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文檔簡(jiǎn)介

1、發(fā)酵酒精公司工程組織與管理方案目錄第一章 工程項(xiàng)目的概念、特征及其分類3一、 工程項(xiàng)目的分類3第二章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定5一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理5二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟20第三章 工程項(xiàng)目施工合同管理24一、 施工合同訂立24第四章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)32一、 國(guó)際工程咨詢服務(wù)投標(biāo)32二、 國(guó)際工程咨詢服務(wù)的采購(gòu)方式及程序40第五章 工程項(xiàng)目招標(biāo)階段的投資控制47一、 招標(biāo)控制價(jià)的編制47第六章 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段投資控制51一、 施工圖預(yù)算的編制與審查51第七章 工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量管理65一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容65第八章 工程項(xiàng)目環(huán)境管理68一、 工程項(xiàng)

2、目環(huán)境影響評(píng)價(jià)68第九章 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理概述70一、 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理的含義70二、 工程項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定72第一章 工程項(xiàng)目的概念、特征及其分類一、 工程項(xiàng)目的分類依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn),工程項(xiàng)目有著不同的分類方式。按投資來源,分為政府投資項(xiàng)目、企業(yè)投資項(xiàng)目、利用外資項(xiàng)目及其他投資項(xiàng)目;按建設(shè)性質(zhì),分為新建項(xiàng)目、改建項(xiàng)目、擴(kuò)建項(xiàng)目和更新改造項(xiàng)目;按項(xiàng)目用途,分為生產(chǎn)性項(xiàng)目和非生產(chǎn)性項(xiàng)目;按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,分為工業(yè)項(xiàng)目、交通運(yùn)輸項(xiàng)目、農(nóng)林水利項(xiàng)目和社會(huì)事業(yè)項(xiàng)目等;按照項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)特征,分為經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目、公益項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。政府主管部門根據(jù)市場(chǎng)監(jiān)管的需要,依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項(xiàng)目

3、分為大型、中型和小型項(xiàng)目。不同類別的工程項(xiàng)目,在管理上既有共性要求,又存在一些差別。國(guó)際上對(duì)項(xiàng)目分類主要以項(xiàng)目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對(duì)象、主要效益特點(diǎn)、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、資金來源等幾個(gè)方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項(xiàng)目(Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項(xiàng)目的主要特點(diǎn)有:項(xiàng)目直接為社會(huì)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品;在為社會(huì)提供產(chǎn)品的同時(shí),為社會(huì)提供財(cái)政稅收和直接積累;此類項(xiàng)目可以完全市場(chǎng)化運(yùn)作;項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益明顯;投資資金來源可以完全由資本市場(chǎng)籌集,一般無需動(dòng)用政府預(yù)算或財(cái)政資金,主要依靠資本市場(chǎng)融資。但是,農(nóng)業(yè)項(xiàng)目則比較特殊,產(chǎn)品對(duì)社會(huì)十分重要,但往往財(cái)務(wù)效益較差,加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)

4、人員多,社會(huì)影響大,許多國(guó)家都對(duì)本國(guó)農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目(Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項(xiàng)目。此類項(xiàng)目的特點(diǎn)是:項(xiàng)目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù),一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出;此類項(xiàng)目壟斷性較強(qiáng),只能在特定條件下參照市場(chǎng)模式運(yùn)作;這類項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益不明顯,但社會(huì)效益顯著;項(xiàng)目的資金來源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會(huì)發(fā)展和人力資源開發(fā)類項(xiàng)目(Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會(huì)公共設(shè)施、環(huán)

5、境保護(hù)、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會(huì)福利等行業(yè)項(xiàng)目。這類項(xiàng)目主要特點(diǎn)是:項(xiàng)目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù);一般無財(cái)務(wù)效益,屬于非盈利性行業(yè),不能提供財(cái)政稅收和社會(huì)積累;此類項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)在政府直接監(jiān)管下運(yùn)作,不能完全市場(chǎng)化;項(xiàng)目的產(chǎn)出主要是社會(huì)效益;項(xiàng)目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資金和公共資金。此類項(xiàng)目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。第二章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等

6、組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn),各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng),并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容,這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過

7、多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下,部門太少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多,部門的人員會(huì)疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個(gè)部門的職能就會(huì)減少,部門少,每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會(huì)增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的

8、方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實(shí)行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題,過大與過小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有:可以

9、減少管理的層次,縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基

10、層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng),因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng),管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng),知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級(jí)主管指導(dǎo),則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些

11、。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部

12、、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近,對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn);隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營(yíng)

13、日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng),這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí),則要按問題所在區(qū)別對(duì)待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運(yùn)營(yíng)成本,管理幅度可能加大一點(diǎn);而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng),則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對(duì)管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克

