關(guān)于構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系中的探討

1、指導(dǎo)教師評語論文選題符合專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，能夠達(dá)到綜合訓(xùn)練目標(biāo)，題目有較高難度，工作量大。選題具有較高的學(xué)術(shù)研究（參考）價(jià)值（較大的實(shí)踐指導(dǎo)意義）。該生查閱文獻(xiàn)資料能力強(qiáng)，能全面收集關(guān)于考試系統(tǒng)的資料，寫作過程中能綜合運(yùn)用考試系統(tǒng)知識，全面分析考試系統(tǒng)問題，綜合運(yùn)用知識能力強(qiáng)。文章篇幅完全符合學(xué)院規(guī)定，內(nèi)容完整，層次結(jié)構(gòu)安排科學(xué)，主要觀點(diǎn)突出，邏輯關(guān)系清楚，有一定的個(gè)人見解。語言表達(dá)流暢，格式完全符合規(guī)范要求；參考了豐富的文獻(xiàn)資料，其時(shí)效性較強(qiáng)；沒有抄襲現(xiàn)象。初評成績 合格指導(dǎo)教師（簽名）：2010年 6 月 20 日電大分校初審意見初審成績分校初審小組組長（簽名）：年 月 日電大分校終審意見復(fù)審

2、成績分校復(fù)審小組組長（簽名）： 年 月 日摘 要薪酬管理是企業(yè)微觀運(yùn)作中最受關(guān)注的問題之一,是人力資源管理的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍。薪酬體系如果設(shè)計(jì)得當(dāng),能極大的提高和調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而影響員工的工作行為和工作績效。反之,則導(dǎo)致員工士氣低落,人心不穩(wěn),效率下降。因此,如何設(shè)計(jì)和建立一套科學(xué)的、符合企業(yè)具體情況的激勵(lì)性薪酬體系對企業(yè)來說至關(guān)重要。 本文在澄清薪酬

3、與工資、報(bào)酬的區(qū)別的基礎(chǔ)上，闡述了激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)意義和設(shè)計(jì)目標(biāo)，簡要介紹了對于激勵(lì)性薪酬體系研究和設(shè)計(jì)至關(guān)重要的激勵(lì)理論,接著對激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建及配套支持進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后給出了激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐技巧。關(guān)鍵詞：激勵(lì) 薪酬體系 績效目  錄1薪酬體系理論概述12設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系的意義和基本目標(biāo)12.1激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的意義12.2激勵(lì)性薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)13激勵(lì)性薪酬體系的理論基礎(chǔ)13.1馬斯洛的需求層次理論13.2赫茨伯格的雙因素理論24激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建24.1構(gòu)建的內(nèi)容和原則34.2薪酬體系構(gòu)建需要考慮的主要因素3市場因素34.2.2企業(yè)因素3崗位和業(yè)

4、績因素45激勵(lì)性薪酬體系的配套支持45.1崗位評估45.2薪酬調(diào)查45.3績效評價(jià)體系46激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐技巧56.1薪酬管理體系設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況56.2按表現(xiàn)支付薪酬56.3在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素56.4在薪酬支付上注意技巧66.5選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式66.6在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧66.7善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式66.8針對不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)66.9重視員工的福利愿望設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目6總論 7參考文獻(xiàn) 8致謝 9前 言隨著中國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此

5、，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，顯得非常緊迫和必要。1薪酬體系理論概述薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。根據(jù)貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報(bào)酬的形式，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)、傭金、利潤分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的形式，像社會保險(xiǎn)、休假等。薪酬不能等同于工資和報(bào)酬。 現(xiàn)實(shí)中一些公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，常常把薪酬與工資、報(bào)酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認(rèn)為，有必要準(zhǔn)確區(qū)別薪酬與工資、報(bào)酬的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)而得到的以貨幣

