高溫材料公司人力資源培訓方案

1、高溫材料公司人力資源培訓方案目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目簡介6一、 項目名稱及項目單位6二、 項目建設(shè)地點6三、 建設(shè)規(guī)模6四、 項目建設(shè)進度6五、 建設(shè)投資估算6六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標7第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制9一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類9二、 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則10第四章 勞動定額的修訂15一、 勞動定額修訂的內(nèi)容15第五章 應聘者面試的組織與實施16一、 面試的方法16二、 面試的概念18第六章 企業(yè)應聘人員的初步甄選20一、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法20二、 筆試的特點21第七章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析23一、 企業(yè)各項培訓制度的起草

2、23第八章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法34一、 培訓需求循環(huán)評估模型34二、 培訓需求的調(diào)查與確認35第九章 績效考評方法37一、 結(jié)果導向型考評方法37二、 目的和要求42第十章 績效考評指標與設(shè)計43一、 績效指標體系的設(shè)計要求43第十一章 市場薪酬調(diào)查分析45一、 薪酬市場調(diào)查的程序45二、 薪酬市場調(diào)查的主要方法47第十二章 薪酬體系設(shè)計的前期準備49一、 薪酬體系設(shè)計的基本要求49第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理53一、 組織崗位勞動安全教育53二、 崗位安全教育的內(nèi)容和要求54第十四章 工傷管理55一、 工傷的概念55第一章 行業(yè)背景分析超超臨界電站用高溫材料是應用于火力發(fā)電站特殊材

3、料的總稱，可在高溫高壓環(huán)境下實現(xiàn)長期安全服役，有助于提升火電站發(fā)電效率、助力節(jié)能減排，具有重要的經(jīng)濟效益和社會效益。從材料類型來看，超超臨界電站用高溫材料主要包括馬氏體/鐵素體耐熱鋼、奧氏體耐熱鋼、鎳基合金材料等。隨著氣候與環(huán)境問題的凸顯，世界各國越發(fā)重視環(huán)保節(jié)能，超超臨界電站技術(shù)得以較快發(fā)展應用，材料所需耐受的蒸汽溫度也不斷提升，研發(fā)并應用超臨界電站高溫材料訴求越發(fā)迫切。長期以來，中國火電機組的關(guān)鍵高溫材料和部件存在較高的進口依賴，近年，高參數(shù)發(fā)電技術(shù)越發(fā)成為各國研發(fā)重點，中國也在超超臨界電站用高溫材料研發(fā)、應用和標準化建設(shè)等領(lǐng)域取得了一系列新突破。例如，華能集團下屬西安熱工研究院有限公司創(chuàng)

4、新研發(fā)了HT650、HT700系列超超臨界電站用高溫材料，并在厚壁大管道和高中壓轉(zhuǎn)子的高純?nèi)蹮?、熱加工成型、勻質(zhì)化控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化技術(shù)突破，為超超臨界機組高溫材料及其部件制備工程化應用奠定了良好的基礎(chǔ)。又如，國家能源集團電科院“超超臨界機組高溫材料性能劣化的無損檢測技術(shù)研究”項目技術(shù)成果通過了中國電力企業(yè)聯(lián)合會鑒定，項目關(guān)鍵技術(shù)總體達到國際領(lǐng)先水平，并在樂東、泰安、漢川等多個發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)應用?；鹆Πl(fā)電是中國電力的重要發(fā)展形式，隨著“雙碳”政策的落地和推廣，電力行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐進一步加快，大力發(fā)展新能源的同時發(fā)展靈活、清潔、高效的高參數(shù)、大容量燃煤發(fā)電機組是保障國內(nèi)電力供應的關(guān)鍵，而高

5、效、高參數(shù)、大容量火電機組的關(guān)鍵基礎(chǔ)和技術(shù)壁壘之一就在于高溫材料及其部件制備。同時，超超臨界電站用高溫材料具備較高的經(jīng)濟效益，耐600蒸汽溫度超超臨界電站用高溫材料材料均價約是耐受蒸汽溫度為560材料的3倍，而適用于700工作條件的超超臨界電站用高溫材料價格可達適用于560工況的材料的12倍。未來，隨著國內(nèi)能源結(jié)構(gòu)加速調(diào)整和新材料研發(fā)應用的推進，超超臨界電站用高溫材料領(lǐng)域有望迎來新的發(fā)展，在關(guān)鍵領(lǐng)域的國產(chǎn)化率也將持續(xù)提升，行業(yè)仍有較大發(fā)展空間。第二章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：高溫材料公司項目單位：xx投資管理公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約42.

