國(guó)際人力資源管理課件

1、 國(guó)際人力資源管理國(guó)際人力資源管理通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該 1、了解國(guó)際人力資源管理的概念與一般模式； 2、熟悉海外經(jīng)理人員的選拔、培訓(xùn)與評(píng)估； 3、熟悉國(guó)際勞工的招聘、培訓(xùn)與薪酬管理； 4、了解國(guó)際勞工的勞資關(guān)系。一、國(guó)際人力資源管理的概念一、國(guó)際人力資源管理的概念 1、國(guó)際人力資源管理定義： 國(guó)際人力資源管理是在一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過(guò)程。它主要包括對(duì)海外經(jīng)理人員的國(guó)別選擇、對(duì)海外派遣人員的選拔、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬管理，對(duì)東道國(guó)員工的招聘、培訓(xùn)以及報(bào)酬管理等綜合性的管理活動(dòng)。 為了滿足企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的需要，要想在當(dāng)今世界激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)

2、地位，科學(xué)的人力資源管理，尤其是高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才的管理是經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。 （1）不同國(guó)家社會(huì)文化的差異 （2）不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)和教育發(fā)展水平上的差異 （3）不同國(guó)家信息傳遞能力上的差異 （4）東道國(guó)關(guān)于勞工、就業(yè)等立法的限制 國(guó)際人力資源管理的國(guó)籍策略有四種： 1、民族中心策略 2、多中心策略 3、全球中心策略 4、混合策略。 民族中心策略是一種偏向于母國(guó)的國(guó)籍策略，即選擇母國(guó)公民擔(dān)任企業(yè)在世界各地海外子公司的經(jīng)理人員。大多數(shù)跨國(guó)公司都傾向于采取這種策略。 多中心策略也稱(chēng)當(dāng)?shù)鼗呗裕侵缚鐕?guó)公司聘用東道國(guó)當(dāng)?shù)毓駬?dān)任子公司的重要管理職務(wù)，把海外子公司基本上交給當(dāng)?shù)厝斯芾?，而總部的要職仍由母?guó)人員擔(dān)

3、任。 全球中心策略是指在全球范圍內(nèi)選擇最適合的人選擔(dān)任母公司和海外子公司的經(jīng)理，而不考慮他們的國(guó)籍和工作地點(diǎn)。 這種人力資源管理政策與前兩種相比，更符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，與企業(yè)在全球范圍內(nèi)分配資源相一致。 一種常見(jiàn)的做法是：在總部主要雇用母國(guó)人，在國(guó)外子公司則盡可能雇用東道國(guó)人員，但關(guān)鍵的高層管理職務(wù)仍由母國(guó)人擔(dān)任。在存在地區(qū)性組織的情況下，則可選擇母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。 考察人力資源管理在跨國(guó)企業(yè)中如何發(fā)揮作用，主要圍繞國(guó)際人力資源管理職能的四個(gè)主要任務(wù)人員安排管理培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)酬方案1、人員安置策略、人員安置策略 人員安置策略是為公司內(nèi)的各個(gè)職位配備合適雇員的

4、原則和方法。這項(xiàng)工作有兩個(gè)功能：挑選具有某項(xiàng)工作所要求的特定技能的人員，同時(shí)培養(yǎng)和促進(jìn)公司文化發(fā)展。（1）民族中心方式（2）多元中心方式（3）地理中心方式 對(duì)應(yīng)于上面三種人員安置策略，跨國(guó)公司駐外人員的招聘來(lái)源通常有三個(gè)： (1)本國(guó)外派人員 (2)東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T (3)第三國(guó)人員 (1)外派人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)外派人員的選拔標(biāo)準(zhǔn) 適應(yīng)能力。個(gè)人對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力是針對(duì)本國(guó)外派人員和第三國(guó)人員首要的、一致的要求，在國(guó)外為本國(guó)公司工作的外派人員必須對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕貏e敏感，而在本國(guó)為外國(guó)公司工作的當(dāng)?shù)厝藛T則必須盡快適應(yīng)子公司的要求和工作方式，適應(yīng)能力是他人定向的重要內(nèi)容。 公司要考察因素公司要考察因素，

