專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略定位法

1、專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略定位法裴中陽沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可能成功于一時，但不可能走向優(yōu)秀和卓越，更不可能基業(yè)常青、百年不倒。戰(zhàn)略的重要性可謂無以復(fù)加。我們提出一種雖缺乏創(chuàng)意、但能被普遍接受的觀點：戰(zhàn)略是關(guān)于長遠(yuǎn)性、全局性的發(fā)展謀劃。首先：戰(zhàn)略是長期的，而不是兩三年的計劃；其次，戰(zhàn)略是全面、系統(tǒng)的，而不是片 面、局部的；再次，戰(zhàn)略是積極的、發(fā)展性的，而不是消極被動的；最后，戰(zhàn)略是事關(guān)決策 高端的，是需要認(rèn)真謀劃決斷和周密計劃的。對在傳播和營銷方面風(fēng)靡一時的“定位”理論，也有人將其引入戰(zhàn)略管理領(lǐng) 域，并分別提出了行業(yè)定位與行業(yè)地位的確立問題，但對戰(zhàn)略定位的深入分解和系統(tǒng)研究卻止步不前。我們在理論界率先提出：戰(zhàn)略定

2、位就是在對內(nèi)進(jìn)行資源與 能力分析、對外進(jìn)行競爭環(huán)境研究的基礎(chǔ)上， 確認(rèn)企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形 態(tài)和競爭地位，它是戰(zhàn)略管理的核心與基礎(chǔ)。圖1戰(zhàn)略管理體系圖示需要指出的是，任何企業(yè)都必須要有戰(zhàn)略定位。 一般企業(yè)、特別是處于創(chuàng)業(yè) 階段的企業(yè)未必有愿景、有抱負(fù)，但必須有定位；搞不清自己是干什么的、算老 幾的企業(yè)，往往危在旦夕了。當(dāng)企業(yè)運(yùn)營具有相當(dāng)規(guī)模、 特別是進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先地 位時，戰(zhàn)略愿景就變得不可或缺、甚至成為當(dāng)務(wù)之急了。一、如何確定產(chǎn)業(yè)邊界？產(chǎn)業(yè)邊界即確定企業(yè)從事哪一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈的哪一環(huán)節(jié)，這是企業(yè)的頭等大 事。首先要分析行業(yè)吸引力，主要工具包括“ PEST分析”、產(chǎn)業(yè)生命周期理論、SCP理論

3、（“結(jié)構(gòu)、行為和業(yè)績”）等。另外，邁克爾波特的“行業(yè)五力分析” 模型比較具有綜合性。通用（GE矩陣深入到了量化分析層面，我們可以通過行業(yè)的規(guī)模、成長性、 贏利能力、競爭格局與環(huán)境寬松度等 5個維度，系統(tǒng)分析特定行業(yè)的吸引力。然后，要提煉“行業(yè)關(guān)鍵成功因素”。具體方法有：將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與 失敗企業(yè)進(jìn)行對比分析，差別之處就是關(guān)鍵成功因素；運(yùn)用細(xì)分市場方法解剖整 個行業(yè)，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品。行業(yè)價值鏈理論的實用性很強(qiáng)。如石化行業(yè)，從勘探設(shè)計、原油開發(fā)到加工 冶煉，隨后可以沿著成品油批發(fā)、零售的路徑走下去，也可以對石油產(chǎn)品進(jìn)行再 加工裂解，走向醫(yī)藥、紡織等行業(yè)。通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈的非

4、常少見，大產(chǎn)業(yè)中的一個領(lǐng)域、一個環(huán)節(jié)或一個細(xì)分市 場也能成就大企業(yè)。因而，產(chǎn)業(yè)邊界的確定往往就是產(chǎn)業(yè)鏈的定位和取舍問題。1999蒙牛公司創(chuàng)立時，在乳業(yè)行業(yè)中排名第1116位。經(jīng)過短短的8年時間， 蒙牛一舉奪得液態(tài)奶、冰淇淋和酸奶銷量的“三冠王”。歷經(jīng)10年發(fā)展，太子奶集團(tuán)已成為我國最大的發(fā)酵型乳酸菌奶飲料提供商， 2005年銷售收入達(dá)20億元。2006年11月，英聯(lián)、摩根士丹利和高盛聯(lián)手向太 子奶投資7300萬美元。值得注意的是，在牛奶業(yè)這一產(chǎn)業(yè)鏈上，蒙牛至今一直局限于液態(tài)奶領(lǐng)域， 遲遲未進(jìn)軍固體奶粉市場；而太子奶則選取乳酸奶這一細(xì)分產(chǎn)品，在別人“將牛 奶賣到水價”時，他們卻“將水（準(zhǔn)確地講是