6、00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積28000.00（折合約42.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積46517.82。其中：主體工程32058.85，倉儲工程4851.84，行政辦公及生活服務設(shè)施4378.63，公共工程5228.50。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)

7、投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資17108.91萬元，其中：建設(shè)投資14135.93萬元，占項目總投資的82.62%；建設(shè)期利息178.76萬元，占項目總投資的1.04%；流動資金2794.22萬元，占項目總投資的16.33%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資14135.93萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費，其中：工程費用11659.69萬元，工程建設(shè)其他費用2143.27萬元，預備費332.97萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入30900.00萬元，綜合總成本費用25400.94萬元，納稅總額271

8、5.30萬元，凈利潤4013.60萬元，財務內(nèi)部收益率16.59%，財務凈現(xiàn)值1086.25萬元，全部投資回收期6.12年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積28000.00約42.00畝1.1總建筑面積46517.82容積率1.661.2基底面積15960.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝311.332總投資萬元17108.912.1建設(shè)投資萬元14135.932.1.1工程費用萬元11659.692.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2143.272.1.3預備費萬元332.972.2建設(shè)期利息萬元178.762.3流動資金萬元2794.223

9、資金籌措萬元17108.913.1自籌資金萬元9812.553.2銀行貸款萬元7296.364營業(yè)收入萬元30900.00正常運營年份5總成本費用萬元25400.946利潤總額萬元5351.477凈利潤萬元4013.608所得稅萬元1337.879增值稅萬元1229.8410稅金及附加萬元147.5911納稅總額萬元2715.3012工業(yè)增加值萬元9336.5313盈虧平衡點萬元13714.76產(chǎn)值14回收期年6.12含建設(shè)期12個月15財務內(nèi)部收益率16.59%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1086.25所得稅后第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)整體

10、規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿蘸涂偰繕藢ζ髽I(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性計劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關(guān)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查、診斷和評價，組織結(jié)構(gòu)模式的選擇、設(shè)計和調(diào)整，企業(yè)各個層級組織機構(gòu)的整合與變革，以及各個職能與業(yè)務部門職責的劃分與設(shè)置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標能夠?qū)崿F(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項人力資源管理

11、活動正常進行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設(shè)計，制度建設(shè)的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標準化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對企業(yè)各類人員總量、構(gòu)成、流動和補充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時統(tǒng)計分析、定崗定員與勞動定額等基礎(chǔ)工作，以及各類人員的需求與供給預測、一定時期內(nèi)實現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關(guān)的規(guī)劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃包括人力資源費用預算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對職業(yè)

12、生涯乃至人生進行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標設(shè)定和通道設(shè)計三個要素構(gòu)成，具體可以分為員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩大類。二、 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實現(xiàn)其經(jīng)營目標，根據(jù)目前的管理理論和實踐，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現(xiàn)特定目標而設(shè)置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應以對實現(xiàn)目標是否有利為衡量標準。根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計之前，首先要對企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，

13、這是組織設(shè)計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變，組織機構(gòu)也必須作出相應調(diào)整。對于每個機構(gòu)來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構(gòu)應達到的目標和應完成的任務，并使該機構(gòu)編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協(xié)作原則組織設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機構(gòu)增多、過分強調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責任的現(xiàn)象。具體確定

14、時，要根據(jù)企業(yè)自身情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作，在企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外，還應賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。（三）統(tǒng)一領(lǐng)導、權(quán)力制衡原則統(tǒng)一領(lǐng)導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領(lǐng)導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不

