控制是管理工作的第4大職能

1、控制是管理工作的第4大職能。在管理過程循環(huán)中，如果說制定計劃是管理工作的第一步，然后是組織和領(lǐng)導(dǎo)計劃的實施，那么，接下來的問題便是要考慮計劃實施的結(jié)果如何，計劃所確定的目標是否得到順利實現(xiàn)，甚至計劃目標本身制定得是否科學(xué)合理?要弄清楚這些問題并采取妥善的處理措施，就必須開展卓有成效的控制工作。 第九章  控制案例9-1：    在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝如啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等侯服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零

2、售商店的營業(yè)額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事時，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資!你還能要求什么?”    比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平

3、均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎?如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應(yīng)該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮?！?#160;   在這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題?有效的控制需要預(yù)先訂立并讓當事人明確所要求他們的績效標準是什么，可是這間電子零件批發(fā)商店的前任經(jīng)理卻一直沒有做到這一點。比爾接任后對員工說的

4、三件事，使員工認識到了自己行為的差距，從而為其工作績效的改善奠定了基礎(chǔ)。沒有標準，控制工作就很難取得理想的效果。 第1節(jié)控制職能概述一、控制的含義與作用    企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由于受外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標不完全一致的情況是時常發(fā)生的。對管理者來講，重要的問題不是工作有無偏差，或者是否可能出現(xiàn)偏差，而在于能否及時發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的偏差或預(yù)見到潛在的偏差，采取措施予以預(yù)防和糾正，以確保組織的各項活動能夠正常進行，組織預(yù)定的目標能夠順利實現(xiàn)。    控制是管理工作過程中一項不可缺少的職能。所謂控制

5、，從其最傳統(tǒng)的意義方面說，就是按照計劃標準來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)?？刂婆c計劃既是互相區(qū)別，又緊密相連的。計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進行控制，計劃目標就很難得到圓滿實現(xiàn)?？刂婆c計劃兩職能之間的關(guān)系不僅體現(xiàn)在計劃提供控制標準，而控制確保計劃實現(xiàn)這一“前提”與“手段”的關(guān)系上。有些計劃本身的作用就已具有控制的意義。如政策、程序和規(guī)則，它們在規(guī)定人們行動的準則的同時，也對人的行為產(chǎn)生極大的制約作用。又如，預(yù)算和進度表等形式的計劃，它們既是作為計劃工作的一個重要組成部分而得到編制的，同時又可以直接作為一種有效的

6、控制工具。可見，某些計劃形式實際上涵蓋了控制的內(nèi)容。另一方面，廣義的控制職能實際上也包含了對計劃的修改和重定。計劃在執(zhí)行過程中產(chǎn)生結(jié)果與目標之間的偏差，其原因除了執(zhí)行不力外，還可能是計劃之初對外部環(huán)境和內(nèi)部條件估計出現(xiàn)失誤，造成了目標設(shè)定過高或過低，或者是計劃執(zhí)行中所面臨的內(nèi)外環(huán)境條件出現(xiàn)了重大變化，導(dǎo)致目標脫離現(xiàn)實，這時，改變計劃本身就是控制工作的一大任務(wù)。    就整個企業(yè)組織而言，控制工作所發(fā)揮的作用可以歸納為兩大方面：(1)防止和糾正偏差的發(fā)生，使計劃執(zhí)行結(jié)果符合計劃目標的要求，這是控制確保組織的穩(wěn)定運行的作用；(2)修改原訂計劃或重新制訂新的計劃，通過積

7、極調(diào)整計劃目標來保證組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，這是控制確保組織的應(yīng)變能力的作用。    二、控制的過程與要素    （一）控制工作的基本過程    控制工作作為管理工作中相對獨立的一個環(huán)節(jié)，它也是由若干活動步驟組成的。管理工作中的控制過程也可以劃分為如下幾步：    1確立標準。    控制標難的訂立對計劃工作和控制工作實際起著承上啟下或連接的作用。如前所述，計劃是控制的依據(jù)，但各種計劃的詳盡程度是各不一樣的。有些計劃已經(jīng)制定了具體的、可考核的目標

8、或指標，這些指標就可以直接作為控制的標準。但大多數(shù)的計劃是相對比較抽象、概括的，這時需要將計劃目標轉(zhuǎn)換為更具體的、可測量和考核的標準，以便于對所要求的行為結(jié)果加以測評。企業(yè)控制工作涵蓋的范圍很廣泛，因此，為實行控制而制定的標準也就有多種層次和多個方面。從最基層的工作任務(wù)控制角度來說，常用的控制標準有四類：一是時間標準，如工時、交貨期等；二是數(shù)量標準，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品數(shù)量等；三是質(zhì)量標準，如產(chǎn)品等級、合格率、次品率等；四是成本標準，如單位產(chǎn)品成本、期間費用等。舉例來說，對企業(yè)生產(chǎn)工作的控制，可具體檢查產(chǎn)量是否達到數(shù)量標難，原材料規(guī)格和產(chǎn)品合格率是否達到質(zhì)量標準，產(chǎn)品在時間上是否按期生產(chǎn)出來并如期

