數(shù)關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評(píng)價(jià)后確定的人員2）修正現(xiàn)有考核體系為了將現(xiàn)有指標(biāo)同公司的考評(píng)體系順利對(duì)接，項(xiàng)目組同人力資源部溝通之后，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修正，為指標(biāo)落地提供了制度上的保證。3、培訓(xùn)人員指標(biāo)不是一成不變的，要根據(jù)公司需要和環(huán)境變化隨時(shí)調(diào)整，這將是一項(xiàng)日常的工作由客戶人員來做，因此，必須通過過程讓客戶相關(guān)人員掌握方法。在提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過程中始終有客戶的高度參與，所 有指

11、標(biāo)均是在顧問指導(dǎo)下由客戶提取岀來，而且所有環(huán)節(jié)都保證客戶真正明白。4、協(xié)助制定年度經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成必須有嚴(yán)密的計(jì)劃保證，而客戶原有的計(jì)劃體系存在諸多問題，突岀表現(xiàn)在形式不規(guī)范，內(nèi)容不實(shí)際。因此，規(guī)范現(xiàn)有計(jì)劃體系就成為當(dāng)務(wù)之急。項(xiàng)目組首先制定了計(jì)劃管理體系規(guī)范對(duì)年度計(jì)劃的內(nèi)容、形式和編制方法作岀統(tǒng)一規(guī)定，然后指導(dǎo)各部門按照規(guī)定制定計(jì)劃。在公司總經(jīng)理的 帶領(lǐng)下，項(xiàng)目組和各部門一起組織了多次討論會(huì)，按照完成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求找到自己的關(guān)鍵問題所在，針對(duì)問題制定行之有效的計(jì)劃，使年度計(jì)劃的質(zhì)量得到顯著提高，成為可執(zhí)行的行動(dòng)方案。2004年部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表部門指標(biāo)資金財(cái)務(wù)部成本費(fèi)用控制率、應(yīng)

12、收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、非動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)費(fèi)用預(yù)算差異率、呆壞帳率、綜合稅賦 降低率、閑置貨幣資金收益增長率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、財(cái)務(wù)報(bào)告滿意度、關(guān)鍵人才 流失率市場(chǎng)營銷部銷售額、銷售回款率、新產(chǎn)品銷售額、人均回款額、銷售費(fèi)用率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、關(guān)人力資源部組織人事匹配度、人工成本回報(bào)率、關(guān)鍵人才流失率、員工認(rèn)同度、培訓(xùn)滿意度、人均利生產(chǎn)管理部勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位可控制生產(chǎn)成本、主要產(chǎn)品成品率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、安全生產(chǎn)、關(guān)鍵人技術(shù)質(zhì)量部研發(fā)計(jì)劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)、質(zhì)量問題用戶投訴次數(shù)、質(zhì)量改信息管理部信息化建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量、信息化項(xiàng)目推動(dòng)評(píng)估合格率、預(yù)算差異率、系統(tǒng)安全性、崗位培訓(xùn)辦公室預(yù)算差

13、異率、客戶滿意度、突發(fā)事件處理有效性、制度落實(shí)有效性、督辦任務(wù)完成率KPI指標(biāo)提取對(duì)客戶的意義：1、進(jìn)一步完善公司基礎(chǔ)管理體系；2、明確了公司發(fā)展方向和部門工作重點(diǎn)；3、加深了團(tuán)隊(duì)合作理念，促進(jìn)部門之間的合作和溝通;4、明確目標(biāo)，完善計(jì)劃體系，強(qiáng)化執(zhí)行理念。集團(tuán)化管理案例-某集團(tuán)組織與機(jī)制轉(zhuǎn)變案例項(xiàng)目背景：XX輕紡集團(tuán)坐落于曾有著輝煌商旅業(yè)績(jī)的福建泉州，在創(chuàng)立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)系當(dāng)?shù)丶庸S家的外貿(mào)型經(jīng)營方式，到96年投資開辦織造廠，99年投資設(shè)立染整廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場(chǎng)需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)走岀了一條超速發(fā)展之路，員工從十幾個(gè)人經(jīng)過10年的發(fā)展擴(kuò)充到1600人，2

