管理干部如何做好異常管理

1、VIGOR管理幹部如何做好異常管理Knowledge Applied Provider1.何謂異常?應(yīng)該做到而沒(méi)有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動(dòng)發(fā)生了問(wèn)題，實(shí)續(xù)比管制基準(zhǔn)不好。發(fā)生異常時(shí)，應(yīng)立刻進(jìn)行異常分析。2.異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔(dān)當(dāng)單位劃分不當(dāng)作異常分析與處理的單位，非由責(zé)任單位擔(dān)當(dāng)。常見(jiàn)的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，並下處理對(duì)策，然後責(zé)任單位實(shí)施，而責(zé)任單位則以應(yīng)付的心態(tài)處理。2-2異常處理與改善混為一談將異常問(wèn)題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無(wú)法找到異常真因。 2-3異常反應(yīng)單只由品管填發(fā)製程異常的發(fā)現(xiàn)好像只是品管單位的責(zé)任，與製造現(xiàn)場(chǎng)等其他單位無(wú)關(guān)。2-

2、4未能掌握時(shí)效發(fā)生異常時(shí)須很快回復(fù)正常，故時(shí)效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。2-5找理由、找藉口未依據(jù)事實(shí)。2-6未能追根究底只有找到源頭根本原因，並採(cǎi)取有效對(duì)策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因?yàn)椋鹤鳂I(yè)人員將反應(yīng)時(shí)間縮短為5'。為什麼會(huì)如此?須再深入調(diào)查以找出根本原因。2-7未追蹤確認(rèn)效果經(jīng)異常處置後，沒(méi)有進(jìn)一步確認(rèn)措施是否有效?2-8僅採(cǎi)治標(biāo)措施沒(méi)有進(jìn)一步採(cǎi)取消除造成異常的根本原因之措施。2-9缺乏過(guò)程的記錄異常分析時(shí)無(wú)法深入。3.如何迅速反應(yīng)異常?3-1明確管制點(diǎn)點(diǎn)檢項(xiàng)目-原因查核管制項(xiàng)目-結(jié)果查核管制點(diǎn)3-2表單有明確的管制基準(zhǔn)使表單不是只有記錄統(tǒng)計(jì)的功能，

3、而且也能發(fā)揮管理的功能。3-3目視管理管理的結(jié)果與過(guò)程能透過(guò)看板、圖、燈號(hào)、顏色. 等充份顯在化。3-4明確的異常反應(yīng)處理制度3-5鼓勵(lì)基層人員提問(wèn)題基層人員若能提出問(wèn)題，應(yīng)多加讚賞。3-6培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念3-7基層幹部於下班前或後召集部屬檢討當(dāng)日的作業(yè)狀況。4.異常分析的概念某種預(yù)料之外變化正常過(guò)程下應(yīng)有的實(shí)績(jī) (結(jié)果) 即基準(zhǔn)實(shí)際發(fā)生的實(shí)績(jī)XY4-1過(guò) 程 結(jié)果 說(shuō) 明 異常分析即在找偏離正常過(guò)程之變化的真因。4-2異常真因最多2-3個(gè)、通常為1個(gè)。4-3不良率5%基準(zhǔn)5%基準(zhǔn)著眼於使實(shí)績(jī)維持於應(yīng)有的水準(zhǔn)著眼於使實(shí)績(jī)達(dá)成改善目標(biāo)改善目標(biāo)不良率5%4-4為什麼未成交件抱 怨 率達(dá) 成 率異常

4、未成交件高抱怨率高達(dá)成率高為什麼分析原因少分析原因多 5異常分析的思考步驟5-1以層別想法多角度說(shuō)明異?，F(xiàn)象什麼人、廠家、什麼機(jī)器什麼單位、地區(qū)、什麼時(shí)間.什麼產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位例：異常是(1) 觀察：三現(xiàn)推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖層別想法(2) 統(tǒng)計(jì)手法：層別 5-2【異?，F(xiàn)象】與【正?，F(xiàn)象】比較，以找出兩者間之差異特徵。 5-3找出有關(guān)的變化即過(guò)程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法?！咀兓颗c【差異特徵】或【變化】與【異常現(xiàn)象】變化與差異特徵或變化與異?，F(xiàn)象5-4將結(jié)合，以推演，並調(diào)查，最可能之根本原因。5-5查證以所收集的資料來(lái)證明原因是否合乎推理。例1：銷售量降低了某公司銷售部門主

5、管於6/3接到總經(jīng)理電話，指責(zé)5月份銷售業(yè)績(jī)顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：(1) 競(jìng)爭(zhēng)廠家於5月中旬全面進(jìn)行PR工作，他曾建議總經(jīng)理採(cǎi)取同樣步驟，但被否決了。(2) 5/5北區(qū)營(yíng)業(yè)所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補(bǔ)人，但到5/25才補(bǔ)足缺額。(3) 5/20南營(yíng)所的一個(gè)銷售員升為銷售助理，他認(rèn)為該銷售員能力強(qiáng)，如此安排可強(qiáng)化南區(qū)的銷售陣容。除了以上3點(diǎn)外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個(gè)結(jié)論：5月份銷售異常的原因?yàn)?1)競(jìng)爭(zhēng)廠家進(jìn)行PR，而公司未行動(dòng)。(2)人員離職補(bǔ)充太慢。請(qǐng)問(wèn)您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎?為什麼?6/4有個(gè)朋友A君於聽(tīng)完主管分析後，建議如下：(1)作地區(qū)