9、完成交貨，原材料消耗及職工工資是否超出成本費用限制，等等。通過這種全方位的控制，就可以確保生產(chǎn)過程按質(zhì)、按量、按時和低成本地實現(xiàn)計劃規(guī)定的任務(wù)。    2測量實績與界定偏差。    對照標準衡量實際工作成績是控制過程的第二步，它分為兩個步驟：一是測定或預(yù)測實際工作成績；二是進行實績與標準的比較?？刂萍热皇菫榱思m正實際工作結(jié)果與標準要求之間的偏差，就必須首先掌握工作實際情況。掌握實績可以通過兩種方式：一是測定已產(chǎn)生的工作結(jié)果，另一是預(yù)測即將產(chǎn)生的工作結(jié)果。無論哪種方式。都要以通過一定的方法(如親自觀察、口頭與書面報告、抽樣調(diào)查等)搜集到

10、大量的有關(guān)信息作為基礎(chǔ)。通過差距或偏差的確定，就可以發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。但并非所有偏離標準的情況均需作為“問題”來處理，這里有個容限的幅度。所謂容限，就是準許偏差存在的上限與下限范圍，在這個界限范圍內(nèi)即便實際結(jié)果與標準之間存有差距，也被認為是正常的。3分析原因與采取措施。解決問題首先需要找出產(chǎn)生差距的原因，然后再采取措施糾正偏差。所以，必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。對偏差原因作了徹底的分析后，管理者就要確定該采取什么樣的糾偏行動。具體措施有兩種：一是立即執(zhí)行的臨時性應(yīng)急措施，另一是永久性的根治措施。對于那些迅速、直接地影響組織正?；顒拥募毙詥栴}，多數(shù)應(yīng)立

11、即采取補救措施。    以上是從控制著眼于糾正偏差方面說的。但積極的控制還會引致計劃的修改或重定，從這個角度來看，控制工作過程的步驟會有些變化，如第二步就不是衡量計劃執(zhí)行的當前和預(yù)期結(jié)果，而是要檢測計劃執(zhí)行中內(nèi)外環(huán)境條件已發(fā)生或?qū)l(fā)生的變化，確定差距也不是進行實際與應(yīng)該(標準)之間的比較或者實際與實際(歷史水平或橫向水平)的比較，而是主要進行應(yīng)該與應(yīng)該比較(查看標準、指標或目標間是否平衡一致)、應(yīng)該與將來比較(查看決策前提的變化及決策本身的連續(xù)控制)。第三步針對差距采取措施，也不是著眼于糾正計劃執(zhí)行不力所引起的偏差，而更多考慮原計劃制定不周或內(nèi)外環(huán)境條件變化這些方

12、面的問題，其行動措施的結(jié)果不是使實績向目標、標準靠近，而是使計劃目標和標準本身發(fā)生變化。（二）控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素    從控制過程的步驟分析中可以看出，有效地控制活動必須滿足以下條件：    1具有明確的控制目的?？刂乒ぷ鞯哪康男?，可以表現(xiàn)為使實際成績與計劃標準、目標相吻合，或者使計劃標準、目標獲得適時的調(diào)整。有效的控制系統(tǒng)不僅要能使執(zhí)行偏差得到及時糾正，還應(yīng)該能夠促使管理者在現(xiàn)實情況(內(nèi)外環(huán)境條件)發(fā)生較大變化時對原訂目標或標準作出正確的修正和改變。    2具有及時、可靠、適用的信息。信息是控制的基礎(chǔ)

13、。只有掌握了有關(guān)執(zhí)行偏差或環(huán)境變化的足夠信息，管理者才有可能作出有針對性的決策來。    3具有行之有效的行動措施。管理者應(yīng)能夠通過落實所擬定的措施方案，使執(zhí)行中的偏差得到盡快矯正，或者形成新的控制標準和目標。    總之，控制系統(tǒng)是由控制的標準和目標、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標準和目標的行動措施三部分要素構(gòu)成的。這三個構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。 第2節(jié)控制方法（類型）    一、反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制這是按照控制信息獲取的時間

14、點來劃分的。反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差(此為負反饋)，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標準和目標脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整計劃(此為正反饋)。反饋控制實際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。企業(yè)中使用最多的反饋控制包括財務(wù)報表分析、產(chǎn)成品質(zhì)量檢驗、工作人員成績評定等。反饋控制對于本次所完成的活動已不再具有糾偏的作用，但它可以防止將來的行為再出現(xiàn)類似的偏差。與反饋控制以過去的信息為導(dǎo)向不同，前饋控制旨在獲取有關(guān)未來的信息，依此進行反復(fù)認真的預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預(yù)先確定出來(此為負前饋)，或者事先

15、察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨綢繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性。正、負饋和前、反(后)饋概念的區(qū)別和聯(lián)系：(1)正前饋是在預(yù)測環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標準；(2)正反饋是在比較控制標準與現(xiàn)實環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標準；(3)負前饋是在預(yù)測工作實績變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動；(4)負反饋是在比較現(xiàn)有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動。與前饋控制和反饋控制都不同，現(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。同步控制的方法有兩種：一是駕馭控制，有如駕駛員在行車當中根據(jù)道