5、 獨(dú)立工作能力。 年齡、經(jīng)驗(yàn)和教育。 健康及家庭狀況。 動(dòng)機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)能力。 選拔失誤的代價(jià)非常昂貴，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面： 一方面，是外派失敗，即僑民經(jīng)理提前回國(guó)。不僅會(huì)大大增加公司的費(fèi)用(給母公司帶來(lái)的平均損失除了相當(dāng)于3倍年薪的基本費(fèi)用外還有重新安置的花費(fèi))，另一方面，也會(huì)影響士氣，給其他雇員帶來(lái)很大的打擊。 培訓(xùn)是改變雇員的行為與態(tài)度，使其更好地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過(guò)程。 管理開(kāi)發(fā)是使管理人員得到必要的技能、經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度，以便成續(xù)成為成功領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。這兩個(gè)環(huán)節(jié)是緊密相連的。 1、培訓(xùn)的內(nèi)容一般有下述幾項(xiàng)。、培訓(xùn)的內(nèi)容一般有下述幾項(xiàng)。 工作情況 工作環(huán)境 技能培訓(xùn) 跨文化培訓(xùn) 國(guó)際業(yè)務(wù)培訓(xùn) 跨文化培訓(xùn)

6、有兩種較為有效的做法：跨文化培訓(xùn)有兩種較為有效的做法： (1)語(yǔ)言與文化適應(yīng)性培訓(xùn)。 (2)人際溝通培訓(xùn)。人際溝通培訓(xùn)的目的在于提高人的多樣性意識(shí)和形成多樣性技能。5國(guó)際業(yè)務(wù)培訓(xùn)國(guó)際業(yè)務(wù)培訓(xùn) 國(guó)際業(yè)務(wù)培訓(xùn)的內(nèi)容有：一些必備的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以幫助外派人員到海外能盡快開(kāi)展工作；關(guān)于東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的有針對(duì)性的培訓(xùn)，包括東道國(guó)客戶情況的介紹、東道國(guó)的物資管理、當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施、勞資關(guān)系等。 對(duì)海外經(jīng)理人員的評(píng)估是國(guó)際人力資源管理的重要內(nèi)容。合適的績(jī)效評(píng)估既能對(duì)海外經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)作出恰如其分的評(píng)價(jià)，并據(jù)以制定有效的激勵(lì)與淘汰政策，又有利于企業(yè)制定更為有效的聘用標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)方案，并為企業(yè)制定戰(zhàn)略性發(fā)

7、展計(jì)劃提供依據(jù)。1、制定報(bào)酬方案的目標(biāo)、制定報(bào)酬方案的目標(biāo) 一方面，跨國(guó)公司希望能招募到最有能力的雇員；另一方面，它們又要控制成本以增加盈利。有時(shí)這兩個(gè)目標(biāo)不能兼得，這就需要我們仔細(xì)考察外派人員報(bào)酬的各個(gè)組成部分，制定一種最優(yōu)化的方案。除了獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)以外，報(bào)酬計(jì)劃還能在以下四個(gè)方面發(fā)揮作用。（1）人員招聘；（2）人員培養(yǎng)；（3）調(diào)動(dòng)員工的積極性；（4）維持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。 在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于存在著種種差異，制定一套可行的方案實(shí)非易事。原因： （1）國(guó)別差異 （2）員工差異 （3）駐外期限差異 (1)薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成 基本工資 基本工資是與雇員所任職務(wù)相聯(lián)系的基本報(bào)酬，它是整個(gè)薪

8、酬制 度的核心，因?yàn)樾匠陿?gòu)成的其他內(nèi)容都是以基本工資為基礎(chǔ)而確定的。 獎(jiǎng)金海外任職津貼福利措施 跨國(guó)公司對(duì)海外經(jīng)理人員的報(bào)酬通跨國(guó)公司對(duì)海外經(jīng)理人員的報(bào)酬通常采用綜合性的支付方式，即對(duì)其按一常采用綜合性的支付方式，即對(duì)其按一定比例用兩種或兩種以上的貨幣分別支定比例用兩種或兩種以上的貨幣分別支付。付。 所謂所謂“國(guó)際勞工的管理國(guó)際勞工的管理”，是指對(duì)海外子公司工人的管理，由于海外子公司的員工基本上只能在東道國(guó)當(dāng)?shù)卣衅?，再加上多?shù)東道國(guó)外資法都有勞工本地化的各種規(guī)定，因此勞工管理便成為所有跨國(guó)公司不得不面對(duì)的重要問(wèn)題?？鐕?guó)公司海外子公司的勞工管理，主要包括勞工的招聘與培訓(xùn)、勞工薪酬與勞資關(guān)系等內(nèi)容