6、別推移圖北區(qū)中區(qū)南區(qū) 3月 4月 5月 3月 4月 5月 3月 4月 5月異常是南區(qū)A君問(wèn)：區(qū)分南區(qū)與中區(qū)、北區(qū)的特點(diǎn)是什麼?經(jīng)理答：想不出來(lái)。(2)作南區(qū)5月份銷售量推移圖5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31(日) (日) (日)異常是5/26以後A君問(wèn)：區(qū)分5/26以前與5/26以後的特點(diǎn)是什麼異常是5/26以後經(jīng)理答：還是想不出來(lái)。(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖從略各銷售員於5/26以後普遍下降，而非某幾個(gè)銷售員銷售量下降。由以上分析，請(qǐng)推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什麼?理由如何?當(dāng)然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可

7、能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原，6/5該主管趕到南區(qū)營(yíng)業(yè)所，對(duì)各銷售員進(jìn)行個(gè)別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對(duì)新從銷售員升上來(lái)的銷售助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：銷售量降低WHY?銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY? 銷售員對(duì)銷售助理懷恨WHY?銷售助理擺威風(fēng)WHY?銷售助理奉令兼督導(dǎo)工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，您會(huì)建議該主管如何做好異常處置?例2：抱怨次數(shù)異常某大工程與電子公司在一次改組後，管理部門從意見(jiàn)箱中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)月份(4月)抱怨次數(shù)異常，課長(zhǎng)分析如下：3月4月(1) 從抱怨項(xiàng)目層別比較 A B C D 其他 D A B C 其他事務(wù)用品、機(jī)器的抱怨次數(shù)異常調(diào)查：4月份有關(guān)

8、事務(wù)用品、機(jī)器與以往沒(méi)有差別(雞蛋挑骨頭)。(2) 從人員層別抱怨次數(shù)女秘書3月份沒(méi)有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。(3) 從地點(diǎn)層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言。有怨言的與無(wú)怨言的比較有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。女秘書認(rèn)為地位降低而懷恨例3：不良率升高了某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持於1%以下；但3/17的不良率卻高達(dá)5%，且有增加的趨勢(shì)。請(qǐng)各位建議領(lǐng)班甲如何進(jìn)行異常分析。建議：(1) 層別分類以明確那個(gè)不良項(xiàng)目異常，如尺寸不良異

9、常。(2) 抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處必要時(shí)分解樣品作比較(個(gè)體)。(3) 將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，並與異常前的直方圖比較(整體)。(4) 調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。(5) 將變化與差異特徵結(jié)合，以推演最可能原因。(6) 查證。6.異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應(yīng)有的態(tài)度(1)客觀地自我檢討才會(huì)進(jìn)步。找原因、非找藉口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。(2)鍥而不捨，追根究底5-WHY分析。(3)不可為分析而分析。統(tǒng)計(jì)手法主要用於界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識(shí)。6-2上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度(1)異常解決重於責(zé)任追究若部屬於日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能於過(guò)程徹底分析，並

10、作再發(fā)防止；且屬於善意實(shí)施下的異常，最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。(2)訓(xùn)練部屬於邏輯思考步驟報(bào)告異常處理過(guò)程。7.異常處置7-1何謂異常處理?NOO顯在化 正 常 否遂行結(jié)果YES穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力異常處理7-2處置方式分為(1)應(yīng)急措施消除異?，F(xiàn)象，緊急應(yīng)變，調(diào)整，為臨時(shí)性、治標(biāo)。(2)再發(fā)防止消除異常真因，使不重複發(fā)生治本。7-3應(yīng)急措施的具體作法(1)明確發(fā)生異常時(shí)的群體。(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，並要求其參與處理。(3)對(duì)過(guò)程採(cǎi)取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，對(duì)不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練。(

11、5)將處置內(nèi)容記入異常報(bào)告書。7-4再發(fā)防止的具體作法針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作； (1)檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有否?標(biāo)準(zhǔn)明確否?答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)遵守否?若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)了解否?若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。(2)對(duì)策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強(qiáng)等因素，則儘量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開(kāi)縱向作源流管理使同樣原因的問(wèn)題不但不會(huì)再在原發(fā)生單位重複發(fā)生，而且，整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重複發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。7-5愚巧法(1)意義疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不會(huì)做錯(cuò)的方法。(2)效果作業(yè)變輕鬆作業(yè)沒(méi)危險(xiǎn)作業(yè)不靠技術(shù)作業(yè)不靠判斷(3)方式接觸式利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設(shè)定裝置是否接觸，以測(cè)知有無(wú)異常。定數(shù)式際利用實(shí)動(dòng)作次數(shù)與規(guī)定動(dòng)作次數(shù)比較，以測(cè)知有無(wú)異常。動(dòng)作的步驟式利用實(shí)際動(dòng)作步驟與規(guī)定步驟比較，以測(cè)知有無(wú)異常。發(fā)生異常時(shí)可用”引起注意方式”，”停止運(yùn)轉(zhuǎn)方式”與”區(qū)別不良品方式”。(4)範(fàn)圍顏色管理目視管理視、聽(tīng)、嗅、觸等感官的應(yīng)用治具自動(dòng)化(5)愚巧法例子：保險(xiǎn)絲跳動(dòng)路面駝峰路面平交道自動(dòng)警示系統(tǒng)路面反光裝置螢光貼紙瓦斯臭味電梯載重管制電梯門未關(guān)妥無(wú)法啟動(dòng)三極插頭插座以電眼或兩手同按開(kāi)關(guān)保護(hù)沖床人員安全電線編號(hào)以顏色區(qū)別各種管路點(diǎn)檢表歸檔資料以顏色、符號(hào)區(qū)別 異 常 處 理