5、摻了一定水）賣出了牛奶價”。圖2:乳業(yè)的產(chǎn)業(yè)外延圖示二、如何確定商業(yè)形態(tài)商業(yè)形態(tài)又簡稱“業(yè)態(tài)”，這一概念在商業(yè)零售領(lǐng)域中普遍應(yīng)用。如百貨商 店、超級市場和專賣店等零售企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)和贏利模式各有不同，但所提供 的最終產(chǎn)品和服務(wù)卻沒有本質(zhì)區(qū)別。推而廣之，不管何種行業(yè)、或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商 業(yè)形態(tài)，如加工商、制造商、提供商、零售商和運(yùn)營商等等。表1 :各類商業(yè)形態(tài)對比一覽表主要特征代表企業(yè)加工商通過 三來一補(bǔ) 等形式進(jìn)仃加工、配套，無市場體系，無自主 品牌（因“貼牌”生產(chǎn)而被稱為代工廠）富士康（鴻海）制造商制造體系完整并有相當(dāng)規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品品牌及

6、商業(yè)品牌有 疋影響徐工機(jī)械提供商品牌影響大，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，掌握價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，市場渠道 完整，對代工合作廠商有相當(dāng)?shù)目刂颇芰θA為技術(shù)公司 美國高通公司運(yùn)營商商業(yè)品牌有相當(dāng)影響力，掌握價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整中國電信流通商以商品流通、轉(zhuǎn)手貿(mào)易為主，掌握客戶資源和供應(yīng)商資源，無制 造能力，有市場通路；零售商有一定的商業(yè)品牌，代理商無品牌零售商沃爾瑪，分 銷商神州數(shù)碼2007年8月，佛山利達(dá)玩具公司的老板自縊身亡，事件震驚全國。十幾年 來，該企業(yè)一直為美國美泰公司加工玩具且記錄良好， 基本工序就是給塑料件噴 油、裝配到最后包裝。不久前，該企業(yè)生產(chǎn)的玩具被發(fā)現(xiàn)表漆含鉛量超標(biāo)，隨后 國家質(zhì)量監(jiān)督總

7、局宣布暫停其產(chǎn)品出口。而成立于1945年的美泰公司，最初不過是一家車庫里的“夫妻店” 。1959 年憑借設(shè)計出的世界上第一個金發(fā)美女娃娃“芭比” ，6年后躋身于美國財富 500強(qiáng)。今天的美泰公司銷售機(jī)構(gòu)遍布 43個國家，擁有員工3萬多人，在兒童 產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)及銷售等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位，年銷售收入約50億美元。這就是加工商與此提供商的天壤之別。要為商業(yè)形態(tài)正確定位，除了必須盡量貼近終端消費(fèi)市場、掌握價值鏈關(guān)鍵 環(huán)節(jié)和重視企業(yè)品牌建設(shè)之外，還要從自身實際情況出發(fā)，客觀評估資源與能力 狀況，對核心競爭力進(jìn)行提煉歸納。三、如何確定競爭地位？波士頓咨詢集團(tuán)（BCG曾提出“三四規(guī)則”，認(rèn)為在一個穩(wěn)定的競

8、爭市場 中，參與者一般可分為領(lǐng)先者、生存者和掙扎者等三類；其中領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)量不 會超過3個，而三大領(lǐng)先企業(yè)中實力最強(qiáng)者的市場分額又不會超過最弱者的4倍。具有百年歷史的咨詢公司阿瑟？D?理特，則將企業(yè)的市場地位劃分為以下 6 種：主導(dǎo)地位、得勢地位、有利地位、足以維持、弱勢地位和難以維持。在長期的咨詢實踐中，金海灣咨詢公司提出了以下競爭地位理論， 使之更加 系統(tǒng)和可量化。表2:金海灣競爭地位一覽表（市場占有率為代表性數(shù)據(jù)，綜合評分為10份制）排序行業(yè)地位市場占有率綜合評分行業(yè)作用1控制地位50%以上9-10決定游戲規(guī)則2主導(dǎo)地位3049%8-9決定產(chǎn)品價格3領(lǐng)先地位第一位（15%以上）7-8影響