14、003年擁有資產(chǎn)2億元，營業(yè)收入達(dá)到 5億元。隨著員工人數(shù)的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大，整個(gè)肌體的行動(dòng)逐漸遲緩，很多管理問題暴露岀來，例如：營銷部門的定單量不能滿足工廠的產(chǎn)能；各工廠本位主義嚴(yán)重，對(duì)質(zhì)量問題相互推諉；產(chǎn)品交期延遲和質(zhì) 量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員工內(nèi)部小團(tuán)體政治突岀、分幫結(jié)派等，以往所積累的客戶和原有產(chǎn)品 優(yōu)勢(shì)正在慢慢失去。如今的集團(tuán)已經(jīng)走到了一個(gè)民營企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸一一管理提升。診斷問題的癥結(jié)尋求解決辦法經(jīng)歷了三周的深度訪談、問卷調(diào)查和閱讀企業(yè)材料之后，我們發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的問題屬于典型的民營企業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題，問題的癥結(jié)如下：?jiǎn)栴}一：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與組

15、織執(zhí)行缺乏緊密結(jié)合解決思路：對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)整，建立有效的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)；加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。問題二：企業(yè)管理層和員工激勵(lì)及約束的問題 解決思路：建立科學(xué)的員工考核激勵(lì)機(jī)制；艱難的第一槍組織和崗位調(diào)整經(jīng)過理實(shí)咨詢顧問和該集團(tuán)公司高層的共同提煉，該集團(tuán)的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì) 為重心，以品牌建設(shè)為中心，以快速響應(yīng)客戶需求為核心的“三心戰(zhàn)略” 。為了達(dá)成目標(biāo)，理實(shí)咨詢顧問開 出了藥方： 以市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心就必須從組織架構(gòu)上對(duì)相關(guān)部門予以重視；以品牌建設(shè)為中心應(yīng)強(qiáng)化在各自 責(zé)權(quán)利分配上核心功

16、能的整合； 以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場(chǎng)壓力的問題， 必須劃小核算單位， 加強(qiáng)激勵(lì)和約束共存機(jī)制。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要遵循如下原則：（1）保證組織在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力都能夠得到管理者的重視；（2）保證部門的設(shè)計(jì)為整個(gè)組織增值；（3）保證組織與行業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)作流程沒有沖突；（4）保證管理層次和管理部門既能實(shí)施有效控制，又避免層級(jí)太多；（5）保證組織有一定的隨市場(chǎng)變化的靈活性；（6）保證組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的阻礙和風(fēng)險(xiǎn)在控制范圍內(nèi)。方案設(shè)定之后，接下來就是如何將高層領(lǐng)導(dǎo)者的意圖灌輸?shù)矫课还芾碚叩念^腦里，理實(shí)咨詢團(tuán)隊(duì)為了 避免出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導(dǎo)致的動(dòng)蕩，采用了多次反復(fù)交流，調(diào)整方案的適

17、用性，與管理層溝通 等方式，將執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)化為零。在對(duì)待某些部門的撤消上，理實(shí)咨詢顧問把問題想在客戶之前，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo) 甚至面授計(jì)議：如何對(duì)撤換人員穩(wěn)妥安置，如何在談話中尊重對(duì)方并陳清利弊，如何避免被談話人員的過 激舉動(dòng)，如何做最壞的打算和最充分的準(zhǔn)備，都一一做了詳細(xì)的部署，最終使組織機(jī)構(gòu)調(diào)整在 XX 平穩(wěn)且 快速的實(shí)現(xiàn)。在日常管理中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程梳理在企業(yè)中， 要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)， 需要由掌握不同技能的人員和群體協(xié)作完成， 組織與職能 設(shè)計(jì)是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是解決橫向聯(lián)絡(luò)的主要方式，兩者不可或缺。理實(shí)顧問組把目光鎖定在 38 個(gè)主要管理流程的設(shè)計(jì)上， 著重以三大核心