16、路情況隨時使用方向盤來把握行車方向。這種控制是在活動進展過程中隨時監(jiān)視環(huán)境因素的變動，一旦發(fā)現(xiàn)干擾因素介入便立即采取對策，以防執(zhí)行中的偏差出現(xiàn)。另一是關(guān)卡控制，它規(guī)定某項活動必須經(jīng)由既定程序或達到某種水平后才能繼續(xù)進行下去。如企業(yè)中規(guī)定，某產(chǎn)品售價是否可以調(diào)整、某項投資是否繼續(xù)都要經(jīng)過有關(guān)主管人員的同意，生產(chǎn)過程中對在制品質(zhì)量進行分段檢驗等，這些都起著關(guān)卡控制的作用。    二、戰(zhàn)略控制、管理控制和任務(wù)控制    這是從問題的重要性和影響程度來劃分的。任務(wù)控制亦稱運營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動進行的。其控制的主要任務(wù)是

17、確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務(wù)，因此以負反饋控制為主。    管理控制是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責(zé)任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通稱為責(zé)任預(yù)算控制。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。也就是說，在戰(zhàn)略控制過程中常?？赡芤饝?zhàn)略計劃重大修改或重新制訂。因為這個緣故，人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務(wù)的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系統(tǒng)。同理，在較低層次的管理控制中以負饋為手段的常規(guī)控制占主要地位，隨著組織層次的提高和管理責(zé)任的

18、加重，正饋控制的成分就越來越大。三、外在控制與內(nèi)在控制    這是按控制力量的來源來分類的。外在控制是指一單位或個人的工作目標和標準的制訂，以及為了保證目標和標準的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔(dān)，自己只負責(zé)檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。例如，上級主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強加的控制。與之不同，內(nèi)在控制不是“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”)，而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。例如，目標管理就是

19、一種讓低層管理人員和工人參加工作目標的制定(上下協(xié)商確定目標)，并在工作中實行自主安排(自己決定實現(xiàn)目標的方法手段)、自我控制(自己檢查評價工作結(jié)果并主動采取處理措施)的一種管理制度和方法。目標管理通過變“要我做”為“我要做”，使人們更加熱情、努力地去實現(xiàn)自己參與制定的工作目標。當然，目標管理只有在個人目標與組織目標差異較小、員工素質(zhì)普遍較高時采用才容易奏效。而在目標差異較大、員工素質(zhì)較低時，較多外在強加控制則是需要的。    四、專業(yè)控制    控制工作可以按其所發(fā)生的專業(yè)領(lǐng)域進行分類，但在不同類型的組織中，由于其具體專業(yè)活動的內(nèi)容

20、不盡一樣，所以控制對象也各異。從企業(yè)組織來看，其專業(yè)控制的內(nèi)容有：庫存控制；進度控制；產(chǎn)量控制；預(yù)算控制；內(nèi)部和外部審計；人事管理控制等。 第3節(jié)  控制實務(wù)    控制是一種功能，它使管理周期完滿運轉(zhuǎn)。循環(huán)往復(fù)。它是個駕駛盤，把前述的組織、配置、指揮功能與規(guī)劃的目標連接在一起。而且一旦需要，它的能動性就是當即啟動新的計劃和目標，使它們與企業(yè)的資源、環(huán)境更加符合?？刂七^程設(shè)立了各種標準，以此測量進程，在計劃與實際進程之間差距過大時，它會及時糾正。在從資源到成果這一轉(zhuǎn)化過程的前前后后，以至每一個轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)上都需要控制。尤其是有選擇地實施于成敗在此一

21、舉的節(jié)骨眼上，控制是最為有效的。在實際中，控制主要考慮三點因素：運作、財務(wù)與人力資源。具體控制手段如下：一、設(shè)置標準，控制運行管理上的控制是系統(tǒng)地設(shè)置標準，以此對照進程；必要時采取矯正措施，將工作納入規(guī)劃和預(yù)期的軌道。我們早已看到，控制是管理過程中最后一項功能。它以監(jiān)視是否確定達到規(guī)劃好的目標來完成這一循環(huán)。如果目標一一如愿以償，管理過程可以暢通無阻地繼續(xù)下去；一旦不是，就要采取糾正措施，將其納入正軌?？刂七^程有四個步驟，現(xiàn)表述如下：(一)設(shè)置工作標準這些標準由目標派生而來，目標早在規(guī)劃時就已確立了。標準應(yīng)該是具體的，可以測量的。如果一個目標是“將部門的產(chǎn)量提高10”，那么，就應(yīng)該具體化為一項

22、工作標準：“每個職工每班生產(chǎn)110個部件?！?二)測量實際工作要測量實際工作，基本條件是搞出一套經(jīng)濟而可靠的方法。因此，一個職工完成一個部件，可以由計數(shù)器自動記錄，并轉(zhuǎn)而存入電腦系統(tǒng)。(三)將實際工作與標準作比較人們往往是把它制成電腦化了的每日報表，它向部門經(jīng)理提供了一份記錄：每個職工當天生產(chǎn)的全部情況，還并排列出各項標準。(四)采取糾正措施如果偏差是在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，管理人員便讓一切照常運轉(zhuǎn)，無須更改；如果偏差是嚴重的，管理人員必須作出改變。工作不盡如人意，就需要糾正，需要改變。改變的目標是多方面的，也許購進的材料是次品，也許職工培訓(xùn)不當或者他們心不在焉，也許設(shè)備需要修理，或者是它們的性

23、能不足以達到標準的速度與準確性，也許是工作程序應(yīng)該重新設(shè)計，或者生產(chǎn)進度上欠協(xié)調(diào)。    原定的目標太雄心勃勃是常有的事，應(yīng)該適當降下來。也可能是標準設(shè)得不夠準確。 種種與標準不符的差異并不總是低于標準的，它們也許顯示工作的成績可能超過標準。如果是這樣的話，糾正的措施應(yīng)該是：要么充分利用這意料之外的有利條件，要么提高目標與標準，因為它們可能定得太低了。 案例9-2：    情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只收拾了40架次。