15、能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領(lǐng)導權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導者下達命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機制，設(shè)立專門的監(jiān)督機構(gòu)，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的員工代表大會、紀檢、監(jiān)察部門等，對行政領(lǐng)導進行監(jiān)督。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務工作。（四）權(quán)責對應原則為了實現(xiàn)組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權(quán)力。無論是權(quán)大責小還是責大權(quán)小，都會影響組織目標的順利完成

16、。有責無權(quán)或責大權(quán)小，會導致負不了責任；而責小權(quán)大，甚至有權(quán)無責，則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權(quán)責不對應對組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責或權(quán)大責小很容易產(chǎn)生不負責任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責無權(quán)或責大權(quán)小就會束縛管理人員的主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管

17、理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最高行政領(lǐng)導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構(gòu)臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現(xiàn)過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領(lǐng)導者能力和被領(lǐng)導者素質(zhì)成正比，與部門業(yè)務的復雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個要素的關(guān)系。通常認為適

18、中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則一個企業(yè)的管理機構(gòu)是保證企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應保持相對穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進行相應調(diào)整，以保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領(lǐng)導的責任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經(jīng)常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。第四章 勞動定額的修訂一、 勞動定額修訂的內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展和工藝技術(shù)的不斷

19、提高，產(chǎn)品的工時消耗總在不斷降低。因此，不論是產(chǎn)品現(xiàn)行勞動定額還是時間定額標準，執(zhí)行一段時間后就會落后于生產(chǎn)水平。在這種情況下，現(xiàn)行定額就要作相應修改，以便給員工提出新的工作目標，使定額適合于生產(chǎn)發(fā)展的需要。企業(yè)只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，取得較好的經(jīng)濟效益。但是，生產(chǎn)水平提高后不可能立即修改勞動定額，否則不僅會造成企業(yè)管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會挫傷員工的生產(chǎn)積極性。所以，企業(yè)一般都使現(xiàn)行定額保持一段時期的穩(wěn)定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。第五章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的方法由于人員資格審查與初選不可能全面

20、反映應聘者的全部信息，使組織不能對應聘者有深層次的了解，同時，個人也無法得到關(guān)于組織更為全面的信息，而采用面試的方法，則可使這一問題迎刃而解。面試是供需雙方通過正式交談，使用人單位能夠客觀全面地了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息。同時，也使應聘者能夠更全面地了解招聘單位的相關(guān)信息。由于面試非常復雜，應先按照一定的標準將面試進行分類，目的是掌握相應的特點。（一）初步面試和診斷面試從面試所達到的效果來看，面試可分為初步面試和診斷面試。1、初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充（如對技能、經(jīng)歷等進行說明）組織對其求職動機進行了解，

21、并向應聘者介紹組織情況、解釋崗位招募的原因及要求。初步面試類似于面談，它比較簡單、隨意。通常，初步面試是由人力資源部門負責招聘的人員主持，不適合的人員或?qū)M織不感興趣的應聘者將被淘汰掉。2、診斷面試則是對經(jīng)初步面試甄選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試，目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息，如應聘者的表達能力、交際能力、應變能力、思維能力、個人工作興趣與期望等，組織的發(fā)展前景、個人的發(fā)展機遇、培訓機遇等。診斷面試由用人部門負責，人力資源部門參與，它更像正規(guī)的考試。對于高級管理人員的招聘，則組織的高層領(lǐng)導也會參加。診斷面試對組織的錄用決策與應聘者是否加入組織的決策至關(guān)重要。（二）結(jié)構(gòu)化

22、面試和非結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。1、結(jié)構(gòu)化面試是指在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別進行相同的提問。這種面試的優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集信息的范圍受到限制。2、非結(jié)構(gòu)化面試無固定模式，事先不用做太多準備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結(jié)構(gòu)化面試可以說是漫談式的，即面試考

23、官與應聘者隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束，讓應聘者自由發(fā)表議論、抒發(fā)感情。這種面試的主要目的在于給應聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會，通過觀察應聘者的知識面、價值觀、談吐和風度了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。這種面試有很大的隨意性，需要面試考官有豐富的知識和經(jīng)驗，以及掌握靈活的談話技巧，否則很容易使面試失敗。同時，由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽，要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。其優(yōu)點是靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息；其缺點是這種方法缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差，且對面試考官的要求較高。二、 面試的概念面試是企業(yè)最常用的、