18、運(yùn)作流程為工作重點(diǎn)， 它們是：（1）客戶獲取與管理流程集中體現(xiàn)集團(tuán)以滿足客戶需求為核心的思路，加強(qiáng)客戶管理功能，理順 從業(yè)務(wù)洽談到售后服務(wù)及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理模式；（2）織造、染整和服裝生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)管理流程集中解決企業(yè)和客戶共同關(guān)注的交貨期和質(zhì)量 問題，滿足客戶需求是生產(chǎn)的最終著眼點(diǎn)，也是生產(chǎn)型企業(yè)的命脈所在；（3）新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，增強(qiáng)自有產(chǎn)品的技術(shù)附加值是XX 未來的立足之本，此次流程設(shè)計(jì)著力解決新產(chǎn)品研發(fā)過程、技術(shù)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化過程以及新產(chǎn)品推廣的多個(gè)管理流程。為了實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性和實(shí)用性， 我們先根據(jù)管理原則和訪談設(shè)計(jì)管理流程， 然后經(jīng)過 相關(guān)人員多次的討論和

19、交流，使最終的流程既具有公司特色又不違背一般管理規(guī)律。沸騰 KPI 績(jī)效管理實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題， 這種改變沖擊到部門的具體業(yè)務(wù)運(yùn) 作，而公司經(jīng)營目標(biāo)如何具體而微地化作每位員工的實(shí)際工作內(nèi)容， 還缺少關(guān)鍵的一環(huán)績(jī)效 管理方案的設(shè)計(jì)。我們認(rèn)識(shí)到 XX 的績(jī)效管理問題頭緒繁多， 例如現(xiàn)有的績(jī)效管理制度沒有形成體系； 集團(tuán)經(jīng)營績(jī)效目標(biāo)與員工工作內(nèi)容缺乏相關(guān)性；考核內(nèi)容單一，無法體現(xiàn)企業(yè)的成長性和復(fù)雜性；缺乏具體的考核手段和方 法；績(jī)效管理理念還很落后等等。要使績(jī)效管理方案承載如上眾多的目標(biāo)，似乎是不可能的，我們經(jīng)過激 烈的討論后決定：首先，需要導(dǎo)入一種先進(jìn)的績(jī)效

20、管理理念；要實(shí)現(xiàn)員工的參與感，使每位員工親身感受 到企業(yè)戰(zhàn)略確實(shí)與自身相關(guān)；要摒棄各部門只從自身出發(fā)，不顧全大局的割裂狀態(tài)；要留下影響企業(yè)未來 發(fā)展的管理思想，以指導(dǎo)今后績(jī)效管理的方向等等。最終理實(shí)咨詢顧問決定以中高管理層主導(dǎo)討論、接受 質(zhì)詢的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI ）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助 XX建立一套有效的績(jī)效管理體系。在理實(shí)咨詢顧問周密的安排和事先培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由中高層參加的第一輪質(zhì)詢會(huì)召開了，首先是董事長根據(jù)平衡記分卡四個(gè)方面：財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營類和學(xué)習(xí)成長類提出XX2004年集團(tuán)總目標(biāo)框架，在每個(gè)類別內(nèi)分別根據(jù) XX的具體情況提出關(guān)鍵業(yè)績(jī)

21、指標(biāo)（KPI）并接受大家的質(zhì)詢。在中高層對(duì) XX集團(tuán) KPI 由質(zhì)疑到爭(zhēng)論不休再到逐漸肯定達(dá)成共識(shí)的過程中，公司發(fā)展圖景在每一個(gè)與會(huì)人的心中越來越清晰。 每個(gè)部門依照上述方式都要公開接受質(zhì)詢，部門經(jīng)理要把企業(yè)總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，并要當(dāng)眾講明為什 么是這些指標(biāo)，如何完成這些指標(biāo)等。企業(yè)是不會(huì)讓員工失望的薪酬方案出臺(tái)員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的巨大生命力，是因?yàn)檎业搅酥魅宋痰母杏X和發(fā)現(xiàn)了自身的價(jià)值，這種激 情的展現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)中是需要鞏固的，薪酬制度上所給予的物質(zhì)肯定及政策導(dǎo)向就必不可少。經(jīng)過對(duì)以往薪酬 資料、員工訪談和歷史數(shù)據(jù)的分析，理實(shí)項(xiàng)目組認(rèn)為通過薪酬設(shè)計(jì)可解決如下問題： 增強(qiáng)薪酬激勵(lì)性、體現(xiàn)公平

