華為績(jī)效管理：這樣減員、增效、加薪,不服不行!

1、華為績(jī)效管理：這樣減員、增效、加薪，不服不行！在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，催生了互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。但著名的華為公司不僅沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續(xù)增長(zhǎng)，并且超越了對(duì)手。其中的一個(gè)關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進(jìn)增量績(jī)效管理。那么，華為有著怎樣的獨(dú)特方法論呢？讓一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工下降50% ，人均勞動(dòng)力增長(zhǎng)80% ，而銷售收入增長(zhǎng)20% 。辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，核心就是“減人、增效、加薪 ”。企業(yè)一定要牢記這六個(gè)字。由工資倒推任務(wù)很多企業(yè)做預(yù)算的時(shí)候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著 ”他去做。華為的做法則截然相反。 就一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他拿多

2、少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬(wàn)的工資包，他拿的工資是30萬(wàn)，那么他必然為這 30萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。企業(yè)最核心的管理問(wèn)題是， 一定要把公司的組織績(jī)效和部門的費(fèi)用、 員工的收入聯(lián)動(dòng)。這樣一來(lái)， 最重要的是將核心員工的收入提高。 而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長(zhǎng)。企業(yè)要考慮員工怎么活下去， 要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。 員工有錢卻沒(méi)時(shí)間花，這是企業(yè)最幸福的事情。 而企業(yè)最痛苦的是什么呢？低工資的人很多， 但每個(gè)人都沒(méi)事干，一群?jiǎn)T工一天到晚有時(shí)間卻沒(méi)錢。所以在華為， 強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前 20名的員工加 20% 工資，中間

3、 20% 的員工加 10% 的工資。每超額完成了 10% ，再增加 10% 比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過(guò)可以減人。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤： 部門績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。 如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走， 剩下的都是比較差的。 對(duì)于中小企業(yè)而言， 不能像華為一樣每個(gè)員工工資都很高， 但你可以讓核心員工工資高。 在這種情況下， 核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然?？傊?，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來(lái)倒推你的任務(wù)，這就是增量績(jī)效管理。提高人均毛利但是，很多員工不會(huì)為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利， 這個(gè)數(shù)基本上在 30倍到 100倍。華為首先將毛利分

4、成六個(gè)包： 研發(fā)費(fèi)用包、 市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、 技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的 “包主 ”，讓這個(gè) “包主 ”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。任何一個(gè)企業(yè)， 人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利 35萬(wàn)元，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬(wàn)元， 60% 即 21萬(wàn)元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用， 15% 是凈利潤(rùn)。目前，在北上廣深一線城市，如果說(shuō)企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒(méi)法生活。華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬(wàn)元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到 28萬(wàn)元的固定工資。這個(gè)問(wèn)題對(duì)于中小企業(yè)同樣適用，

5、一定要注意將人均毛利提上去。 人均毛利率的增長(zhǎng)，決定著工資包的增長(zhǎng)。 如果中小企業(yè)的工資包上不去， 一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會(huì)被別人挖走。減人，也要增效一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個(gè)人的活兒，由兩個(gè)人來(lái)干，能拿3 倍的工資。這就涉及一個(gè)問(wèn)題：要減人增效，這是績(jī)效管理首要的目標(biāo)。所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時(shí)候，第一是一定要搞明白為什么要招這個(gè)人？第二是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？第三是能不能把這個(gè)崗位給別人做， 給別人加點(diǎn)工資？這是什么邏輯呢？其實(shí)問(wèn)題也很簡(jiǎn)單：優(yōu)秀的員工晚上都會(huì)加班，招一個(gè)月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8 萬(wàn)，這

6、還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會(huì)加班干。所以，精簡(jiǎn)人員很有必要。在華為，一個(gè)部門經(jīng)理只能干三年， 第一年的任務(wù)就是精簡(jiǎn)人員， 將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條： 管理崗位和職能崗位越合并越好， 一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。產(chǎn)出崗位是什么？就是研發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對(duì)于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他 “升官 ”，而是要 “發(fā)財(cái) ”，要對(duì)產(chǎn)出職位 “去行政化 ”。也就是說(shuō)，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級(jí)別， 讓他們只干產(chǎn)出的事情， 但是可以享受總裁級(jí)的待遇。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進(jìn)行分離， 要有明確分工，有了分工以后， 才能更好地調(diào)整工資結(jié)構(gòu)

7、。 而且對(duì)于產(chǎn)出職位， 一定不能虧待他們。比如對(duì)于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，要拿出20% 的收入對(duì)他們進(jìn)行增量激勵(lì)。苗木供應(yīng)合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡(jiǎn)稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡(jiǎn)稱乙方）購(gòu)買銀杏苗木，（用于渭政辦發(fā)2010205號(hào)文件，渭南市區(qū)綠化），并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議：一、苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑15cm 以上，主干通直，樹(shù)頭完整，枝條勻稱、豐滿，無(wú)病蟲(chóng)害，樹(shù)形美觀。三、苗木價(jià)格：每株計(jì)人民幣四、該價(jià)格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項(xiàng)。合計(jì)人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后，10 日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項(xiàng)：1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑1.2 米以上，厚度60cm 以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無(wú)間隙寬度12cm 以上，縱扎草繩間隙在2cm 以下。繩桿高度40cm ，纏冠高度2 米。3、所有苗木必須是播種培育，均為本苗圃苗木，嚴(yán)禁從外省、外地調(diào)動(dòng)，由此產(chǎn)生的不良后果，由乙方負(fù)責(zé)。4、乙方必須按照甲方時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量要求按時(shí)送苗。（送苗地點(diǎn)，渭南市城區(qū)）并保證我縣任務(wù)完成居全市前三名。5、苗木結(jié)算數(shù)量以接收方接收單上的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，