24、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明，99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人單位的面試考官與應聘者直接交談，根據(jù)應聘者對所提問題的回答情況，考查其相關(guān)知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據(jù)應聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求。在面試過程中，考官可以通過連續(xù)發(fā)問，及時弄清楚應聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應聘者說謊、欺騙作弊等行為

25、的發(fā)生?？傊?，通過直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質(zhì)的狀況。同時，面試也能使應聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最好的結(jié)合點。第六章 企業(yè)應聘人員的初步甄選一、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。對那些態(tài)度不認真的應聘者安排面試，純粹是在浪費時間，可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題在審查招聘申請表時，要估計背景

26、材料的可信程度，要注意應聘者以往經(jīng)歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系，如應聘者是否標明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時要注意分析其離職的原因、求職的動機，對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡歷還是應聘申請表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時，應該用鉛筆標明這些疑點，在面試時作為重點提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如，在審查應聘申請表時，通過分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應聘者加以注意。為了提高應聘材料的

27、可信度，必要時應該檢驗應聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗與主觀臆斷來決定參加復試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復試。二、 筆試的特點筆試的優(yōu)點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規(guī)模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間達到高效率的目的；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點，筆試至今仍是企業(yè)

28、經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。第七章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析一、 企業(yè)各項培訓制度的起草（一）培訓服務制度1、制度內(nèi)容。起草培訓服務制度時，應當包括培訓服務制度條款和培訓服務協(xié)議條款兩個部分。（1）培訓服務制度條款。制度條款需明確以下內(nèi)容。員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出申請。培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)。培訓服務協(xié)議簽

29、訂后方可參加培訓。（2）培訓服務協(xié)議條款。協(xié)議條款一般要明確以下內(nèi)容。參加培訓的申請人。參加培訓的項目和目的。參加培訓的時間、地點、費用和形式等參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位。參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。部門經(jīng)理人員的意見。參加人與培訓批準人的有效法律簽署。2、制度解釋。對于一些投入較大的培訓項目，特別是需要一段時間的離職培訓，企業(yè)不僅要投入費用讓員工參加培訓，還要提供給員工工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。倘若參加培訓的員工學成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。為防范這種向題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度

30、由此而生并被廣泛運用。培訓服務制度是培訓管理的首要制度，雖然不同組織有關(guān)這方面的規(guī)定不盡相同，但目的都是相同的，只要是符合企業(yè)和員工的利益并符合國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定就應該遵守。3、入職培訓制度就是規(guī)定員工上崗和任職之前必須經(jīng)過全面培訓，沒有經(jīng)過全面培訓的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓后上崗”“先培訓、后任職”的原則，適應企業(yè)培訓的實際需要，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)和提高工作效率。制度的制定要與人力資源部有關(guān)人員配合進行，并爭取與其他各部門人員共同商討，這對于此制度的貫徹執(zhí)行是非常有利的。（二）培訓激勵制度1、制度內(nèi)容。起草培訓配套的激勵制度時，應當包括以下幾個方面的基本內(nèi)容。（1）完善

31、的崗位任職資格要求。（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準。（3）公平競爭的晉升規(guī)定。（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。2、制度解釋。制定企業(yè)培訓制度的主要目的是激發(fā)各個利益主體參加培訓的積極性，包括三個方面的內(nèi)容。（1）對員工的激勵。培訓必須營造前有引力、后有推力、自身有動力的氛圍機制，建立培訓、使用、考核、獎懲的配套制度，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機制。（2）對部門及其主管的激勵。建立崗位培訓責任制，把培訓任務完成的情況與各級領(lǐng)導的責、權(quán)、利掛鉤，使培訓通過責任制的形式滲透在領(lǐng)導的目標管理中，使培訓不再只是培訓部門的事，而是每一個部門、每一級領(lǐng)導、每