22、價(jià)值分配，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)； 增強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性建立風(fēng)險(xiǎn)傳遞手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理能力； 增強(qiáng)部分崗位的薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員自身定位轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由生產(chǎn)到營銷的類型轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，理實(shí)咨詢團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以職位貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)區(qū)分員工價(jià)值的薪酬方案。 采用培訓(xùn)中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動(dòng)管理人員評(píng)價(jià)崗位價(jià)值，讓員工在參與其中達(dá)成共識(shí)的方式，完 成了在基本工資中體現(xiàn)崗位價(jià)值， 在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中實(shí)現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的薪酬方案設(shè)計(jì)， 全面進(jìn)行了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、 價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配的整合過程。 理實(shí)顧問組深知薪酬方案的實(shí)施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對(duì)薪酬有所調(diào)整的員工，容易引起情

23、 緒上的波動(dòng)，造成員工離職及管理上的被動(dòng)。為了妥善處理方案的實(shí)施，咨詢團(tuán)隊(duì)針對(duì)公司具體情況進(jìn)行 了多角度和多維度的薪酬測(cè)算，其中包括：薪酬總額測(cè)算、部門測(cè)算、不同管理層次測(cè)算、關(guān)鍵崗位測(cè)算、 敏感度測(cè)算和人員抽檢等， 力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內(nèi)， 把變革的風(fēng)險(xiǎn)控制到最低， 而薪酬方案也正如理實(shí)顧問所料，得到了管理層和員工的一致認(rèn)可。案例點(diǎn)評(píng) 如何應(yīng)對(duì)“踢皮球”企業(yè)總體戰(zhàn)略明確之后，組織設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理就成為各公司組織與人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。組織 設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理好比支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩根支柱，它們是聯(lián)系人力資源管理各專業(yè)職能與企業(yè)總體戰(zhàn)略 的紐帶，在各公司的經(jīng)營管理體系中占據(jù)著

24、舉足輕重的位置。企業(yè)各項(xiàng)工作的合理分工、不同類別人員的 正確組合、部門之間的協(xié)調(diào)合作以及各級(jí)目標(biāo)的制訂與實(shí)施是保證企業(yè)經(jīng)營管理效益最大化的關(guān)鍵先進(jìn)、合理的組織設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理能夠極大地推進(jìn)各企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展；而缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)的企業(yè)組織與 缺乏明確目標(biāo)的企業(yè)管理則會(huì)深刻影響和制約公司各項(xiàng)工作的正常進(jìn)行，甚至?xí)o企業(yè)帶來各種難以預(yù)料的嚴(yán)重后果。組織部門化設(shè)計(jì)的誤區(qū)在組織設(shè)計(jì)中，部門化設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。部門化是指企業(yè)根據(jù)既定發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司自身價(jià)值的各類不同性質(zhì)的活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷售等）為依據(jù)劃分企業(yè)部門以及分部門的管理措施。企業(yè)部門化的目標(biāo)是對(duì)各類價(jià)值活動(dòng)的總體實(shí)行職能部門化并