14、希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路,在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可

15、能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中,有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級(jí)管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門,上級(jí)部門有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門的上下級(jí)的關(guān)系,從而形成了部門的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢(shì)必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會(huì)

16、減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí),管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)

17、構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個(gè)層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo),并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡(jiǎn)單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密,便于經(jīng)理人員對(duì)

18、下屬實(shí)施嚴(yán)密控制;2)組織成員職責(zé)分明,分工明確;3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計(jì)劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費(fèi)用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息,信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲;4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動(dòng)服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會(huì)降低。管理層

19、次一多,層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩,錯(cuò)失良機(jī),整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差,缺少?gòu)椥?。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對(duì)而言管理人員也少,節(jié)約了管理費(fèi)用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情

20、況;3)隨著管理幅度的加大,上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任,對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用,有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng);4)下屬在決策中的作用增強(qiáng),發(fā)言機(jī)會(huì)增多,同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí),這樣下級(jí)有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快,決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負(fù)荷將加重,使之精力分散,對(duì)下屬的管理可能松懈;2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要

21、提供建議和協(xié)助,并推動(dòng)下屬解決問題,實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高;3)下屬容易會(huì)自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢(shì)力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時(shí)間劃分法(如生產(chǎn)企

22、業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中,既有單一的項(xiàng)目管理,也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理,也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光,不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司,其內(nèi)部

23、可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ),將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段,每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分:市場(chǎng)開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中,例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分,例如XXX機(jī)

24、場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng),有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力,不足是對(duì)于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中

25、在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法,如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實(shí)際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項(xiàng)任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的,有些工作是臨時(shí)性的,有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣,我

26、們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù),交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、

27、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯,員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng),其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工,面對(duì)核

28、心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn),當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí),高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵(lì)程度。二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行:(一)確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來說,同委托方進(jìn)行討論,明確主要矛盾,確定一個(gè)合

29、理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要,這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ),同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí),項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容,一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行,從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí),一般按類分成幾個(gè)模塊,模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三)確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是,在項(xiàng)目工作內(nèi)容中,哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的,也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門

30、負(fù)責(zé)進(jìn)行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作,項(xiàng)目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后,下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素,選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式,并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括:組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性,同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應(yīng)地確定各崗位的工作

31、職責(zé),總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要,并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六)人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí),要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實(shí)到書面文件上,取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知,并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

32、為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成,必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn),包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中,上述步驟之間銜接性較強(qiáng),經(jīng)常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第三章 工程項(xiàng)目施工合同管理一、 施工合同訂立(一)施工合同的組成根據(jù)國(guó)家發(fā)展改革委等九部委標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件(2007年版),合同由合同協(xié)議書通用合同條款專用合同條款3部分組成,并附有履約擔(dān)保格式、預(yù)付款擔(dān)保格式等合同附件。合同協(xié)議書是施工合同的總綱性法律文件,經(jīng)過雙方當(dāng)事人簽字蓋章后合同即成立。共計(jì)10條,

33、主要包括:合同文件構(gòu)成及優(yōu)先順序、簽約合同價(jià)、項(xiàng)目經(jīng)理、合同工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同價(jià)格形式、承諾以及合同生效條件等重要內(nèi)容,集中約定了合同當(dāng)事人基本的權(quán)利義務(wù)。通用合同條款是合同當(dāng)事人根據(jù)中華人民共和國(guó)合同法等法律法規(guī)的規(guī)定,就工程建設(shè)的實(shí)施及相關(guān)事項(xiàng),對(duì)合同當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)作出的原則性約定。共計(jì)24條,具體條款分別為:一般約定、發(fā)包人義務(wù)、監(jiān)理人、承包人、材料和工程設(shè)備、施工設(shè)備和臨時(shí)設(shè)施、交通運(yùn)輸、測(cè)量放線、施工安全、治安保衛(wèi)和環(huán)境保護(hù)、進(jìn)度計(jì)劃、開工和竣工、暫停施工、工程質(zhì)量、試驗(yàn)和檢驗(yàn)、變更、價(jià)格調(diào)整、計(jì)量與支付、竣工驗(yàn)收、缺陷責(zé)任與保修責(zé)任、保險(xiǎn)、不可抗力、違約、.索賠和爭(zhēng)議的解決。前