24、    問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項操作?    答案：保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題：    1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵員工上做得更好些。    2、側(cè)重于標準。有以下兩項重要標準應(yīng)該重審一下：    工作量標準。它們是能夠達到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把工作量標準降下來，定個可以達到的水準，比

25、如說每天清掃45架次。    質(zhì)量標準。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客艙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。    標準總是應(yīng)該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。    3、側(cè)重于計劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？航空公司應(yīng)該提倡哪項政策是低成本加上差勁的服務(wù)呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對完成任務(wù)來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作

26、哪些改進？ 二、控制有選擇地實施于戰(zhàn)略要點成敗在此一舉的關(guān)鍵時刻，有選擇地實施控制是最經(jīng)濟有效的。就時間的選擇而論，在一個典型的轉(zhuǎn)化過程的任何階段上，運用控制總是十分有效的。然而，控制應(yīng)該有選擇地使用。太多的控制不但花費大，而且延緩了工作過程，職工的情緒也會受到影響。    (一)控制的軌跡    以運用控制的時間、地點及其目的來談這一問題是最適合不過的了。    1.預(yù)備控制，或預(yù)防控制。它們是在轉(zhuǎn)化過程之前使用的。舉例來說，為了確保生產(chǎn)過程不至于延誤，應(yīng)該檢查和清點原材料；審核資金，以保證手

27、邊有足夠的現(xiàn)金隨時付各種賬單；檢查機器?？纯此允欠裉幱诹己玫倪\行狀態(tài)。    2.同步控制，或操舵控制。顧名思義，它們是在轉(zhuǎn)化過程中使用的。檢測設(shè)備中的溫度與壓力，使其符合規(guī)定的條件；在裝配流水線上，檢驗生產(chǎn)中的部件；文件打印之前，在文字處理機上校對錯別字。管理人員和操作工一樣，是否要采取糾正措施，取決于偏離標準多少(或者說差距)。    有些同步控制，采用一種“肯定一否定”或“通過一不通過”的形式，要么生產(chǎn)程序可以繼續(xù)下去、要么它必須停下來檢修，直到它恢復(fù)正常。一個產(chǎn)品要么過關(guān)了，要么打發(fā)掉。   

28、另一些同步控制則是一種“操舵式的”變種。生產(chǎn)程序不必中斷，而是根據(jù)偏差的程度，逐漸調(diào)整到正規(guī)上來。這有點像在大風(fēng)呼嘯的公路上駕駛一輛汽車，開車人不斷地調(diào)整方位，讓它沿著中道行駛。(二)反饋控制，或追加控制所有的控制都與某種程度的反饋有關(guān)，在這一點上它們彼此是相似的，這就是說，只有在經(jīng)過了比較，查明了偏差，信息反饋到了操作工或管理人員那里之時，才會采取糾正措施。然而，這里指的是，在某項運作結(jié)束之后進行更大規(guī)模的測定和比較，以便指導(dǎo)未來的計劃、目標、投入及工作程序的設(shè)計。    (三)要點(戰(zhàn)略)控制    即便是通過自動化系統(tǒng)或程控系統(tǒng)

29、來實施控制，安裝與保養(yǎng)的代價也是昂貴的。更不用說，當程序操作工或管理人員面臨太多的糾正決策時，這套系統(tǒng)會在“控制過度”中遭了災(zāi)。因此，通行的法則是。應(yīng)該從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無法糾正(要么“通過”，要么“不通過”)之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對工作成敗有重大影響的那些要點上。這就是要點(戰(zhàn)略)控制一詞的由來。    一般來說，這些要點是在一家公司業(yè)務(wù)范圍的三大領(lǐng)域之內(nèi)：1.財務(wù)狀況?？刂苽?cè)重于獲取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出以及現(xiàn)金管理。2.經(jīng)營狀況?？刂苽?cè)重于供應(yīng)物資、存貨盤存、生產(chǎn)進度表、生產(chǎn)標準、成本標準、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)質(zhì)量

30、。3.人力資源。控制主要考慮職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。 案例9-3：    情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補降低了的銷售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的計劃，由三部分組成。主要目標是減少原材料成本的10、生產(chǎn)成本的15以及銷售成本的5。    問題：公司打算用哪種控制手段來達到這些目標?    答案：公司可能會采用下列的控制手段：    1.預(yù)備控制，公司以降低原材料的進價(

31、或稱預(yù)算)為目標，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來達到它。    2.同步控制，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標準，降低它的成本標準；對銷售部門來說，是增加銷售的新標準(或稱定額)，緊縮廣告費用，降低運輸費用(或稱預(yù)算)。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。    3.反饋控制。為了向公司高層管理表明在那些選定的領(lǐng)域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設(shè)計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益對所有這些，反饋控制總是非常有用的。 三、財政控制靠收支預(yù)算來施行