9、。1勞工的招聘勞工的招聘 勞工招聘的方式，可以通過(guò)東道國(guó)政府勞工部門(mén)公開(kāi)地向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)招聘，也可以通過(guò)媒體，如報(bào)紙、電視、廣播的人才招聘廣告招聘，也可舉辦大型的現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)來(lái)招聘。 海外子公司招聘勞工時(shí)要特別注意以下幾點(diǎn)： 第一，需要對(duì)子公司所在國(guó)的勞動(dòng)力資 源進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究，全面了解。 第二，了解東道國(guó)當(dāng)?shù)氐挠嘘P(guān)外資立法。 第三，了解各個(gè)國(guó)家和地區(qū)在社會(huì)文化 環(huán)境上存在差異。 培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括兩部分培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括兩部分： 一是關(guān)于跨國(guó)公司的基本知識(shí)，包括母公司與東道國(guó)子公司的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)宗旨、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，以及各項(xiàng)政策和規(guī)章制度等，以使員工了解企業(yè)、熱愛(ài)企業(yè)、培養(yǎng)他們與企

10、業(yè)的感情，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的向心力； 二是專(zhuān)業(yè)技能的培訓(xùn)，包括生產(chǎn)技術(shù)和操作培訓(xùn)，以提高工人的勞動(dòng)技能。海外子公司培訓(xùn)勞工一般可以采用脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種方式。 3、勞工薪酬、勞工薪酬 海外子公司工人的薪酬會(huì)因企業(yè)不同、國(guó)家不同而有所不同，跨國(guó)公司制定勞工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要考慮以下因素： （1）東道國(guó)的法律，東道國(guó)是否制定了勞動(dòng)法、工資法、所得稅法等法律及其具體規(guī)定如何。（2）根據(jù)當(dāng)?shù)毓?huì)的力量，適當(dāng)調(diào)整海外子公司的薪酬水準(zhǔn)。（3）東道國(guó)同業(yè)的薪酬水平，海外子公司在確定東道國(guó)員工薪酬水平時(shí)，要充分調(diào)查當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)員工的薪酬水平，盡量與其保持一致。 （4）東道國(guó)的生活成本，跨國(guó)公司制定薪酬水平的根本出發(fā)

11、點(diǎn)是確保東道國(guó)員工及其家庭獲得維持正常生活的費(fèi)用，因此，跨國(guó)公司必須依據(jù)當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)確定薪酬水平。 （5）所需專(zhuān)業(yè)或技能在東道國(guó)的供給與需求情況，若勞動(dòng)力供給過(guò)剩，可考慮薪酬水平低一些，若勞動(dòng)力供給短缺，則可考慮薪酬高一些。 （6）勞工本人的技術(shù)水平，跨國(guó)公司還需根據(jù)員工不同的技能水平對(duì)工資進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 海外子公司勞工的薪酬基本上包括工資和福利兩部分。 跨國(guó)公司在所從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)國(guó)家里，都會(huì)遇到如何處理經(jīng)理人員與員工的關(guān)系問(wèn)題，即包括處理好資方與工會(huì)的關(guān)系，勞工管理模式以及勞工參與管理的權(quán)利等問(wèn)題。勞資關(guān)系一定程度上影響著跨國(guó)公司海外子公司的正常運(yùn)行及其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 工會(huì)是勞動(dòng)者的

12、聯(lián)合組織，是勞動(dòng)者為維護(hù)并實(shí)現(xiàn)自身的利益而與資方抗衡的代表。在各國(guó)的憲法和法律中，對(duì)工人組織工會(huì)的權(quán)利以及工會(huì)的地位和職權(quán)一般都作了規(guī)定。 所謂所謂“集權(quán)化管理模式集權(quán)化管理模式”，是指跨國(guó)公司總部為實(shí)現(xiàn)其全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將一切重大事項(xiàng)的決策權(quán)，包括勞資關(guān)系處置權(quán)等，都牢牢控制在自己手中，同時(shí)在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，母公司盡量回避與子公司的工會(huì)直接接觸。 所謂所謂“分權(quán)化管理模式分權(quán)化管理模式”，是指考慮到不同國(guó)家的法律與社會(huì)制度、社會(huì)文化、價(jià)值觀、工人的精神需要以及具體的行業(yè)特征，由跨國(guó)公司總部授權(quán)給海外子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膭诠す芾怼?勞工參與管理制度在歐洲國(guó)家是一種較為普遍的現(xiàn)象。英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、奧地利、瑞典、丹麥、挪威、荷蘭等國(guó)家的勞工法都規(guī)定了