6、形式得回報(bào)，是企業(yè)直接支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，它是保證社會再生產(chǎn)得以進(jìn)行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。工資不能等同于薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對人力資源實(shí)行的是工資制，對人力資本實(shí)行的是薪酬制。報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等。非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報(bào)酬和薪酬是不同的兩個(gè)概念，報(bào)酬是從個(gè)人所獲收益的角度而言，強(qiáng)調(diào)權(quán)力；而薪酬則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等。2設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系的意義和基本目標(biāo)2.1激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的意義 新經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此

7、，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵(lì)下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。 隨著中國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，顯得非常緊迫和必要。 薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，只有設(shè)計(jì)良好的激勵(lì)性薪酬體系才是有效的。而設(shè)計(jì)出這樣的薪酬體系，有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)

8、企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機(jī)制。2.2激勵(lì)性薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)一是吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工。二是激勵(lì)員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵(lì)作用，對外具有一定的競爭力。3激勵(lì)性薪酬體系的理論基礎(chǔ)激勵(lì)理論主要研究動(dòng)機(jī)激發(fā)的因素、機(jī)制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內(nèi)容型激勵(lì)理論，過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過

9、程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。3.1馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛的需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于 1943 年提出來的。它將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。后來，他又補(bǔ)充了求知的需求和求美的需求形成了七個(gè)層次。這些需要層次是逐級遞增的，一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。 人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。人力資源管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)有效的游戲規(guī)則，讓大部分人在這

10、一規(guī)則中付出和收獲。當(dāng)然，并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級滿足自己的各層次需要。例如，有的人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而不太計(jì)較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的企業(yè)，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會計(jì)較個(gè)人的得失。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需要層次中的地位，以它和所有其他更低層次需要的滿足程度。而且這種等級關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社會需要和尊重需求這樣的中層需要更是如此，其排列順序因人而異。3.2赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格的雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于 20 世

11、紀(jì) 50 年代提出。包括兩大類影響人的積極性的因素。強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。 第一類因素是保健因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健、在不具備的時(shí)候會引起不滿，具備的時(shí)候也不會產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。第二類因素是激勵(lì)因素，包括工作本身因素、認(rèn)可因素、成就和責(zé)任因素。這些因素不具備的時(shí)候不會引起很大不滿，具備的時(shí)候會產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。一些企業(yè)貫徹以人為本的管理思想，通常會采用激勵(lì)因素激發(fā)員工的干勁。 由此可見，在設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系時(shí)也要善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有

12、針對性的激勵(lì)。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1965 年提出來的。它認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對報(bào)酬的影響。重點(diǎn)研究當(dāng)一個(gè)人和他人進(jìn)行比較時(shí)，他對自己的待遇感到公平的程度。公平理論的基礎(chǔ)是兩個(gè)變量-投入和收益的關(guān)系，但由于個(gè)人的主觀感受不同，選取的參照物不同，比較顯得十分復(fù)雜。盡管如此，主觀感覺的不公平還是會導(dǎo)致個(gè)人內(nèi)心的緊張，影響個(gè)人工作的積極性和主動(dòng)性。因此我認(rèn)為管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系時(shí)要高度重視相對報(bào)酬問題，盡可能實(shí)現(xiàn)相對報(bào)酬的公平性，當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生。4激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建要想建立科

13、學(xué)的薪酬體系，使它真正起到激勵(lì)員工的作用，必須首先來分析一下員工對薪酬的期待，為什么會對薪酬不滿意。作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨，不滿意可能表現(xiàn)在許多方面，但從結(jié)果上講，都可以概括為員工的期望值與實(shí)際存在偏差，而這種偏差讓員工感受不公平，從而導(dǎo)致對薪酬滿意度的下降。通過調(diào)查和分析，引起員工對薪酬不滿的原因主要有以下方面：薪酬內(nèi)部公平性不夠：薪酬內(nèi)部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。員工對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平，員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬，更關(guān)心與他人薪酬的比較，他們會將自己的投入和所獲與他人進(jìn)行比較，來判斷薪酬是否公平合理，當(dāng)員工感覺到對自己不公平時(shí)，他