32、60;   財務(wù)控制致力于資金的積累，它是維持一個企業(yè)所必需的。著重于資金的妥善支配，以確保企業(yè)的生存與發(fā)展。    財政控制已大大超出了財務(wù)主任和會計的職權(quán)范圍。雖然這些行家里手為財務(wù)控制打下了不錯的基礎(chǔ)，但完成這項任務(wù)的，主要是靠企業(yè)里從上到下的各級管理人員。    (一)資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)報告    預(yù)備控制和追加控制是財務(wù)主管們獨領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)域。舉例來說，他們?yōu)槠髽I(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)立目標及其標準：以長期借貸、短期債務(wù)或者以產(chǎn)權(quán)資財價值來籌措資金的限度。   

33、 財務(wù)人員們也為公司的財務(wù)操作設(shè)置目標與標準，并加以控制。這種主要的追加反饋控制，主要有以下三種財務(wù)報告，它們至關(guān)重要。1.資產(chǎn)負債表。它是定期審核一個企業(yè)在特定時刻的財務(wù)結(jié)構(gòu)，它必須特別指明企業(yè)的資產(chǎn)、負債與業(yè)主權(quán)益。    從資產(chǎn)負債表中，派生出幾個眾所周知的控制“比率”，比如債務(wù)一資產(chǎn)比率、流動比率和速動比率。2.收益表。它報告了一家公司在一個時期內(nèi)的業(yè)務(wù)成績，表明它在這個時期內(nèi)的收入、開支，以及兩者之間的差額(是盈利，還是虧損)。    從收益表中或者把它和資產(chǎn)負債表結(jié)合在一起派生出幾個十分有用的控制比率，其中包括銷售利潤率、

34、投資回收率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。3.現(xiàn)金流量表(或稱資金流量)它使得管理人員對實際進出一個企業(yè)的現(xiàn)金能夠進行計劃與控制，在一個時期內(nèi)現(xiàn)金從哪兒來，往哪兒去。    (二)預(yù)算    大多數(shù)的經(jīng)理、基層管理人員、項目主任對這種控制手段再熟悉不過了。從字面上講，預(yù)算是一項特定的業(yè)務(wù)，一個措施，一項計劃，或一個部門確定的財務(wù)標準。它以數(shù)字來表達，主要是用美元不管是從銷售中獲得，還是為一個具體目的而花費并且在時間跨度上是明確規(guī)定的。預(yù)算派生出計劃中的目標和預(yù)測。對大多數(shù)企業(yè)來說，銷售預(yù)算用美元和售出商品的數(shù)字來表示收入是其他一切預(yù)算的根基

35、。    預(yù)算中的收入，可以規(guī)范地按比例分配給兩種主要的費用預(yù)算：    1.可變預(yù)算在這項預(yù)算中，費用是根據(jù)銷售量或者生產(chǎn)量而變化的。    2.管理費用預(yù)算它負擔(dān)了與銷售或生產(chǎn)的關(guān)系相對固定的那些費用。    (三)彈性預(yù)算    由于對銷售收入的預(yù)測是極不確定的，因此，許多公司寧可用彈性預(yù)算，而不用固定預(yù)算。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列，其中每一項預(yù)算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量。實際采用哪一個預(yù)算將根據(jù)前一時期的銷售量、生產(chǎn)量來選擇判斷。

36、60;   (四)差異報表    預(yù)算遞交到具體負責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理或基層管理人員手里，才由他們來實施控制手段。預(yù)算規(guī)定的時期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報表。差異報表提供了預(yù)算數(shù)字和實際使用的數(shù)字，顯示了其中每一項上的差額是多少。根據(jù)先前確立的對這些偏差的容限程度，管理人員應(yīng)該采取適當?shù)募m正措施，或者追加行動，也許兩者都需實例分析。 案例9-4：    情形：張海是某地區(qū)一個小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務(wù)部門起草了一份年度預(yù)算。在預(yù)算中，他把各部門的費用平均分配到十二個月里。過了半年，自來水廠從預(yù)算中省下不少錢。與此

37、同時，公路保養(yǎng)部門卻大大地超支了。張海尖銳地批評了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預(yù)算上沒有盡力，然而，在解決問題時，他提議把自來水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預(yù)算上，以此平衡這一年度的開支。李宏是公路管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來水廠的主管，她堅決反對從預(yù)算中挪走那筆資金。    問題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護?    答案：在年頭的那幾個月，公路掃雪的費用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費用會降下來，可是夏天那幾個月，為了維修公路，費用又要升上去。在預(yù)算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實的。   

38、 問題：自來水廠的主管不愿挪走預(yù)算中積余的錢，她會有什么理由呢?    答案：她的理由非常相似，從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初春的預(yù)算中“省出”錢來。    問題：那位鎮(zhèn)長應(yīng)該怎樣改進他的預(yù)算程序?    答案：一份預(yù)算計劃若想更有效，就應(yīng)該預(yù)計一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預(yù)算的話，保養(yǎng)公路的預(yù)算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風(fēng)雪的次數(shù)，來安排費用。自來水廠預(yù)算中的可變費用部分會更有彈性，費用

39、大小就看處理了多少加侖水。     四、經(jīng)營控制的重點在原料、工作進度與質(zhì)量    經(jīng)營控制監(jiān)控著企業(yè)中一切轉(zhuǎn)化活動的進程及其結(jié)果。    轉(zhuǎn)化過程是投入資源和產(chǎn)出成果之間的中間階段。  在這個至關(guān)重要的階段，同步操舵控制是再適合不過的了。特別是三個領(lǐng)域，引起了那些關(guān)注控制的經(jīng)理們的重視：原料，生產(chǎn)活動，以及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。(一)原料控制    在生產(chǎn)營運中，儲備原材料、采購來的部件與完工了的產(chǎn)品，對總成本來說，具有顯著的意義。因此，人們發(fā)展出幾種控制手段

