管理干部如何做好異常管理

1、VIGOR管理幹部如何做好異常管理Knowledge Applied Provider1.何謂異常?應(yīng)該做到而沒有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實續(xù)比管制基準不好。發(fā)生異常時，應(yīng)立刻進行異常分析。2.異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔(dān)當(dāng)單位劃分不當(dāng)作異常分析與處理的單位，非由責(zé)任單位擔(dān)當(dāng)。常見的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，並下處理對策，然後責(zé)任單位實施，而責(zé)任單位則以應(yīng)付的心態(tài)處理。2-2異常處理與改善混為一談將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。 2-3異常反應(yīng)單只由品管填發(fā)製程異常的發(fā)現(xiàn)好像只是品管單位的責(zé)任，與製造現(xiàn)場等其他單位無關(guān)。2-

2、4未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復(fù)正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。2-5找理由、找藉口未依據(jù)事實。2-6未能追根究底只有找到源頭根本原因，並採取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應(yīng)時間縮短為5'。為什麼會如此?須再深入調(diào)查以找出根本原因。2-7未追蹤確認效果經(jīng)異常處置後，沒有進一步確認措施是否有效?2-8僅採治標(biāo)措施沒有進一步採取消除造成異常的根本原因之措施。2-9缺乏過程的記錄異常分析時無法深入。3.如何迅速反應(yīng)異常?3-1明確管制點點檢項目-原因查核管制項目-結(jié)果查核管制點3-2表單有明確的管制基準使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，

3、而且也能發(fā)揮管理的功能。3-3目視管理管理的結(jié)果與過程能透過看板、圖、燈號、顏色. 等充份顯在化。3-4明確的異常反應(yīng)處理制度3-5鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應(yīng)多加讚賞。3-6培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念3-7基層幹部於下班前或後召集部屬檢討當(dāng)日的作業(yè)狀況。4.異常分析的概念某種預(yù)料之外變化正常過程下應(yīng)有的實績 (結(jié)果) 即基準實際發(fā)生的實績XY4-1過 程 結(jié)果 說 明 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。4-2異常真因最多2-3個、通常為1個。4-3不良率5%基準5%基準著眼於使實績維持於應(yīng)有的水準著眼於使實績達成改善目標(biāo)改善目標(biāo)不良率5%4-4為什麼未成交件抱 怨 率達 成 率異常

4、未成交件高抱怨率高達成率高為什麼分析原因少分析原因多 5異常分析的思考步驟5-1以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象什麼人、廠家、什麼機器什麼單位、地區(qū)、什麼時間.什麼產(chǎn)品、項目、部位例：異常是(1) 觀察：三現(xiàn)推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖層別想法(2) 統(tǒng)計手法：層別 5-2【異?，F(xiàn)象】與【正常現(xiàn)象】比較，以找出兩者間之差異特徵。 5-3找出有關(guān)的變化即過程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。【變化】與【差異特徵】或【變化】與【異?，F(xiàn)象】變化與差異特徵或變化與異常現(xiàn)象5-4將結(jié)合，以推演，並調(diào)查，最可能之根本原因。5-5查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。例1：銷售量降低了某公司銷售部門主

5、管於6/3接到總經(jīng)理電話，指責(zé)5月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：(1) 競爭廠家於5月中旬全面進行PR工作，他曾建議總經(jīng)理採取同樣步驟，但被否決了。(2) 5/5北區(qū)營業(yè)所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。(3) 5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。除了以上3點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結(jié)論：5月份銷售異常的原因為(1)競爭廠家進行PR，而公司未行動。(2)人員離職補充太慢。請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎?為什麼?6/4有個朋友A君於聽完主管分析後，建議如下：(1)作地區(qū)

6、別推移圖北區(qū)中區(qū)南區(qū) 3月 4月 5月 3月 4月 5月 3月 4月 5月異常是南區(qū)A君問：區(qū)分南區(qū)與中區(qū)、北區(qū)的特點是什麼?經(jīng)理答：想不出來。(2)作南區(qū)5月份銷售量推移圖5/17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31(日) (日) (日)異常是5/26以後A君問：區(qū)分5/26以前與5/26以後的特點是什麼異常是5/26以後經(jīng)理答：還是想不出來。(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖從略各銷售員於5/26以後普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什麼?理由如何?當(dāng)然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可