34、述條款安排既考慮了現(xiàn)行法律法規(guī)對(duì)工程建設(shè)的有關(guān)要求,也考慮了建設(shè)工程施工管理的特殊需要,對(duì)于依法必須招標(biāo)的工程建設(shè)項(xiàng)目,招標(biāo)人在編寫項(xiàng)目招標(biāo)文件時(shí),應(yīng)不加修改地直接引用標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件(2007年版)的“通用合同條款”。辛用合同條款是對(duì)通用合同條款原則性約定的細(xì)化、完善、補(bǔ)充、修改或另行約定的條款。合同當(dāng)事人可以根據(jù)不同建設(shè)工程的特點(diǎn)及具體情況,通過雙方的談判、協(xié)商對(duì)相應(yīng)的專用合同條款進(jìn)行修改補(bǔ)充。在使用專用合同條款時(shí)應(yīng)注意,專用合同條款的編號(hào)應(yīng)與相應(yīng)的通用合同條款的編號(hào)一致,合同當(dāng)事人可以通過對(duì)專用合同條款的修改,滿足具體建設(shè)工程的特殊要求。(二)合同文件的組成及解釋順序合同文件的組成構(gòu)成工

35、程施工合同的文件包括:合同協(xié)議書;中標(biāo)通知書;投標(biāo)函及投標(biāo)函附錄;專用合同條款;通用合同條款;技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求;圖紙;已標(biāo)價(jià)工程量清單;其他合同文件。合同文件的解釋順序上述合同文件應(yīng)能夠互相解釋、互相說明。當(dāng)合同文件中出現(xiàn)不一致時(shí),上面的順序就是合同的優(yōu)先解釋順序。當(dāng)合同文件出現(xiàn)含糊不清或者當(dāng)事人有不同理解時(shí),按照合同爭(zhēng)議的解決方式處理。(三)合同涉及的有關(guān)各方合同當(dāng)事人。指發(fā)包人和承包人。1)發(fā)包人。指與承包人在合同協(xié)議書中簽字的當(dāng)事人。2)承包人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書承擔(dān)工程施工的當(dāng)事人。3)合同相關(guān)方。包括監(jiān)理人、分包人等。4)監(jiān)理人。指受發(fā)包人委托對(duì)合同履行實(shí)施管理的法人或其他組織,

36、監(jiān)理人委派總監(jiān)理工程師常駐施工場(chǎng)地。分包人。指從承包人處分包合同中某一部分工程,并與其簽訂分包合同的分包人。5)有關(guān)各方代表。包括發(fā)包人代表、項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師等。發(fā)包人代表。指由發(fā)包人任命并派駐施工現(xiàn)場(chǎng),在發(fā)包人授權(quán)范圍內(nèi)行使發(fā)包人權(quán)利的人。項(xiàng)目經(jīng)理。指由承包人任命并派駐施工現(xiàn)場(chǎng),在承包人授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)合同履行,且按照法律規(guī)定具有相應(yīng)資格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。總監(jiān)理工程師。指由監(jiān)理人任命并派駐施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行工程監(jiān)理的總負(fù)責(zé)人。(四)合同的標(biāo)的標(biāo)的是合同當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)指向的對(duì)象。工程施工合同的標(biāo)的是工程,包括永久工程和臨時(shí)工程,即發(fā)包人在合同文件中明確規(guī)定由承包人承擔(dān)施工任務(wù)的具體工作范圍和內(nèi)容。

37、(五)合同工期、質(zhì)量、價(jià)款合同工期、質(zhì)量、價(jià)款是協(xié)議書中最為重要的內(nèi)容,也是合同的實(shí)質(zhì)性條款。按照招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定,實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)的工程,招標(biāo)人和中標(biāo)人必須按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同,招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。合同工期合同工期指承包人在投標(biāo)函中承諾的完成合同工程所需的期限。由于發(fā)包人原因造成工期延誤或者出現(xiàn)異常惡劣氣候條件導(dǎo)致工期延誤的,承包人有權(quán)要求發(fā)包人延長(zhǎng)工期。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是合同協(xié)議書中的核心內(nèi)容,由發(fā)包人在招標(biāo)文件中予以約定。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定一般以國(guó)家或者專業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。發(fā)包人不得以任何理由,要求承包人在施工中違反法律、行政法規(guī)以

38、及建設(shè)工程質(zhì)量、安全標(biāo)準(zhǔn),降低工程質(zhì)量。合同價(jià)款合同價(jià)款包括簽約合同價(jià)和合同價(jià)格。簽約合同價(jià)指簽定合同時(shí)合同協(xié)議書中寫明的,包括了暫列金額、暫估價(jià)的合同總金額。合同價(jià)格指承包人按合同約定完成了包括缺陷責(zé)任期內(nèi)的全部承包工作后,發(fā)包人應(yīng)付給承包人的金額,包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。因此,發(fā)包人和承包人最終結(jié)算的合同價(jià)款是合同價(jià)格,而不是最初招標(biāo)確定的合同簽約價(jià)。(六)合同生效合同法第四十四條規(guī)定:依法成立的合同,自成立時(shí)生效。法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)辦理批準(zhǔn)、登記等手續(xù)生效的,依照其規(guī)定。對(duì)于施工合同,建筑法及其他法律、行政法規(guī)并未規(guī)定需要辦理批準(zhǔn)、登記手續(xù)才能生效。同時(shí),按照