40、。1.經(jīng)濟訂貨量。這是一種著重于控制購買和保管存貨的最終成本的技巧。經(jīng)濟訂貨量的公式，優(yōu)化出兩種互相對立的見解：其一是，一次購貨量越大，它的購入價就越低；其二是，一次購貨量越大，在使用之前保管這批存貨的成本就越高。公司們?nèi)粝肟刂圃铣杀?，就得最佳地選擇訂貨量。2.持續(xù)盤存控制。為了避免損失或備貨過多，幾乎所有的公司都定期地盤點它們的存貨，通常是一年一次。然而，隨著計算機的出現(xiàn)，越來越多的公司采用持續(xù)盤存控制。這就是說，它們的控制系統(tǒng)自動地隨時記錄一切存貨的進進出出，現(xiàn)在存貨有多少，在任何時候都一目了然。3.材料需要量計劃。這種計劃手段是把采購材料與安排生產(chǎn)進度結(jié)合起來，并加以優(yōu)化。它首先是把公

41、司的銷售預(yù)測化成逐項產(chǎn)品的生產(chǎn)進度表，然后把這些生產(chǎn)進度表化成何時需要投入材料，以此來完善整個生產(chǎn)進度。4.準時盤存控制。這種控制手段是從日本看板借用過來的。為了控制庫存的成本，便要求一家公司的供應(yīng)廠商們來保存所定購的物資材料，并把它們“準時”地運到生產(chǎn)線上。    (二)生產(chǎn)控制    生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，進行名目繁多的服務(wù)，就需要協(xié)調(diào)大批職工和各種設(shè)備之間的活動。這種復(fù)雜性，導(dǎo)致了生產(chǎn)控制系統(tǒng)也日趨復(fù)雜化。    (三)生產(chǎn)進度表    安排生產(chǎn)進度的技巧，可以由簡而繁，

42、以下是其中的一些。1.順序進度表。順序進度表實際上就是怎樣設(shè)計和控制一條生產(chǎn)流水線，一項操作完成了，再開始另一項操作。于是，如果有5道程序，每道程序分別需要2min、5min、8min、3min與6min，要完成整個裝配，在工時預(yù)算上便是這些時間的總和，24min。2.平行進度表。如果有兩道以上的程序同時操作，就需要用平行進度表的方法來安排計劃。在上面那個例子中，假如第二、第三道程序可以同時進展，整個裝配的時間將是19min(2836)。一種專門為控制生產(chǎn)進度的圖表是由甘特研制的，人稱甘特圖表。在準備平行進度表，以此監(jiān)控生產(chǎn)過程時，人們一直使用它。3.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法。在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法的總稱下，有兩

43、種控制技巧極其相似，它們是統(tǒng)籌法(PERT)和關(guān)鍵路線法(CPM)。統(tǒng)籌法與關(guān)鍵路線法使得制作生產(chǎn)進度表的人能夠?qū)彶槌砂偕锨€相關(guān)的操作程序，把它們緊縮到一個簡單而統(tǒng)一的進度網(wǎng)絡(luò)之中。運用這兩種技巧，意味著完成一個項目的總體時間將能夠大大地縮短。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法特別適用于那些大型復(fù)雜的單項工程，比如建橋、造船、試制樣機，或者展開一場錯綜復(fù)雜的廣告競賽。    (四)質(zhì)量控制(QC)    檢驗是一個非常挑剔的概念，它意味著一項完成了的工作是通過還是不通過。無論是一份處理過的文件，還是一個汽車部件，如果通不過的話，便一無所獲。等待它的是棄之

44、如敞履，至少是返工。許多權(quán)威人士對檢驗沒有好感，最多稱它為必要的犯罪。他們認為：“產(chǎn)品的質(zhì)量，或者服務(wù)的質(zhì)量，不是靠檢驗而來的，質(zhì)量必須從開始工作時抓起。”這就是質(zhì)量控制的由來，是它應(yīng)該承擔(dān)的事。    質(zhì)量控制，或稱質(zhì)量保證，是一個相當寬泛的詞，是一種積極的方法。質(zhì)量控制認為，預(yù)備控制或預(yù)防控制是最有效的。它們側(cè)重于確保一切投入是正確的，若要生產(chǎn)程序正確，職工的觀念正確，重在事先的準備工作。持有這樣一種態(tài)度，就會邀請各方面來共同參與計劃，并為最容易出錯的地方分擔(dān)起責(zé)任。這是從理論上來說的，在實踐中，我們需要運用一些重要的質(zhì)量控制手段。例如統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)，

45、這種方法是建立在對種種可能性的統(tǒng)計之上。一個人觀測了統(tǒng)計質(zhì)量控制圖，便能事先預(yù)測哪一項具體操作在什么時候也許會失控。對原材料的供應(yīng)、操作中的情況，或者正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，進行隨機的、有間隔的抽樣調(diào)查，一個操作工就能控制自己的工作，在不合格的產(chǎn)品冒頭之前，就把一切調(diào)整到正常狀態(tài)。與此相同，一個從事服務(wù)性行業(yè)的人也可以這么做。這類控制在事先就設(shè)立了自己的上限與下限，人們稱之為容限。當情況在容限之內(nèi)，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差錯，就是廢品。統(tǒng)計質(zhì)量控制系統(tǒng)是用來事先向機器、操作工或管理人員發(fā)出信號(向他們反饋)，以便采取調(diào)整措施，把一切保持在可以控制的范圍之內(nèi)。 案例9-5：

