品牌戰(zhàn)略管理建立品牌聚焦型組織

1、品牌戰(zhàn)略管理 - 建立品牌聚焦型組織靠近我 品牌聚焦型組織是穿越集團品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站 我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，從這一站開始我們進入品牌戰(zhàn) 略的實施。從實效的角度而言，一百個完美的規(guī)劃還比不上次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國公司最大的差距也就 在于執(zhí)行，激動人心的方案被疲軟無力的執(zhí)行弄得慘不忍睹 早已司空見慣。所以，一切從執(zhí)行開始，執(zhí)行從組織開始！、組織與品牌戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的 配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進行的，組織的特征將極大地影響到 戰(zhàn)略實施的成敗。一個好的組織不僅能夠完成艱巨的戰(zhàn)略任 務(wù)，甚至能夠通過出色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的效果從而超過我

2、們的預(yù)期，而一個差的組織不僅使得目標大打折扣，甚至還會因為莫名其妙的原因自己打垮自己。中國最大的資料庫很長一段時間以來人們認為組織結(jié)構(gòu)與品牌戰(zhàn)略無關(guān)，他們 深信任何組織都有可能執(zhí)行完美的品牌戰(zhàn)略，他們并不相信 傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)對品牌發(fā)展是不合時宜的，這種謬傳使得 家家企業(yè)站起來宣稱自己要建立品牌導(dǎo)向，然后又一家家死 得不明不白。今天的問題已經(jīng)不是無休無止地懷疑結(jié)構(gòu)是否必須追隨戰(zhàn) 略，而是如何建立品牌聚焦型組織，這是一場變革，這不僅 意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求 其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。二、建立強有力的品牌管理部門基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團和SBU

3、兩大層面，所以品牌管理 部門也會相應(yīng)地做同樣的區(qū)分。1、集團品牌管理部門 正如前面所講的“集團品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷 區(qū)”，那些擁有多元化品牌的集團企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理 部門的設(shè)置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常管 理，這必然會與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不 介入的話，又面臨無品牌可管的形同虛設(shè)，所以集團層次設(shè) 不設(shè)品牌管理部門一直是一個有爭議的問題。然而這一爭議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌 的管理，所以集團層次的管理部門自然可設(shè)可不設(shè)；但是品 牌戰(zhàn)略管理認為除了具體品牌需要管理之外，品牌組合也需要管理，而這正是集團品牌管理部門的職責(zé)所在。正是基于 這樣

4、的考慮，越來越多的集團企業(yè)開始堅定地認為設(shè)立集團 品牌管理部門是大有必要的，像 GE惠普、3M等都設(shè)立了 直屬于最高決策層的“品牌管理委員會”，在中國潤迅通信 集團也設(shè)有類似的“不再隸屬于市場營銷部門而直屬總裁的 企業(yè)品牌推廣部”。集團品牌管理部門有三大主要職責(zé)：對品牌組合的管理、對 集團公司品牌的管理和對 SBU品牌的管控。1、品牌組合管理1.1確定品牌組合的使命1.2確定品牌組合的范圍1.3確定品牌組合的成長方向1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)1.5建立品牌管理的組織架構(gòu)1.6建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理2、公司品牌管理 ?2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理2.2 確定公

5、司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系2.3 對公司品牌進行戰(zhàn)略性分析2.4 創(chuàng)建公司品牌的識別體系2.5 公司品牌的推廣、提升和鞏固 3、SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心識別 3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播 3.3對SBU品牌的資產(chǎn)評估 2、SBU品牌管理部門 由于傳統(tǒng)品牌管理就是 SBU品牌管理，所以人們對 SBU品牌 管理部門并不陌生。2.1三種類型的SBU品牌管理部門基于寶潔強大示范效應(yīng)的影響，很多人認為SBU品牌管理部門就是品牌經(jīng)理制（又稱產(chǎn)品經(jīng)理制），其實不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式： 1 、品牌領(lǐng)袖制 這種體制認為品牌管理與保護必須基于高層管理