39、合同法第三十二條規(guī)定,當(dāng)事人采用合同書形式訂立合同的,自雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章時(shí)合同成立。建筑法和合同法都要求采用書面形式訂立施工合同,因此,施工合同自雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章時(shí)生效。另外,合同法第四十五條還規(guī)定,當(dāng)事人對(duì)合同的效力可以約定附條件。附生效條件的合同,自條件成就時(shí)生效。因此,發(fā)包人和承包人可以在協(xié)議書中約定合同生效的條件。如合同經(jīng)公證或鑒證后生效。合同訂立時(shí)間指合同雙方簽字蓋章的時(shí)間。雙方如不約定合同生效條件,則合同訂立時(shí)間就是合同生效時(shí)間。合同訂立地點(diǎn)指合同雙方簽字蓋章的地點(diǎn)。(七)施工合同的主要條款工程施工合同雙方的權(quán)利義務(wù),主要體現(xiàn)在合同條款中。合同條款除明確規(guī)定了有關(guān)施工合

40、同的標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)款、履行期限、履行地點(diǎn)和方式、違約責(zé)任等內(nèi)容外,還闡明了施工過程中的工程進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、費(fèi)用管理、安全管理、環(huán)保管理、索賠程序、合同爭(zhēng)議管理等內(nèi)容。由于篇幅所限,不能一一詮釋,主要條款內(nèi)容將在后文詳細(xì)闡述。(八)簽訂合同應(yīng)注意的關(guān)鍵問題和環(huán)節(jié)(合同形式選擇合同法第十條規(guī)定:當(dāng)事人訂立合同,有書面形式、口頭形式和其他形式。法律、行政法規(guī)規(guī)定采用書面形式的,應(yīng)當(dāng)采用書面形式。第二百七十條又規(guī)定:建設(shè)工程合同應(yīng)當(dāng)采用書面形式。書面形式是指合同書、信件和數(shù)據(jù)電文,具體包括電報(bào)、電傳、傳真、電子數(shù)據(jù)交換和電子郵件等可以有形地表現(xiàn)所載內(nèi)容的形式。對(duì)于因時(shí)間緊迫,合同雙方達(dá)成的口

41、頭協(xié)議,應(yīng)在事后補(bǔ)簽書面合同或協(xié)議,避免出現(xiàn)合同糾紛。合同文本起草工程項(xiàng)目合同簽訂之前,需要由一方負(fù)責(zé)起草擬簽訂合同的文本。一般來講,合同文本由誰起草,誰就能掌握主動(dòng),所以,應(yīng)重視合同文本的起草。如果是通過招標(biāo)投標(biāo)形成的合同,則一般由招標(biāo)人事先按照招標(biāo)投標(biāo)法第十九條的規(guī)定,在編制招標(biāo)文件時(shí)就包括了擬簽訂合同的主要條款。尤其是國(guó)家發(fā)展改革委等九部委聯(lián)合起草標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件也已經(jīng)包括了施工合同的主要條款,這些都為工程項(xiàng)目合同起草工作奠定了基礎(chǔ)。合同主體資格審查工程項(xiàng)目合同的主體只能為法人,公民個(gè)人不能成為建設(shè)工程合同的當(dāng)事人。資格審查是審查合同相對(duì)方的民事權(quán)利能力和民事行為能力。合同法第九條規(guī)定:

42、當(dāng)事人訂立合同,應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。也就是說,工程項(xiàng)目合同雙方應(yīng)審查對(duì)方是否有從事相關(guān)經(jīng)營(yíng)的資格(含資質(zhì))、履約能力以及對(duì)合同標(biāo)的處分權(quán)等。合同一方可要求對(duì)方提供相應(yīng)的證明文件,并在所提供的文件上簽名蓋章確保真實(shí)有效。合同談判招標(biāo)投標(biāo)法第四十六條規(guī)定:招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi),按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日,就是合同雙方主體進(jìn)行合同談判的時(shí)間。進(jìn)行合同談判,應(yīng)針對(duì)通用合同條款內(nèi)容,對(duì)合同文本中雙方各自的工作內(nèi)容、完成時(shí)限等在專用合同條款內(nèi)進(jìn)行細(xì)化,對(duì)通用