46、60;   情形：一家計算機附件公司的經(jīng)營部碰到以下幾個問題：    (1)在他們生產(chǎn)一種短線產(chǎn)品的過程中，發(fā)現(xiàn)有好多采購來的零件壓庫。要把這些庫存脫手，不得不承受巨大損失。    (2)不久之前，公司簽了份合同，為一家大的計算機制造公司生產(chǎn)一套相當復(fù)雜的控制系統(tǒng)。這是筆一次性的買賣，卻涉及許多與本廠業(yè)務(wù)背馳的業(yè)務(wù)。交貨限期又很緊，公司若以正常的生產(chǎn)進度程序來做，對完成它沒有十分的把握。    (3)公司有一項主要產(chǎn)品，在生產(chǎn)中，有臺塑料注模機必須鑄造成千上萬只特氟隆零件。然而在連續(xù)操

47、作中，這臺機器無法控制它的啟動裝置，有好幾百只零件的尺寸超過它的允許誤差，直到檢驗員在下一個操作環(huán)節(jié)才會發(fā)現(xiàn)這些次品。    問題：在第1個問題里，哪一種盤存控制能夠減少大量損失?    答案：用經(jīng)濟訂貨量的方法可能會顯示，保存那批零件以及隨之而來的損耗所花的成本太高，大批量地購買是不省錢的，也許應(yīng)該小批量地購買。    問題：在第2種情況里，哪一種進度表和控制程序來安排生產(chǎn)最適合?    答案：網(wǎng)絡(luò)計劃方法(PERT和CPM)就是為這類工作而制定的，它們有大量的操作程序需要

48、緊密地協(xié)調(diào)，并且有一個明確的完工期限。    問題：至于第3個問題。哪一種質(zhì)量控制手段有助于杜絕這類差錯的發(fā)生?    答案：統(tǒng)計質(zhì)量控制系統(tǒng)會引導(dǎo)操作工或檢驗員定期地測量  從機器里出來的塑料零件，把它們的大小尺寸標繪在一張圖表上，如果這些尺寸接近于容限的低限或高限，操作工會調(diào)整機器的裝置，讓這些零件的尺寸返回到規(guī)格中的中線。     五、人力資源控制的重點在保持職工隊伍充滿活力，設(shè)立工作標準    人力資源控制所關(guān)注的是，如何在一個企業(yè)引導(dǎo)和保持職工隊

49、伍工作干得稱心如意。對人力資源的管理，在很大程度上反映了對勞工隊伍的傳統(tǒng)觀念，這就是說，員工們在某種程度上會像機器一樣被監(jiān)視著。正因為如此，我們需要研討以下幾種在人事管理中經(jīng)常運用到的衡量與控制手段。(一)組織一覽表在軍隊系統(tǒng)和政府機構(gòu)部門里，人事管理普遍都使用組織一覽表。當然，現(xiàn)在它并不局限于公共服務(wù)機構(gòu)。實質(zhì)上，組織一覽表就是具體規(guī)定某項業(yè)務(wù)活動、某種工作功能所需要的人數(shù)和技術(shù)。在私人企業(yè)里，這個觀念反映在日常雇傭的人數(shù)上。不管人們使用哪一種行業(yè)術(shù)語，其核心思想就是應(yīng)該把雇員總數(shù)限制在一個規(guī)定數(shù)之內(nèi)，就如應(yīng)該限制工資總成本一樣。(二)間接勞動比率這一概念特別適用于工業(yè)領(lǐng)域，在那些企業(yè)中，生

50、產(chǎn)線上的雇員(直接勞動)與參謀和服務(wù)部門的職員們(間接勞動)區(qū)分得一目了然。就產(chǎn)品的生產(chǎn)而言，不管怎么說，間接勞動的人們所作的貢獻總是少的，因此。間接勞動人數(shù)與直接勞動人數(shù)的比率，必須受到嚴格的限制。(三)上班遲到與缺勤無論是上班遲到還是工作缺勤，都會給生產(chǎn)進度的安排帶來極大的麻煩。正因為如此，絕大多數(shù)公司都建立了有關(guān)制度，表明它們可以接受的一定限度。并且，非常認真地考核職工在這方面的表現(xiàn)。(四)工作表現(xiàn)鑒定對職工們的工作表現(xiàn)訂出標準，并且定期鑒定，是最重要的控制手段，它直接影響每個人的勞動生產(chǎn)率，以及他們本人今后在企業(yè)里的發(fā)展。    人們大多數(shù)對控制手段采取消

51、極態(tài)度，這種傾向會以下面幾種方式表現(xiàn)出來：    1對抗這一制度。舉例來說，企業(yè)的部門經(jīng)理們經(jīng)常會虛報預(yù)算，為的是預(yù)防他那個部門的經(jīng)費可能被削減。而職工們往往會玩點小花招，如果他們不喜歡公司的那條規(guī)定，就一味死摳它的字眼為自己辯護，卻根本不顧那條規(guī)定的用意何在。比如說，如果鐵路員工們不喜歡公司的安全預(yù)防措施，就會以不折不扣地按那個措施的條文辦事而故意減慢鐵路的運行。    2提供片面的或錯誤的信息。無論是經(jīng)理還是員工們，向上匯報自己操作失控總不是件高興的事，結(jié)果呢，有的信息會被故意拖延，匯報時遮遮蓋蓋，甚至篡改得面目全非。 