32、一位管理人員的事。（3）對企業(yè)本身的激勵。培訓制度實際上也是對企業(yè)有效開展培訓活動的一種約束。企業(yè)培訓的目的就是要提高員工的工作素質(zhì)，改變員工的工作行為，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此，應制定合理的制度并嚴格實施，激發(fā)企業(yè)員工的培訓積極性，使培訓真正滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要。激勵是一種非常有效的培訓管理手段。在對員工進行激勵時，領(lǐng)導者必須明確激勵的對象、原因及方法。否則不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領(lǐng)導者激勵的初衷。同時，還應當注意以下兩個方面的內(nèi)容。一方面，在培訓激勵制度中明確培訓機會的平等性。將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓的機會

33、會使他們感到企業(yè)對其發(fā)展的重視。同時，在企業(yè)培訓機會的分配上，必須本著“機會平等、公平競爭、擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛力的人獲得應有的培訓機會。例如，讓員工到高等院校進一步深造，取得碩士或博士學位；到發(fā)達國家相關(guān)行業(yè)的大型企業(yè)進行技術(shù)或管理學習；與國內(nèi)外大型企業(yè)或科研單位聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，從實踐中獲得培訓和提高。對企業(yè)的人才來說，這些都是極具吸引力的培訓。另一方面，在培訓激勵制度中明確對于取得優(yōu)秀培訓效果人員的獎勵辦法。根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì)、精神或晉升崗位的獎勵。把是否接受培訓及接受培訓效果的好壞作為晉升職務、調(diào)薪的重要依據(jù)?？梢詫⑴嘤柨己说慕Y(jié)果納入個人獎金發(fā)放的

34、崗位責任范疇，根據(jù)考核成績決定獎金發(fā)放情況，做到培訓結(jié)果與個人收入密切相關(guān)。對于接受培訓后工作能力提升較快的員工，經(jīng)過一定時間的考察可以給予晉升職務的獎勵，同時，培訓工作的主管部門及執(zhí)行部門也要進行考核，把培訓工作效果作為評價其工作實績的重要依據(jù)。（三）培訓考核制度1、制度內(nèi)容。評估作為培訓發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識，但培訓模式中各環(huán)節(jié)體現(xiàn)的培訓評估目的多是出于提高培訓管理水平，而對參加培訓人員的學習態(tài)度、培訓參與情況則關(guān)注得少一些。設(shè)立培訓考核評估制度的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)，而且還是規(guī)范培訓相關(guān)人員行為的重要途徑。需要強調(diào)的是，培訓評估考核

35、必須嚴格按制度進行，并且標準要一致，評估考核過程也應公開.公正、公平，方可達到培訓評估考核的目的。培訓考核評估制度通常包括以下內(nèi)容：被考核評估的對象、考核評估的執(zhí)行組織、考核的項目范圍、考核的標準區(qū)分、考核的主要方式、考核的評分標準、考核結(jié)果的簽署確認、考核結(jié)果的備案、考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）、考核結(jié)果的使用（使用獎懲制度）。2、制度解釋。為了保證培訓質(zhì)量，提高培訓的回報率，培訓后培訓管理人員要對受訓人員進行考核。過去很多企業(yè)采用考試的辦法考察員工是否掌握了知識和技能。而現(xiàn)在，許多培訓除了產(chǎn)品知識和技術(shù)培訓外，更多的是管理培訓，這類培訓不在乎向受訓人員提供多少新知識和新技能，更多的是強調(diào)啟

36、發(fā)思維，這就很難用統(tǒng)一的試卷去測試其學習效果。因此，更重要的是要看受訓人員學成后在實際工作中是否改進了工作。同時；還應注意以下事項。（1）培訓前明確考核標準。因為有明確的考核標準，員工在接受培訓時更能明確自己學習的方向，明確哪些培訓內(nèi)容是企業(yè)所重視的，將會變被動學習為主動學習。在確立了相應的培訓考核標準之后，員工能明確知道自己在哪些方面存在不足，進而積極接受培訓以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的執(zhí)行組織。培訓考核的工作既需要人力資源部門的參與，更需要各部門人員的配合。在培訓考核制度中明確規(guī)定培訓前的考核由員工所在部門的主管負責，培訓中期的考核由人力資源部門的人負責，培訓后期的考核由員工所在