43、合同條款未涉及事宜簽訂補(bǔ)充條款。但對(duì)質(zhì)量、工期、價(jià)格等合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容不得談判,必須按照招標(biāo)形成的中標(biāo)結(jié)果簽訂合同。合同簽訂工程項(xiàng)目合同簽訂時(shí)應(yīng)首先檢查相對(duì)方簽字人的身份,如果簽字人是企業(yè)法定代表人的,應(yīng)具有相關(guān)證明材料。如果是法定代表人授權(quán)委托人的,一定要有法定代表人的授權(quán)委托書,授權(quán)委托書上應(yīng)載明授權(quán)范圍、權(quán)限、時(shí)限并有授權(quán)人的簽名、蓋章。合同文本中具體內(nèi)容如果有修改的,應(yīng)在修改處蓋章注明,并保持雙方存留合同文字內(nèi)容的一致性。第四章 工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)一、 國(guó)際工程咨詢服務(wù)投標(biāo)()投標(biāo)準(zhǔn)備如果工程咨詢單位準(zhǔn)備參加某項(xiàng)咨詢項(xiàng)目的投標(biāo),首先應(yīng)做好投標(biāo)前的準(zhǔn)備工作,主要是組織咨詢投標(biāo)團(tuán)隊(duì)和編

44、寫咨詢單位實(shí)力介紹文件;加強(qiáng)與客戶的溝通,進(jìn)行深入的調(diào)查研究,以獲取更詳細(xì)的相關(guān)信息,努力爭(zhēng)取被列入招標(biāo)短名單中。組織咨詢項(xiàng)目的投標(biāo)團(tuán)隊(duì)一個(gè)好的投標(biāo)團(tuán)隊(duì)是爭(zhēng)取獲得咨詢項(xiàng)目的基本保證。咨詢單位要通過投標(biāo)團(tuán)隊(duì)編制一系列的文件,表現(xiàn)本單位的實(shí)力和水平,以贏得客戶的信任。投標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員和商務(wù)人員組成,必要時(shí)也應(yīng)有法律人員參加。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人應(yīng)具有更全面的知識(shí)和更豐富的工作經(jīng)驗(yàn),并具有組織管理才能,能充分發(fā)揮全體成員的積極性,同時(shí),還應(yīng)具備勇于開拓與不斷進(jìn)取的精神。投標(biāo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目咨詢招標(biāo)初期應(yīng)做好以下工作:認(rèn)真填報(bào)、及時(shí)遞交資格預(yù)審申請(qǐng)文件,積極爭(zhēng)取列入短名單中。編制并

45、主動(dòng)向招標(biāo)人提交本咨詢單位“實(shí)力介紹文件”,讓招標(biāo)人充分了解本單位的實(shí)力、水平和信譽(yù)。加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系,詳細(xì)了解客戶對(duì)咨詢服務(wù)的要求。通過各種渠道,盡可能收集與項(xiàng)目有關(guān)的信息資料。了解項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、自然條件等方面的情況。研究制定初步的投標(biāo)計(jì)劃,認(rèn)真考慮承擔(dān)咨詢?nèi)蝿?wù)的專家人選。編寫咨詢單位實(shí)力介紹文件實(shí)力介紹文件是介紹咨詢單位情況的材料。通過這份材料向客戶宣傳本咨詢單位的服務(wù)范圍、專業(yè)特長(zhǎng)、科技水平和綜合實(shí)力,說明以往所取得的工程咨詢業(yè)績(jī),使新客戶開始了解本咨詢單位,使老客戶了解本咨詢單位新的進(jìn)步和成果,為進(jìn)入短名單創(chuàng)造條件。咨詢單位實(shí)力介紹文件的內(nèi)容一般包括:咨詢

46、單位的背景與機(jī)構(gòu)。介紹咨詢單位的歷史和背景、參加國(guó)際、國(guó)內(nèi)組織及注冊(cè)情況、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)(包栝分支機(jī)構(gòu))的情況等。咨詢單位的資源情況。介紹咨詢單位的人力資源,包括人員和專業(yè)構(gòu)成、工作經(jīng)驗(yàn)、主要咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)歷和水平;咨詢單位擁有的設(shè)備資源,其中包括勘測(cè)設(shè)備、試驗(yàn)室和試驗(yàn)設(shè)備、分析儀器以及計(jì)算機(jī)和專用軟件等;咨詢單位的財(cái)務(wù)狀況等。咨詢單位的業(yè)務(wù)與經(jīng)驗(yàn)。介紹咨詢單位的資質(zhì)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)范圍,已完成的工程咨詢項(xiàng)目的情況,包括獨(dú)立或合作承擔(dān)的咨詢項(xiàng)目的客戶、地點(diǎn)、規(guī)模和技術(shù)特點(diǎn),咨詢單位提供的咨詢服務(wù)形式、內(nèi)容、完成的時(shí)間和完成的質(zhì)量等。咨詢單位的榮譽(yù)和信譽(yù)。結(jié)合具體工程實(shí)例,介紹咨詢單位