52、   3制造控制的假象。有一句話早已成為徒有虛名的口頭禪：“一切正常?！睘榱硕沤^人們的主觀隨意性，現(xiàn)在的許多控制系統(tǒng)都已經(jīng)自動化和電腦化了。    4故意怠工與破壞。假如公司把有關(guān)標準定的不合理，職工們會故意怠工而又讓你抓不到小辮子，更有甚者，索性破壞機器，以此來表示反抗。無獨有偶，管理人員為了證明某一套控制系統(tǒng)不靈，就會有意制造混亂，弄出一大堆問題。 案例9-6：    情形：鴻運公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時55英里，因為把車速降下來，公司的汽油成本可以節(jié)約10以上。但是，那些卡車司

53、機們對這條新規(guī)定大為不滿，因為他們寧愿開快車，以便在一裝一卸之間有更多的時間隨意逗留。    海魄公司為了確認司機們在路上遵守新的車速規(guī)定，保證汽油能省得下來，就在每臺運貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時。而以前只有車上那個計程儀是唯一的憑證，它說明不了什么問題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時間，很容易聽憑司機編造。    不出所料，卡車司機們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準確，實耗時間記錄儀也沒有反映真實的路況，一裝一卸之間的耽擱，他們不能負責(zé)，因為是碼頭上裝卸貨物太慢的緣故。 

54、;   問題：假如你是鴻運公司的經(jīng)理，你怎樣來讓卡車司機們接受這套新的控制措施呢?分析要點：要想緩和司機們與公司。這套新的管理制度相對抗，以下任何一種辦法你都可以考慮：    (1)實事求是地告訴卡車司機們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因為汽油價格越漲越高，請大家一起來抵消這方面的成本開支是合情合理的。    (2)幫助司機們出主意想辦法；養(yǎng)成一種新的駕駛習(xí)慣，來適應(yīng)這個新的車速限制。    (3)公司調(diào)整一下卡車運貨途中的用時標準，為了避免司機們對抗這一制度，鴻運公司就認可他們過來

55、在中途逗留是有一定道理的，然后為此而具體規(guī)定出一段大家認為合理的時間。(4)同時，向大家明確，鴻運公司的另外一些控制措施也應(yīng)該嚴格遵守，這樣就在公司里樹立一種“控制風(fēng)氣”，讓員工們逐漸明白，公司對它訂出的規(guī)章制度是十分認真的。   復(fù)習(xí)題和案例題一、名詞解釋：二、簡述控制實務(wù)。 案例9-7：    你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克·皮克。    “查克·皮克?”    “自

56、然!”    沒有停車服務(wù)員，你不可能成功地舉辦晚會。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當當?shù)拿志蛿?shù)查克·皮克了。    查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為67個晚會提供停車服務(wù)，每一個晚會可能需要315位服務(wù)員。    查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包合兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求提供23個服務(wù)員

57、，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要34個服務(wù)員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意買”他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)臺同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取

58、停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費。因此，在私人晚會服務(wù)時，他絕對禁止服務(wù)員收取小費，而在俱樂部服務(wù)時小費則是他惟一的收入來源。案例思考題：    1你是否認為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的?如確實如此，為什么?2在前饋、反饋和現(xiàn)場控制三種類型中，查克應(yīng)采取哪一種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進行控制?對私人晚會停車業(yè)務(wù)，又適宜采取何種控制手段? (答案：這是兩類不同的控制問題。對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)宜采取反饋控制的方式進行控制，而對私人晚會停車業(yè)務(wù)的控制則主要是前饋控制。) 案例9-8：  

59、0; 戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。    通常情況下，供應(yīng)商需將供應(yīng)的零

60、部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、檢驗、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這型顯示屏我們今年會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。    戴爾公司的做法就是，  當物流部門從

61、電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配領(lǐng)多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。    案例思考題：    1你認為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同?2戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎?為什么? (答案：戴爾公司對電腦顯

62、示屏供應(yīng)商的控制實際上是從基于產(chǎn)品質(zhì)量事后檢驗的反饋控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭孪阮A(yù)防和確保產(chǎn)品質(zhì)量懂得前饋控制，控制的形式發(fā)生了變化，但這并不意味著就取消或放棄了控制。) 案例9-9：    河北省邯鄲市有一家國有大型企業(yè)邯鄲鋼鐵總廠(以下簡稱邯鋼)。這家鋼鐵廠是在1968年建成投產(chǎn)的。1990年，邯鋼與國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟效益大面積滑坡。當時生產(chǎn)的28個品種中有26個處于虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，因而個人獎金照發(fā)，絲毫感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當時廠內(nèi)核算用的“計劃價格嚴重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內(nèi)核算用的“計劃價格”之間的較大價差，職責(zé)不清，考核不嚴，干好干壞一個樣。為此，邯鋼從1991年開始推行了以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，當年實現(xiàn)利潤5000萬元。在此后的五年，即19911995年間，邯鋼共實現(xiàn)利潤21.5億元，是“七五”期間的5.9倍，鋼產(chǎn)量在5年內(nèi)翻了1倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中