14、的滿意度就會下降?？梢娦匠昱c滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是員工的實(shí)際所得，而是對公平的感覺。薪酬外部不具有競爭力：員工在企業(yè)內(nèi)部比較的同時(shí)，還會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工的不滿情緒就會油然而生。個(gè)人公平性體現(xiàn)得不夠即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創(chuàng)造的價(jià)值是不一樣的，因此當(dāng)員工認(rèn)為自己的薪酬水平與業(yè)績不相符，“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，也會產(chǎn)生對薪酬制度的不滿。 當(dāng)然，引起員工對薪酬不滿還有其他的原因，例如員工認(rèn)為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步上漲，當(dāng)企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于效益上漲幅度時(shí)，就會引起

15、員工的普遍不滿；還有薪酬的分配程序、方式等，都會降低員工的薪酬滿意度。 4.1構(gòu)建的內(nèi)容和原則企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、工作特點(diǎn)以及收益狀況，在國家法律、法規(guī)的規(guī)定內(nèi)，設(shè)計(jì)一個(gè)以基本薪酬為中心，業(yè)績薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、保險(xiǎn)、福利等并用，金錢報(bào)酬和非金錢報(bào)酬并行，具有激勵(lì)性、可操作性的薪酬體系。 在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，想要靈活地制定出最有效的薪酬方案，將員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展前途有機(jī)地結(jié)合起來。就必須遵循以下幾個(gè)原則，包括認(rèn)可性原則，公平性原則，競爭性原則，激勵(lì)性原則，經(jīng)濟(jì)性原則，合法性原則和完整性原則。其中激勵(lì)性薪酬體系主要體現(xiàn)了激勵(lì)性這一重要原則。 企業(yè)的薪酬制度從來都不是一成

16、不變的，必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競爭策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以此來調(diào)整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵(lì)員工。首先，應(yīng)著力完善以崗位技能工資制為基礎(chǔ)的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識、技能和能力等作為測量的依據(jù)，設(shè)計(jì)一套體現(xiàn)崗位價(jià)值的等級制度，使各級不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù)的業(yè)績薪（獎(jiǎng)金）分配體系，通過績效考核，鼓勵(lì)員工勤勉工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績。同時(shí)，要逐步建立富有企業(yè)個(gè)性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小 ，則應(yīng)因企業(yè)的具體情況及崗位的特點(diǎn)而異，不求整齊劃一。在構(gòu)建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期利益和

17、長期利益結(jié)合起來，在注重員工的短期利益的同時(shí)，應(yīng)對員工的長遠(yuǎn)利益及企業(yè)的長期吸引力予以關(guān)注，不能助長員工“炒短線”?？梢钥紤]通過期權(quán)、期股、企業(yè)年金計(jì)劃、住房現(xiàn)金補(bǔ)貼計(jì)劃等，為員工的長遠(yuǎn)利益提供保障，并通過這些方式吸引員工留下來。此外，還應(yīng)考慮 與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項(xiàng)目以及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，如員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、繼續(xù)教育計(jì)劃、帶薪假期等，這種福利對企業(yè)和員工雙方都十分有益。考慮到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵(lì)的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，設(shè)置“薪酬特區(qū)”，鼓勵(lì)重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻(xiàn)，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。4.2薪酬體系構(gòu)建需要考慮的主要因素

18、構(gòu)建薪酬體系，首先要對薪酬的內(nèi)外均衡進(jìn)行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以 通過薪酬調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項(xiàng)因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。4.2.1市場因素 企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動(dòng)力的市場價(jià)格來決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強(qiáng)企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均水準(zhǔn)“開價(jià)”。一個(gè)企業(yè)，不論其財(cái)務(wù)狀況如何，如果低于市場平均價(jià)支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外

19、部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場價(jià)位，提供有競爭力的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。4.2.2企業(yè)因素 企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負(fù)擔(dān)能力。也就是說，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益決定著企業(yè)對員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時(shí)也會增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過企業(yè)的支付限度 ，則會導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費(fèi)用，但又會降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟(jì)效益方面，需認(rèn)真權(quán)衡，作出最有利的選擇。 崗位和業(yè)績因素 員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對企業(yè)的價(jià)