47、在科技進(jìn)步和提高投資效益等方面的咨詢成果,曾經(jīng)獲得的國(guó)際組織、項(xiàng)目所在國(guó)、當(dāng)?shù)卣?、客戶的表彰和?jiǎng)勵(lì)的情況。文件中列舉的數(shù)字、圖表、照片應(yīng)真實(shí)可靠,維護(hù)咨詢單位的良好信譽(yù)和形象。(二)投標(biāo)文件的編制工程咨詢服務(wù)的投標(biāo)文件通常采用“建議書”的形式,建議書分為技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書。咨詢單位在通過資格預(yù)審進(jìn)入了短名單,并購(gòu)買了招標(biāo)文件之后,應(yīng)立即著手建議書的編制工作。編制準(zhǔn)備工作在正式編制建議書之前,應(yīng)充分做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,以便能編寫出高水平的咨詢服務(wù)投標(biāo)文件。這些準(zhǔn)備工作包括:認(rèn)真研究招標(biāo)文件。咨詢項(xiàng)目的招標(biāo)文件是編制建議書的基本依據(jù)。通過認(rèn)真分析研究,明確需要咨詢單位提供的咨詢服務(wù)的類型、工作

48、內(nèi)容、工作的深度和進(jìn)度要求,所需要的咨詢專家的專業(yè)和資歷,以及客戶可能給予的協(xié)助等。充分了解工程項(xiàng)目的有關(guān)信息。一份高質(zhì)量的技術(shù)建議書,在很大程度上取決于對(duì)工程項(xiàng)目的背景、所處環(huán)境及相關(guān)條件的深入了解。調(diào)查研究通常可以采用資料查詢、實(shí)地考察、與客戶及其相關(guān)咨詢單位會(huì)晤等方式。除了具體掌握項(xiàng)目本身的信息之外,還應(yīng)全面了解項(xiàng)目所在地的地理、地質(zhì)、水文、氣象等數(shù)據(jù)。對(duì)于海外項(xiàng)目還要了解當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)、社會(huì)、人文等方面的情況。合理選配執(zhí)行任務(wù)的咨詢專家。為了滿足客戶對(duì)咨詢專家和服務(wù)質(zhì)量的要求,咨詢單位在技術(shù)建議書中應(yīng)明確提出咨詢專家的人選,介紹每位專家的專業(yè)特長(zhǎng)、工作簡(jiǎn)歷,著重介紹與咨詢項(xiàng)目相關(guān)的工

49、作經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目組的組長(zhǎng)應(yīng)選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)突出的專家擔(dān)任,并合理選配項(xiàng)目組的成員。技木建議書的編制技術(shù)建議書應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件中投標(biāo)人須知、委托服務(wù)范圍的要求編制,典型的技術(shù)建議書可參考下述結(jié)構(gòu)形式和內(nèi)容編寫:(1)概述。介紹投標(biāo)單位(包括合作者)名稱;說明建議書的結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容;簡(jiǎn)述投標(biāo)單位承擔(dān)該咨詢項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì),所選派專家的經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng),所建議的咨詢方案的可行性和先進(jìn)性。(2)投標(biāo)單位概況。簡(jiǎn)要敘述本單位的情況,相當(dāng)于咨詢單位實(shí)力介紹文件的摘要。如果與其他單位聯(lián)合投標(biāo),還應(yīng)介紹合作單位的情況,說明聯(lián)合體的組成結(jié)構(gòu)和各成員之間的分工、協(xié)作方式等。(3)工程咨詢的經(jīng)驗(yàn)。介紹本單位資質(zhì)、工程經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī),重

50、點(diǎn)說明曾經(jīng)在類似項(xiàng)目、類似地區(qū)、類似自然條件下完成的咨詢?nèi)蝿?wù)的情況。特別是近幾年完成的項(xiàng)目,尤其是海外項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。其表達(dá)應(yīng)圖文并茂,充分展示本單位的技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和承擔(dān)該咨詢項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。(4)對(duì)本項(xiàng)目的理解。闡述項(xiàng)目的背景及其對(duì)所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的影響;項(xiàng)目的特征、技術(shù)指標(biāo)與環(huán)境條件;影響本項(xiàng)目的關(guān)鍵因素和敏感性因素等。對(duì)委托服務(wù)范圍的理解與建議。闡述對(duì)委托服務(wù)范圍內(nèi)每項(xiàng)任務(wù)的工作內(nèi)容與深度的理解,在執(zhí)行任務(wù)中與項(xiàng)目相關(guān)單位的協(xié)調(diào),對(duì)委托服務(wù)范圍提出改進(jìn)意見和合理化建議。完成任務(wù)的方法與途徑。詳細(xì)描述為完成任務(wù)擬采取的方法、途徑和步驟,包括:完成咨詢?nèi)蝿?wù)的總體方案與計(jì)劃、各子項(xiàng)任務(wù)的