37、部門的主管負責。這樣既保證了培訓考核的有效性，又大大減輕了培訓專員的工作?，F(xiàn)在的企業(yè)常用的一種考核辦法是全視角績效考核法。工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統(tǒng)就是通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。（四）培訓獎懲制度制度內(nèi)容。獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利扶行的關(guān)鍵，如果參加與不參加培訓一個樣，培訓考核評估好與不好都一個樣，相信不會引起員工對這些制度的重視，同時也不會對培訓本身引起足夠的重視，因此非常有必要設(shè)立、執(zhí)行培訓獎懲制度。培訓獎懲制度可以讓培訓工作進行得更加順利，也

38、能使培訓的效果更好、效率更高，它是其他培訓制度的保障。獎勵的設(shè)置可以按照以下原則進行：一是將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責任范疇。根據(jù)考核成績確定獎金發(fā)放情況；將考核的成績作為個人升職的主要參考標準之一，同等條件下培訓考核較好的優(yōu)先給予升職。二是設(shè)立專項培訓先進獎，可以是有形的物質(zhì)獎勵，也可以是無形的精神激勵，也可以因為培訓考核成績優(yōu)秀而放寬其他相關(guān)條件要求。培訓獎懲制度應該包括以下內(nèi)容：培訓獎懲制度制定的目的和意義；獎懲對象說明；獎懲情況認定標準以及相應的獎懲標準；獎懲制度的執(zhí)行組織和程序；實施獎懲的執(zhí)行方式和方法。1、制度解釋。企業(yè)內(nèi)存在多種具體的培訓制度。除了上述各項制度外，還有培訓風

39、險管理制度、培訓實施管理制度、培訓資金管理制度等，通過這些培訓制度的建設(shè)，給培訓活動的順利進行提供全方位的制度支持。（五）培訓風險管理制度1、制度內(nèi)容。通過制定管理制度規(guī)避企業(yè)培訓的風險，需要考慮以下三個方面的問題。（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。（2）企業(yè)根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權(quán)利義務和違約責任。（3）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。例如，對于投資大、時間長、能夠迅速提高受訓者能力和個人收入的開發(fā)性培訓項目，對基礎(chǔ)學歷教育及以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓，以個人投資為主，企業(yè)部分分擔

40、，根據(jù)員工學習成績的好壞，以獎懲的性質(zhì)調(diào)整各自比例。2、制度解釋。培訓是一項生產(chǎn)性投資行為，投資就必然存在風險。培訓風險包括人才流失及其帶來的經(jīng)濟損失、培養(yǎng)競爭對手、培訓沒有取得預期的效果、送培人員選拔失當、專業(yè)技術(shù)保密難度增大等。若培訓風險較大且找不到合適的防范手段時，企業(yè)就會對培訓投資持不積極的態(tài)度。培訓風險只有通過做好培訓實施工作來盡量降低，如積極性維持和培訓質(zhì)量保證等。（六）培訓檔案管理制度培訓檔案管理制度也是重要的制度之一，它能讓企業(yè)了解培訓工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓檔案通常包括培訓部的工作檔案、受訓者的培訓檔案、與培訓相關(guān)的其他檔案。培訓檔案管理制度應該將培訓部的工作情況、受訓

41、者的受訓情況等清楚、明晰地記錄下來。1、培訓部的工作檔案。（1）培訓工作的范圍。（2）如何進行崗前培訓。（3）如何進行升職晉級培訓。（4）如何進行紀律培訓。（5）如何進行其他技術(shù)性專項培訓。（6）如何進行對外培訓。（7）如何考核和評估。（8）全公司人員已參加培訓、未參加培訓的情況。（9）列入培訓計劃的人數(shù)、培訓時間和班次、學習情況。（10）特殊人才、重點人才、急需人才的培訓情況。2、受訓者的培訓檔案。（1）員工的基本情況，包括學歷、進公司年限、所從事過的崗位、目前崗位工作情況等。（2）上崗培訓情況，包括培訓時間、培訓次數(shù)、培訓檔次、培訓成績等。（3）升職晉級培訓情況，包括任職時間、提撥晉升等情