6、者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者。以雀巢為例，其營養(yǎng)SBU的副總裁就是 Carnation的品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡SBU的副總 裁就是 Nescafe 的品牌領(lǐng)袖 2、跨部門品牌管理小組制 這種體制認為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同 的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓。這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致， 而被擠在決策層外致使品牌管理踏空 3、品牌經(jīng)理制 這種體制認為品牌必須有人對其獨立負責(zé)，所以必須任命 名品牌經(jīng)理負責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)因為品牌經(jīng)理往往無法對有很大自主權(quán)的部門發(fā)號施令,從

7、由于品牌經(jīng)理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以面重點介紹的是品牌經(jīng)理制。2.2 品牌經(jīng)理制的背景 上世紀三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此 輝煌的成就并非偶然，它來自于深刻的戰(zhàn)略思考： 正是基于此，品牌管理部門由最初的職能部門體制逐步發(fā)展 到今天的品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理制也在進一步發(fā)生改變，如 高露潔由品牌經(jīng)理制（高露潔牙膏）發(fā)展到品類經(jīng)理制（牙 膏），又轉(zhuǎn)換至顧客需求經(jīng)理制（口腔健康）。1、職能部門體制 這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌 拓展到不同的市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu) 勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能， 分別承擔起對

8、品牌的推廣、傳播以及維護工作，其優(yōu)點在于 專業(yè)化，但是對市場的適應(yīng)性不夠 2、品牌經(jīng)理制 這也是一種多品牌的組織形式，其側(cè)重點在于有效利用企業(yè) 資源為特定的產(chǎn)品 / 品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠 的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競爭， 利于促進品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了 產(chǎn)品/ 品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進行太多 的溝通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)生各個品牌為搶奪資 源而產(chǎn)生矛盾 3、市場部門體制 這是一種多品牌的組織形式，其重點在于為不同的市場提供 相應(yīng)的產(chǎn)品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場的需求，這種組織形式是一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市

9、場管理互相 交叉，比較復(fù)雜。其優(yōu)點在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場，但是組 織的效率不高，需要進行充分的溝通 4、品類經(jīng)理制 這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn) 品線分別設(shè)置管理部門，目的在于減輕由于品牌過多產(chǎn)生的 內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時也是為 了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對同類別產(chǎn)品采購的要求 2.3 品牌經(jīng)理制的作用 品牌經(jīng)理制的導(dǎo)入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提 綱挈領(lǐng)的改變。1、責(zé)任明確 對某一品牌負責(zé)的人除了品牌經(jīng)理以外，沒有旁人，所以責(zé)任歸誰是明確的，可以確保每一個品牌的成功可能，并明確 非盈利產(chǎn)品變得更容易。如果沒有品牌經(jīng)理對企業(yè)的某一品 牌負責(zé)，

10、這樣即使某個品牌失敗了，也無人為此負責(zé)，也無 人深入分析失敗的真正原因，下次可能會犯同樣的錯誤，造 成企業(yè)資源的極大浪費界定每位品牌經(jīng)理的成本、 營業(yè)收入和獲利能力，使“消滅”2、確保每個品牌受到呵護 品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會遭到冷遇 和忽視，確保每一個品牌在公司內(nèi)部和市場方面得到全面的 考慮 3、培養(yǎng)高級人才 品牌經(jīng)理被稱為“小總經(jīng)理”，接受的培訓(xùn)及其工作經(jīng)驗都 是無價之寶，他們既具有與組織內(nèi)部其它領(lǐng)域協(xié)同工作的能 力，又掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說服和溝通技巧。4、分散風(fēng)險 各品牌經(jīng)理職責(zé)分明，即使某一品牌出現(xiàn)了問題，也不會拖 累其它品牌，可以有效分散企業(yè)的風(fēng)險 2.4 品牌