51、劃分、工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)措施、質(zhì)量保證體系、提交成果的方式、內(nèi)容和時(shí)間。本部分為技術(shù)建議書的核心內(nèi)容。工作進(jìn)度計(jì)劃。在充分考慮項(xiàng)目所在地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)、自然條件、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等因素的基礎(chǔ)上,編制切實(shí)可行的工作進(jìn)度計(jì)劃,以文字、圖表等形式表明項(xiàng)目的總體進(jìn)度安排,各子項(xiàng)任務(wù)開始與結(jié)束的時(shí)間及其相互銜接。咨詢?nèi)藛T工作安排。介紹項(xiàng)目組組長(zhǎng)和成員的組成,簡(jiǎn)述主要咨詢?nèi)藛T資歷和工作經(jīng)驗(yàn);咨詢單位總部對(duì)項(xiàng)目組的支持;項(xiàng)目組每個(gè)成員的任務(wù)分工及其工作時(shí)間安排計(jì)劃。咨詢?nèi)藛T的工作安排可用橫道圖表示,并作為財(cái)務(wù)建議書中費(fèi)用估算的時(shí)間依據(jù)。需要客戶提供的協(xié)助。根據(jù)委托服務(wù)范圍,列出為完成咨詢?nèi)蝿?wù)所需要客

52、戶提供的協(xié)助,包括:提供相關(guān)文件、基礎(chǔ)資料、輔助設(shè)施與設(shè)備,以及人員的協(xié)助和配合;幫助辦理咨詢專家的入境、出境手續(xù),以及咨詢單位使用的儀器設(shè)備進(jìn)出關(guān)手續(xù)等。附件。技術(shù)建議書的附件通常包括:委托服務(wù)范圍;咨詢單位從事類似咨詢項(xiàng)目實(shí)例(按招標(biāo)文件的格式和要求填寫);項(xiàng)目組成員和咨詢單位主要支持人員簡(jiǎn)歷(按招標(biāo)文件的格式和要求填寫);咨詢單位實(shí)力介紹;客戶要求的其他文件資料。財(cái)務(wù)建議書的編制財(cái)務(wù)建議書也稱商務(wù)建議書,咨詢單位應(yīng)按照招標(biāo)文件的要求編寫。通常在招標(biāo)文件投標(biāo)人須知規(guī)定了財(cái)務(wù)建議書的內(nèi)容和格式,其中包括要求填寫的表格和數(shù)據(jù)等。財(cái)務(wù)建議書的內(nèi)容一般包括:咨詢費(fèi)用估算方法及財(cái)務(wù)建議書的編制說明;

53、咨詢費(fèi)用總金額,包括:咨詢?nèi)藛T的酬金、可報(bào)銷費(fèi)用和不可預(yù)見費(fèi)的金額;咨詢?nèi)藛T酬金的估算明細(xì);可報(bào)銷費(fèi)用估算明細(xì);不可預(yù)見費(fèi)估算;附件,包括支付程序和支付方式;由注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的咨詢單位資產(chǎn)負(fù)債表和損益表、社會(huì)福利明細(xì)表等。(三)合同談判派出談判小組工程咨詢單位在接到客戶的談判通知后,應(yīng)準(zhǔn)時(shí)派出談判小組前往指定地點(diǎn)參加合同談判。談判小組一般應(yīng)由編寫建議書的負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)與法律人員、項(xiàng)目組組長(zhǎng)等人組成。談判小組組長(zhǎng)應(yīng)具有廣博的業(yè)務(wù)知識(shí)、豐富的工程咨詢經(jīng)驗(yàn)和一定的合同談判經(jīng)驗(yàn),能夠?qū)φ勁兄械膯栴}及時(shí)作出應(yīng)對(duì)和決策。談判小組組長(zhǎng)應(yīng)持有公司法定代表人簽署的授權(quán)書,證明他有資格代表本單位進(jìn)行談判以達(dá)成具有法