42、況。（4）專業(yè)技術(shù)培訓情況，包括技術(shù)種類、技術(shù)水平、技能素質(zhì)以及培訓的難易程度。（5）其他培訓情況，如在其他地方參加培訓的經(jīng)歷、培訓的成績等。（6）考核與評估情況，包括考核定級的檔次、群眾評議情況等。3、與培訓相關(guān)的其他檔案（1）培訓教師的教學及業(yè)績檔案。（2）培訓財物檔案。（3）培訓工作往來單位的檔案。（七）培訓經(jīng)費管理制度對于培訓部門來說，培訓經(jīng)費畢竟是有限的，特別是對于效益不太好的組織更是如此，因此一定要將經(jīng)費使用在關(guān)鍵的地方。培訓經(jīng)費使用時要注意以下四個方面。1、建立健全培訓經(jīng)費管理制度。培訓經(jīng)費的管理要求做到?？顚Ｓ脟栏駡?zhí)行財務制度，照章辦事。制定經(jīng)費管理的實施細則，嚴格經(jīng)費使用審批

43、制度，防止占用、濫用和挪用培訓經(jīng)費，保證經(jīng)費的合理有效使用。2、履行培訓經(jīng)費預算決算制度。經(jīng)費預算是為了確保各培訓項目的經(jīng)費保障，要求按項目單列計劃，同時也要考慮適當?shù)臋C動經(jīng)費，報主管部門審批；按照財務管理要求，執(zhí)行經(jīng)費決算，其目的在于通過經(jīng)費收支額的年度核算，檢查、總結(jié)年度預算的執(zhí)行情況，同時為下一年度的經(jīng)費預算提供參考。3、科學調(diào)控培訓的規(guī)模與速度。培訓工作的規(guī)模、速度和水平質(zhì)量受培訓經(jīng)費的制約，就是說，要根據(jù)經(jīng)費的情況，在不影響培訓質(zhì)量的前拔下，科學合理地安排培訓類別及規(guī)模檔次，實施有計劃、有步驟的培訓。4、突出重點，統(tǒng)籌兼顧。培訓經(jīng)費的使用要與培訓工作的總體思路經(jīng)一起來。在培訓經(jīng)費相對

44、緊張的情況下，如果想用現(xiàn)有的資金辦出超效益的事情，關(guān)鍵就是要分清主次，突出重點，把培訓經(jīng)費的使用與培訓的效益綿合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。第八章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環(huán)評估模型培訓需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環(huán)評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體

45、上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進行分析，這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關(guān)。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓的內(nèi)容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等

46、都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結(jié)果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，

47、需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 培訓需求的調(diào)查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內(nèi)容。1、提出需求意向。相關(guān)人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業(yè)培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內(nèi)容。（1）排他分析?？冃Р罹嗟漠a(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、結(jié)構(gòu)等，并非都是由于人的素質(zhì)和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向

48、。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績效差距，也不是都可以通過對現(xiàn)有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現(xiàn)職人員的素質(zhì)較低，或者素質(zhì)較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉(zhuǎn)換策略，采取人事調(diào)整的方式解決問題。所以，要確實哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質(zhì)。第九章 績效考評方法一、 結(jié)果導向型考評方法結(jié)果導向型考評方法以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短

49、文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領(lǐng)導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高

50、，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性?？冃藴史ū饶繕斯芾矸ň哂懈嗟目荚u標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權(quán)數(shù)進行考評分數(shù)匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績

51、和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率

52、、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績

53、效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一

54、篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作

55、能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產(chǎn)流程的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標準化、人工操作規(guī)范化、人機配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗、統(tǒng)計分析、類推比

56、較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額。根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計和定額修訂。這五個階段循環(huán)往復，使勞動定額水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產(chǎn)率水平不斷提高。勞動定額

57、法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展，但隨著生產(chǎn)率的提高.勞動環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內(nèi)容和新的變遷，使它表現(xiàn)出了無限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發(fā)生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。二、 目的和要求設(shè)計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識，并提出改善自己績效的措施和辦法。第十章 績效考評指標與設(shè)計一、 績效指標體系的設(shè)計要求在指標體系的設(shè)計過程中，需要按照