7、能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原，6/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：銷售量降低WHY?銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY? 銷售員對銷售助理懷恨WHY?銷售助理擺威風(fēng)WHY?銷售助理奉令兼督導(dǎo)工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，您會建議該主管如何做好異常處置?例2：抱怨次數(shù)異常某大工程與電子公司在一次改組後，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)月份(4月)抱怨次數(shù)異常，課長分析如下：3月4月(1) 從抱怨項目層別比較 A B C D 其他 D A B C 其他事務(wù)用品、機器的抱怨次數(shù)異常調(diào)查：4月份有關(guān)

8、事務(wù)用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。(2) 從人員層別抱怨次數(shù)女秘書3月份沒有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。(3) 從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言。有怨言的與無怨言的比較有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。女秘書認為地位降低而懷恨例3：不良率升高了某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持於1%以下；但3/17的不良率卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領(lǐng)班甲如何進行異常分析。建議：(1) 層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異

9、常。(2) 抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。(3) 將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，並與異常前的直方圖比較(整體)。(4) 調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。(5) 將變化與差異特徵結(jié)合，以推演最可能原因。(6) 查證。6.異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應(yīng)有的態(tài)度(1)客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找藉口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設(shè)。(2)鍥而不捨，追根究底5-WHY分析。(3)不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用於界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。6-2上司對異常應(yīng)有的態(tài)度(1)異常解決重於責(zé)任追究若部屬於日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能於過程徹底分析，並

10、作再發(fā)防止；且屬於善意實施下的異常，最好不要太計較責(zé)任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責(zé)任。(2)訓(xùn)練部屬於邏輯思考步驟報告異常處理過程。7.異常處置7-1何謂異常處理?NOO顯在化 正 常 否遂行結(jié)果YES穩(wěn)定發(fā)揮實力異常處理7-2處置方式分為(1)應(yīng)急措施消除異?，F(xiàn)象，緊急應(yīng)變，調(diào)整，為臨時性、治標(biāo)。(2)再發(fā)防止消除異常真因，使不重複發(fā)生治本。7-3應(yīng)急措施的具體作法(1)明確發(fā)生異常時的群體。(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，並要求其參與處理。(3)對過程採取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練。(

11、5)將處置內(nèi)容記入異常報告書。7-4再發(fā)防止的具體作法針對異常真因進行下列動作； (1)檢討相關(guān)標(biāo)準標(biāo)準有否?標(biāo)準明確否?答案若是否定，則增訂標(biāo)準。標(biāo)準遵守否?若遵守標(biāo)準而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準。標(biāo)準了解否?若不了解則須教育標(biāo)準。(2)對策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重複發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重複發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。7-5愚巧法(1)意義疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不會做錯的方法。(2)效果作業(yè)變輕鬆作業(yè)沒危險作業(yè)不靠技術(shù)作業(yè)不靠判斷(3)方式接觸式利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設(shè)定裝置是否接觸，以測知有無異常。定數(shù)式際利用實動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較，以測知有無異常。動作的步驟式利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較，以測知有無異常。發(fā)生異常時可用”引起注意方式”，”停止運轉(zhuǎn)方式”與”區(qū)別不良品方式”。(4)範(fàn)圍顏色管理目視管理視、聽、嗅、觸等感官的應(yīng)用治具自動化(5)愚巧法例子：保險絲跳動路面駝峰路面平交道自動警示系統(tǒng)路面反光裝置螢光貼紙瓦斯臭味電梯載重管制電梯門未關(guān)妥無法啟動三極插頭插座以電眼或兩手同按開關(guān)保護沖床人員安全電線編號以顏色區(qū)別各種管路點檢表歸檔資料以顏色、符號區(qū)別 異 常 處 理