9、行業(yè)趨勢4優(yōu)勢地位第一梯隊（8%以上）6-7影響行業(yè)格局5維持地位4-5代表競爭烈度6掙扎地位1-3代表行業(yè)生態(tài)不少處于相對劣勢的企業(yè)，由于采取了不正確的競爭定位而狼狽不堪。在全球CPU市場上，35年來AMD-直處于英特爾的陰影之下。2006年，AMD 高調(diào)進(jìn)軍中國市場，提出“植根中國、決勝全球”的口號，表明自身已定位于英 特爾的競爭者即領(lǐng)先企業(yè)，而不再是追趕者。隨著AMD率先推出64位處理器和“多內(nèi)核”技術(shù)，以及英特爾自身不斷出 現(xiàn)問題，人們似乎開始認(rèn)可 AMD勺競爭定位了。然而2006年度報告一出籠，差 距就掩蓋不住了： AMD虧損1.16億美元，股價全年下跌超過 60%英特爾盈利 50億

10、美元，股價全年僅下跌3%AMD勺失誤在于主動放棄了自身競爭優(yōu)勢，與英特爾大打價格戰(zhàn)，從而導(dǎo)致 利潤下降；而且為趕上英特爾下一代制造技術(shù)投資過大，帶來現(xiàn)金流緊張。四、如何在實踐中確定戰(zhàn)略定位？C公司是一家股份制民營企業(yè)，主營煙草包裝材料的設(shè)計、制版和印刷業(yè)務(wù)。 由于機(jī)制靈活、注重創(chuàng)新，C公司成長迅猛，2004年名列“中國印刷企業(yè)百強(qiáng)排 行榜”前茅。此時的行業(yè)背景卻出現(xiàn)了兩大變化：第一，國內(nèi)煙草行業(yè)開始大規(guī)模整合。在全球卷煙市場、卷煙產(chǎn)量和煙葉產(chǎn) 量中，中國煙草業(yè)均占1/3的份額。但由于產(chǎn)能高度分散等原因，導(dǎo)致國際競爭 力極弱，我國煙葉出口僅占國際市場的 3.5%,卷煙出口總量僅占0.3%。200

11、1年，我國卷煙市場流通的牌號多達(dá) 1317個。在“百牌號”戰(zhàn)略的推動 下，2003年卷煙牌號數(shù)銳減為587個，到2004年6月更減少為370個。第二，對煙草業(yè)的社會制約日益強(qiáng)化。2003年我國政府簽署了煙草控制 框架公約，未來我國卷煙市場將維持在 3500萬大箱左右。也就是說，在零增長 的煙草行業(yè)里，煙包生產(chǎn)領(lǐng)域必然是“零和博弈”。取得行業(yè)領(lǐng)先地位的C公司, 面臨著新的困惑：是繼續(xù)專注于煙草包裝業(yè)務(wù)而攫取更多的市場份額，還是在做好煙包業(yè)務(wù)的同時，積極向其他包裝印刷領(lǐng)域（如醫(yī)藥、食品等包裝）拓展？要 知道，煙草包裝正是包裝印刷業(yè)行業(yè)中利潤最高的領(lǐng)域，何況C公司曾有過拓展 非煙包市場的不成功經(jīng)歷。