54、律效力的協(xié)議。談判準(zhǔn)備在談判前要做好談判的準(zhǔn)備:擬定出談判大綱,列出咨詢單位希望在談判中需要解決的問題和解決方案;確定談判小組組長(zhǎng)的授權(quán)范圍;整理好談判使用的參考資料。談判圍繞合同文件進(jìn)行,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行商談,最終明確界定甲乙雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù),并達(dá)成協(xié)議后結(jié)束。進(jìn)行合同談判,從咨詢單位的角度應(yīng)特別注意下列問題:區(qū)分合同生效期和咨詢服務(wù)開始日期;明確“不可抗力”的具體含義,以及在不可抗力出現(xiàn)時(shí),咨詢單位應(yīng)采用的對(duì)策和應(yīng)得到的合理補(bǔ)償;咨詢單位需要客戶提供的支持應(yīng)詳細(xì)開列出來,并作為合同的一部分;明確支付的細(xì)節(jié),如支付方式、支付時(shí)間、外匯支付方式和比例、延期支付的補(bǔ)償?shù)龋幻鞔_稅務(wù)、保險(xiǎn)等方

55、面雙方各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù);明確爭(zhēng)端解決的程序、方法,如雙方同意采用仲裁解決爭(zhēng)端,應(yīng)寫明仲裁機(jī)構(gòu)、仲裁規(guī)則、仲裁地點(diǎn)等。雙方通過談判取得一致意見并簽署協(xié)議書之后,咨詢項(xiàng)目就進(jìn)人實(shí)施準(zhǔn)備階段。二、 國(guó)際工程咨詢服務(wù)的采購(gòu)方式及程序(一)國(guó)際工程咨詢服務(wù)常用采購(gòu)方式國(guó)際上通行的工程咨詢服務(wù)的采購(gòu)方式有兩類:招標(biāo)方式和非招標(biāo)方式。我國(guó)使用國(guó)際金融組織貸款項(xiàng)目的咨詢服務(wù),分別采用公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、框架合同、競(jìng)爭(zhēng)性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個(gè)人咨詢專家。與國(guó)際通行的工程咨詢服務(wù)常用的采購(gòu)方式基本相同??蚣芎贤蚣芎贤x擇方式,是通過公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)相結(jié)合的兩階段招標(biāo)選聘咨詢單位,執(zhí)行框架合同

56、咨詢?nèi)蝿?wù)??蚣芎贤x聘方式的第一階段,是選聘人確定咨詢服務(wù)框架合同范圍并編制招標(biāo)文件,然后按照公開招標(biāo)程序選聘,并分別與經(jīng)評(píng)審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議,形成保留咨詢單位短名單??蚣芎贤x聘方式的第二階段,是選聘人細(xì)化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿?wù)并編制具體項(xiàng)目招標(biāo)文件,按照邀請(qǐng)招標(biāo)的程序和評(píng)審辦法,評(píng)審各保留咨詢單位提供的具體項(xiàng)目的技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書,從中選定綜合分?jǐn)?shù)排名第一的咨詢單位,并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同。合同金額在限額以內(nèi),需要較長(zhǎng)時(shí)間陸續(xù)完成的系列咨詢服務(wù)項(xiàng)目,并符合下列情形之一的,可采用框架合同選聘方式:工程項(xiàng)目管理咨詢或幾個(gè)階段咨詢的系列項(xiàng)目;

57、咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)相同的項(xiàng)目;咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)不同的短期、簡(jiǎn)單的項(xiàng)目??蚣芎贤绞?,是亞洲開發(fā)銀行倡導(dǎo)的一種采購(gòu)方式。個(gè)人咨詢專家的選聘選聘?jìng)€(gè)人咨詢專家的方式,一般是由選聘人向幾個(gè)具備相應(yīng)資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務(wù)范圍材料,并通知其準(zhǔn)備個(gè)人應(yīng)聘材料。選聘人通過調(diào)查、面談或組織資格評(píng)估,選擇專業(yè)技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)最符合要求的專家承擔(dān)咨詢?nèi)蝿?wù)。選聘?jìng)€(gè)人咨詢專家,應(yīng)符合下列條件:個(gè)人能夠獨(dú)立完成,選聘咨詢單位不值得;除辦公條件外,不需要個(gè)人所在單位提供支持、組織管理和承擔(dān)責(zé)任;個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和資歷是主要的合格條件。聘請(qǐng)個(gè)人咨詢專家,一般是承擔(dān)課題研究、參加評(píng)審工作或擔(dān)任咨詢顧問等,有的相對(duì)固定,有的“一事一聘”,視工程咨詢?nèi)蝿?wù)的具體情況而定,選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡(jiǎn)單或復(fù)雜。(二)國(guó)際工程咨詢服務(wù)采購(gòu)程序?qū)τ谧稍兎?wù)而言,世亞行貸款項(xiàng)目的選擇方法主要包括6類基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇、基于質(zhì)量的選擇、固定預(yù)算下的選擇、最低費(fèi)用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中,基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇方法、基于質(zhì)量的選擇方法是采購(gòu)咨詢服務(wù)最常用的兩種方法。基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競(jìng)爭(zhēng)程序,根據(jù)其技術(shù)建議書的質(zhì)量和

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