11、經(jīng)理的職責(zé) 盡管品牌經(jīng)理并不具有直線權(quán)力，因而無權(quán)指揮其他部門， 他們要獲得成功，必須爭取職能部門的支持。、公司品牌化 我們已經(jīng)知道品牌絕非品牌管理部門一個部門的事，品牌是 屬于全公司的，品牌需要每個部門、全體人員的合作。然而 事實上存在著大量的組織障礙。1、高級管理層對品牌不太關(guān)注 2、高級管理層過于關(guān)注的短期的利益，而沒能為品牌的建立提供必要的資源和支持3、有些高級管理人員對品牌經(jīng)理制度概念并不信任4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度分散，并且抵抗變革5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部重點過于集中6、很難使員工們的工作重點從職能性的獨立意識向跨職能的品牌管理轉(zhuǎn)移7、組織文化沒能鞏固品牌8、企業(yè)的運作和系統(tǒng)無法支撐品牌9

12、、品牌傳遞的信息僅是眾多企業(yè)信息中的一條1、加強品牌管理部門與各部門的戰(zhàn)略聯(lián)系品牌管理部門實際上與各個職能部門有著大量、頻繁和深入 的聯(lián)系。1、制訂營銷計劃時，需要和銷售、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、 財務(wù)等部門溝通 2、確定產(chǎn)品計劃需要與產(chǎn)品研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、設(shè)計等部 門溝通 3、確定價格政策需要協(xié)調(diào)財務(wù)部門 4、制訂渠道政策需要與銷售部、辦事處溝通，同時還要協(xié) 調(diào)財務(wù)部、供應(yīng)部和生產(chǎn)部門5、制訂促銷方案時需要與銷售部、辦事處協(xié)商可行性，以 及與財務(wù)部、傳播部協(xié)商具體計劃的執(zhí)行和配合 6、確定貨源計劃時要與辦事處、銷售計劃部協(xié)商計劃的準 確性 7、確定生產(chǎn)計劃時掌握生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進度 8、協(xié)調(diào)原輔

13、材料供應(yīng)時要與供應(yīng)部門緊密溝通以保證生產(chǎn) 的需要 9、協(xié)調(diào)宣傳品的制作時需要與傳播部門協(xié)調(diào)設(shè)計工作、與 供應(yīng)部門協(xié)調(diào)制作、與辦事處了解宣傳品的使用情況 10、編制銷售報表時要與銷售事務(wù)部核對數(shù)據(jù)、向辦事處了 解市場及推廣的具體情況 11、進行費用控制和財務(wù)分析時，要與財務(wù)部、傳播部取得 相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)和廣告投入數(shù)據(jù) 12、進行市場考察時需要與區(qū)域辦事機構(gòu)進行細致的溝通 盡管存在大量的橫向聯(lián)系，然而這種事務(wù)性聯(lián)系是不可能指 望建立品牌聚焦型組織的，必須建立跨部門戰(zhàn)略性聯(lián)系： 2、由上而下地管理品牌 品牌管理發(fā)展到一定程度，必須尋求最高層的品牌管理來保證，這就是前面談到的“品牌領(lǐng)袖制”。在一些成功的企業(yè)中，實際上是高層管理人員對品牌全權(quán)負責(zé)，比如在Qantas（澳大利亞頭號品牌）由副CEO掌管全面的客戶體驗（品牌溝通，人員和環(huán)境）因為他的職責(zé)涵蓋所有的市場營銷和銷 售，空中娛樂和空勤人員；大通曼哈頓銀行（美國金融服務(wù) 市場第三品牌） ，該銀行的個人業(yè)務(wù)主管就是全面品牌經(jīng)理， 負責(zé)公司的品牌略的開發(fā)和實施，整個公司的品牌委員會由 各業(yè)務(wù)部門的品牌維護者組成，直接向該銀行的董事會匯 報。?對于品牌的保護和開發(fā)具有明確的責(zé)任 ?企業(yè)內(nèi)各部門人員對品