12、另外，紙張貿(mào)易已占C公司經(jīng)營額的相當(dāng)比重（約 20%，決策層開始策劃 “國際紙品物流基地”，這種投資風(fēng)險如何評估？是否表明 C公司開始向“包裝 材料提供商”進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型？迅速崛起的行業(yè)老大出現(xiàn)了 “戰(zhàn)略迷失”，如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位已迫在眉睫。 2005年春，C公司與金海灣咨詢公司正式簽訂合作協(xié)議， 為其提供資源戰(zhàn)略整合 系統(tǒng)解決方案。經(jīng)過系統(tǒng)、深入的診斷分析，我們認(rèn)為：C公司在人力資源、技術(shù)資源和市 場資源的配置與開發(fā)中，已明顯處于行業(yè)領(lǐng)先位置；在財金資源和信息資源方面， 也具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。當(dāng)然，如果跳出印刷行業(yè)，除了財金資源的轉(zhuǎn)移性較強(qiáng) 外，以上其他資源的可轉(zhuǎn)移性無疑將大打折扣。圖3：

13、 C公司資源可轉(zhuǎn)移性矩陣評估一資源可轉(zhuǎn)移性從競爭環(huán)境來看，雖然煙包產(chǎn)品在印刷行業(yè)內(nèi)利潤率最高，但其生命周期已 處于成熟甚至衰退階段，已是典型的“零和博弈”；而且煙包行業(yè)的競爭很不規(guī) 范，非市場化因素比較突出，行業(yè)集中度很難提高。另外，國內(nèi)煙包生產(chǎn)已明顯 出現(xiàn)產(chǎn)能過剩狀況，產(chǎn)品利潤率迅速下滑圖4: C公司通用矩陣評估行業(yè)吸弓力另一方面，雖然以禮品、食品和藥品包裝為主的普通包裝印刷行業(yè)， 在行業(yè) 利潤率上暫時仍低于煙包印刷，但其市場總量大、增長速度快，且國家政策鼓勵 支持，行業(yè)的吸引力很高。表3： C公司戰(zhàn)略定位推導(dǎo)一覽表定位層次范疇選擇地理范圍區(qū)域/國內(nèi)/ （國際）業(yè)內(nèi)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)定位煙包印刷/包裝

14、印刷/印刷/多元化包裝印刷商業(yè)定位加工商/制造商/提供商/流通商提供商競爭定位控制/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢/跟隨/掙扎領(lǐng)先最后，我們推導(dǎo)出C公司的戰(zhàn)略定位：業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的包裝印刷提供商。上述戰(zhàn)略定位的實踐意義極為明顯，對 C公司的投資決策影響至深： 第一，既然市場定位為業(yè)內(nèi)，市場客戶為全國性、甚至國際性的，就沒有必 要把生產(chǎn)基地全部建在集團(tuán)總部所在地， 且當(dāng)?shù)氐恼鞯爻杀緲O高（沒有哪家成功 企業(yè)是因為土地制約因素而無法發(fā)展下去的）。第二，既然競爭定位確立在領(lǐng)先位置，那么就必須保持業(yè)內(nèi)的整體領(lǐng)先水平， 通過不斷創(chuàng)新來提升已具有領(lǐng)先水平的競爭環(huán)節(jié)；更要對不具備領(lǐng)先優(yōu)勢的價值 鏈環(huán)節(jié)（“短板”）重點投入、迅速強(qiáng)

15、化，比如財金資源配置（加快資本上市）、 信息資源配置（信息化建設(shè)提升到集團(tuán)層面并加大投入）。由于企業(yè)規(guī)模也處于行業(yè)領(lǐng)先位置， 必須及時引入內(nèi)部市場機(jī)制、劃小核算單元，推行事業(yè)部體制勢在必行第三，既然產(chǎn)業(yè)定位拓展到包裝印刷行業(yè)， 那么就要盡快開發(fā)禮品、 藥品和 食品等商業(yè)包裝方面的產(chǎn)品， 強(qiáng)化技術(shù)投入和市場拓展， 使其成為公司新的業(yè)務(wù) 支柱和利潤增長點。兩三年前，C公司也曾著力于非煙包市場的拓展，在銷售部門成立了相關(guān)業(yè) 務(wù)組，但效果不理想而很快關(guān)閉。 實際上， 用煙包行業(yè)的經(jīng)驗習(xí)慣和人才隊伍去 開發(fā)非煙包市場， 注定是不可能成功的。 要有效進(jìn)入非煙包行業(yè)， 就必須提供一 個新的組織平臺，以相關(guān)的考核激勵機(jī)制（一定是非煙包的）相配套。第四，確立包裝印刷為公司戰(zhàn)略定位的本身， 就表明