20、值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計(jì)最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵(lì)所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價(jià)值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報(bào)酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績，給企業(yè)帶來不同的價(jià)值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。在建立能夠充分激勵(lì)員工的薪酬體系時(shí)，不光要從企業(yè)內(nèi)部的公平性來考量，企業(yè)整體薪酬在行業(yè)乃至地區(qū)中的競爭性也一樣重要。除此之外，要想使薪酬的激勵(lì)作用充分發(fā)揮，還需要將員工的績效與之相配合，在達(dá)到較高滿意度的同時(shí)，還能夠激發(fā)和引導(dǎo)員工改善和提

21、升績效。 績效考核是實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。公正、公開、公平的考核體系無疑會大大提升薪酬的激勵(lì)作用。但是，績效考核是一把雙刃劍，如果使用不好，反而適得其反，會降低員工的滿意度。所以考核一定要用事實(shí)說話，雙向溝通，及時(shí)反饋。5激勵(lì)性薪酬體系的配套支持 勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)也在于對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。設(shè)計(jì)這樣一套科學(xué)合理的具有激勵(lì)性的薪酬體系和薪酬制度同普通的薪酬體系一樣也需要經(jīng)歷崗位分析、崗位評估、薪酬調(diào)查、薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系的實(shí)施和修正這六個(gè)步驟，其中崗位評 估、薪酬調(diào)查同績效評價(jià)體系一起構(gòu)成了激勵(lì)性薪酬體系的配套支持。5.1崗位評估 崗位評估是在崗位描述的基礎(chǔ)上

22、，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位的相對價(jià)值。崗位評估重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。崗位評估一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對重要性，得出崗位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。5.2薪酬調(diào)查 企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場價(jià)位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多崗位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的薪酬水平。公司可以委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行

23、這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同崗位和不同級別的崗位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長期激勵(lì)措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某崗位的薪酬水平。 5.3績效評價(jià)體系 員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)多勞多得，刺激員工以更多的知識儲

24、備，更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，從而取得更多的報(bào)酬。 綜上所述，確定崗位工資需要對崗位進(jìn)行評估，確定績效工資需要對工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對市場狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵(lì)性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。6激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐技巧我們先來看一個(gè)事例：A公司是一家電器行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多

25、元化經(jīng)營的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品的A2公司，A2公司的經(jīng)營效益好于A1公司，員工的薪水、獎(jiǎng)金、福利也都高于A1公司，但這兩個(gè)公司都一樣都存在人員流失嚴(yán)重，員工積極性不高的問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)，首先，兩家公司在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計(jì)上非常相似，并沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)整，而且薪酬設(shè)計(jì)上也存在內(nèi)在不公平，兩家公司對管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個(gè)急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平

26、，不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切”的現(xiàn)象，但實(shí)際上，各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大差異。其次，薪酬設(shè)計(jì)不具有外在競爭性。人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才市場價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個(gè)樣。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要注意薪酬的激勵(lì)功能，

27、同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會使用一些技巧。6.1薪酬管理體系設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況 曾有一位管理專家指出，人力資源的各個(gè)職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個(gè)“鐵飯碗”。原因是外面的人無論如何也不會有本公司的人更了解公司的狀況。這一點(diǎn)也說明了薪酬福利設(shè)計(jì)結(jié)合公司實(shí)際和適合公司的重要性。 公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標(biāo)不同，在市場的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該針對公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)適合公司的薪酬體制。各個(gè)公司的具體情況是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。6.2按表現(xiàn)支

28、付薪酬 按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則?？茖W(xué)的薪酬計(jì)劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性，不少企業(yè)采用了上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估的績效考核方法。6.3在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素 從對員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣

29、下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。 如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、傭金的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。 6.4在薪酬支付上注意技巧 對不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才

30、能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力。 將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取

31、得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。 6.5選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測；不會因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事

32、先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績評估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。 6.6在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧 6.7善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式6.8針對不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì) 針對管理人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)。管理人員激勵(lì)體系應(yīng)包括兩個(gè)部分：短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。短期激勵(lì)是對管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是以年度獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)長期績效做出