25、對(duì)其不斷加以完善。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模 的持續(xù)擴(kuò)大以及公司戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，各公司還將根據(jù)各類價(jià)值活動(dòng)的性質(zhì)、特點(diǎn)對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)一步實(shí)行 產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、客戶部門化或過程部門化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的不斷提升，保證企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于市場(chǎng) /銷售活動(dòng)而言，它的職能就是宣傳公司以及公司的產(chǎn)品和服務(wù)，開拓各地區(qū)、 各類型的市場(chǎng)，高水平滿足各類客戶的針對(duì)性需求，最大限度提升客戶的滿意度和忠誠度，激發(fā)客戶的持 續(xù)消費(fèi)動(dòng)機(jī)，在不斷實(shí)現(xiàn)客戶消費(fèi)的基礎(chǔ)上完成企業(yè)的經(jīng)營管理計(jì)劃。市場(chǎng)/銷售活動(dòng)總體實(shí)行職能部門化的標(biāo)志就是建立作為企業(yè)一級(jí)組織的、職能高度統(tǒng)一市場(chǎng)/銷售部門。在企業(yè)成長到一定規(guī)模后，根據(jù)

26、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要并結(jié)合自身特點(diǎn)，市場(chǎng) /銷售部門可進(jìn)一步實(shí)行產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化或客戶部門化 即在保障服務(wù)優(yōu)質(zhì)、高效的基礎(chǔ)上組建隸屬于市場(chǎng)/銷售部的產(chǎn)品分公司（分部） 、地區(qū)分公司（分部）或?qū)I(yè)分公司（分部） 。每一分公司或分部的盡管在產(chǎn)品、地區(qū)或?qū)I(yè)方面相互獨(dú)立，但其市場(chǎng)/銷售職能仍在內(nèi)在邏輯關(guān)系上保持著高度的統(tǒng)一。案例公司（以后簡(jiǎn)稱 A 公司）的組織設(shè)計(jì)違反了價(jià)值活動(dòng)的職能劃分原則，生搬硬套生產(chǎn)作業(yè)中按生產(chǎn) /工藝流程組建生產(chǎn)分部的方式，將作為企業(yè)一級(jí)組織的市場(chǎng)/銷售部門進(jìn)行過程部門化 即按照業(yè)務(wù)工作的先后順序?qū)⑼暾氖袌?chǎng) /銷售部門劃分為售前部與方案準(zhǔn)備部?jī)蓚€(gè)一級(jí)部門，人為割裂了市場(chǎng)

27、 / 銷售部門的統(tǒng)一職能， 破壞了各項(xiàng)市場(chǎng) /銷售工作間的有機(jī)聯(lián)系。 完成投標(biāo)新任務(wù)比寫項(xiàng)目建議書更重要 就算項(xiàng)目建議書未及時(shí)完成會(huì)因客戶流失承擔(dān)一些責(zé)任，但直接面對(duì)客戶的售前部肯定會(huì)挨更大的板子！按照這 樣的邏輯，方案準(zhǔn)備部也就心安理得地漠視售前部的工作協(xié)助請(qǐng)求了。試想，如果售前部與方案準(zhǔn)備部統(tǒng) 一為一個(gè)部門的話，大王還有必要走所謂的“售前支持流程”嗎？不合理的組織設(shè)計(jì)削弱了相關(guān)部門的工 作積極性和責(zé)任感，給企業(yè)市場(chǎng) /銷售工作的整體協(xié)作和客戶服務(wù)質(zhì)量的維護(hù)制造了毫無必要的困難，增加 了管理成本，降低了管理效益。無目標(biāo)管理的無奈目標(biāo)管理是正確評(píng)估企業(yè)、部門以及員工績(jī)效并對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)的科學(xué)方法。它的意義在于通過 員工個(gè)人目標(biāo)和所在部門目標(biāo)的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)達(dá)成企業(yè)的年度經(jīng)營管理目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo) 管理要求企業(yè)根據(jù)自身年度目標(biāo)和各部門職能描述制訂各部門的年度目標(biāo)，要求各部門根據(jù)自身年度目標(biāo) 和下屬員工的職務(wù)描述制訂下屬員工的年度目標(biāo)。為保證三級(jí)年度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，公司、部門以及員工 個(gè)人年度目標(biāo)還要分別分解為季度目標(biāo)和月度目標(biāo)。各級(jí)目標(biāo)須由被管理者的直接上級(jí)與被管理者在平等 協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直接上級(jí)的目標(biāo)加以確定。目標(biāo)確定的方式是雙方簽字認(rèn)