淺議新形勢(shì)下建筑企業(yè)母子公司的職能定位

1、淺議新形勢(shì)下建筑企業(yè)母子公司的職能定位經(jīng)濟(jì)建設(shè)淺議新形勢(shì)下建筑企業(yè)母子公司的職能定位0前言摘要:針對(duì)在目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期一些建筑企業(yè)職能定位模糊的現(xiàn)狀,對(duì)當(dāng)下特殊背景下的建筑企業(yè)的職能定位進(jìn)行了分析,并且從母公司和子公司的關(guān)系和區(qū)別入手,探討了一些具體的適合目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的職能劃分關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)母子公司企業(yè)職能定位隨著中國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)的步伐逐漸加大,企業(yè)這個(gè)全球一體化進(jìn)程的弄潮兒,為適應(yīng)這一新的發(fā)展趨勢(shì),逐漸改制和重組.這樣就容易造成一些企業(yè)對(duì)目前單位性質(zhì)和職能定位產(chǎn)生了一定的疑惑.尤其是對(duì)于一些國(guó)有大型建筑企業(yè)來說,有些人認(rèn)為這些國(guó)企經(jīng)過企業(yè)改制后變得和一般的建筑企業(yè)沒有什么大的區(qū)別,也有些人

2、認(rèn)為這些企業(yè)還留有黨委,組織部等行政機(jī)構(gòu),和政府部門間還存在一定的隸屬關(guān)系.這些都反映了目前大型建筑企業(yè)職能的劃分還不甚清晰,而職能的不確定性就會(huì)造成企業(yè)發(fā)展效率的降低,而且一些企業(yè)逐漸會(huì)缺乏使命感和方向性,只是單單的把盈利作為發(fā)展的唯一目的,這些都是于社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的初衷相違背的,所以我們本文就從作者熟悉的建筑企業(yè)入手,以對(duì)本單位(中鐵十五局集團(tuán)有限公司)的調(diào)查為依托,來探討建筑企業(yè),尤其是大型國(guó)有建筑企業(yè)的母公司和子公司的職能定位問題.一.重新進(jìn)行職能定位的原因及障礙.從理論上看,企業(yè)職能的定位應(yīng)該隨著社會(huì)的發(fā)展而調(diào)整,職能的調(diào)整是為了適應(yīng)社會(huì)的需求.但是我們的社會(huì)處于一種急劇的轉(zhuǎn)型期,

3、各種政策,法規(guī)的變化使得些原先規(guī)定的職能無法適應(yīng)市場(chǎng)的需求.比如,一些企業(yè)認(rèn)為曾經(jīng)隸屬于國(guó)家部委,把自己當(dāng)做政府機(jī)構(gòu),有一種高高在上的感覺,等著別人或一些單位上門找,忽視了企業(yè)自身的發(fā)展.或者是,有的單位隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化,就制定出相應(yīng)的職能標(biāo)準(zhǔn),這樣也會(huì)導(dǎo)致有些企業(yè)朝令夕改,對(duì)其發(fā)展形成了制約,從而無法實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo).到最后雖然明確了自身職能,但是企業(yè)已經(jīng)無法生存.在鐵路市場(chǎng)發(fā)展迅猛時(shí),有些施工企業(yè)只盯著這一個(gè)市場(chǎng),而忽略了市場(chǎng)大潮瞬息萬變的特點(diǎn),今年,國(guó)家政策略作調(diào)整,造成有些建筑企業(yè)的難以維系.所以,我們應(yīng)該根據(jù)社會(huì)目前這一階段的政策重心和市場(chǎng)導(dǎo)向,建立起個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)期的單位職能定位及劃分,而

4、且不能隨意更改.只有這樣,才能夠更好的調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的活力,使企業(yè)各部門能夠明確任務(wù)和目標(biāo),提高工作效率,培養(yǎng)出一種歷史使命感和責(zé)任感.二.集團(tuán)母公司的職能定位目前,有些國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán),原來都受中央部委直接或間接領(lǐng)導(dǎo),所以具有一定的政府職能.但是改制以后,這些集團(tuán)逐漸獨(dú)立自謀出路.就本人所在的中鐵十五局集團(tuán)有限公司來說,原來是鐵道部下屬的第十五工程局,改制后雖然仍保留一些原先的行政機(jī)構(gòu),但是已經(jīng)進(jìn)行了公司制改造,其性質(zhì)已經(jīng)變成了有限責(zé)任公司,且因?yàn)檎蠓珠_而與鐵道部脫鉤.因此,就目前來說企業(yè)的根基就是求發(fā)展.對(duì)于一些國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)來說,它們的職能應(yīng)該以國(guó)有資產(chǎn)管理,建筑大型項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承攬,關(guān)系

5、維護(hù),業(yè)務(wù)指導(dǎo),整體協(xié)調(diào)為主,充分發(fā)揮在資質(zhì),投資,擔(dān)保,貸款等方面的作用,利用資源優(yōu)勢(shì)開拓"高端市場(chǎng)",維護(hù)"高層關(guān)系",為子,分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造息好的環(huán)境,以上可以說概括為:政策性服務(wù)職能,業(yè)務(wù)性服務(wù)職能,規(guī)劃性服務(wù)職能.這些職能體現(xiàn)出母公司和子公司已經(jīng)不是單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,而是一種服務(wù)關(guān)系.三.集團(tuán)子公司的職能定位對(duì)于集團(tuán)下屬的子公司來說,應(yīng)該是接受母公司的指導(dǎo).但是在具體的施工過程中,集團(tuán)公司又需要分配子公司來完成一些項(xiàng)目,和母公司的關(guān)系可以理解為一種合同關(guān)系.對(duì)于這類的子公司來說,它們的競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力很顯然不174如母公司,而且在實(shí)際中處于

6、被支配地位,承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比母公司大得多.它們主要是在項(xiàng)目中負(fù)責(zé)施工,而它們自身卻不注重宣傳,也沒有想直接面對(duì)市場(chǎng)來打造自己的品牌意識(shí),往往借助的是母公司的品牌和信譽(yù).但是如果母公司發(fā)生意外,那么子公司同樣也脫不了干系.其實(shí)建筑企業(yè)的母子公司,應(yīng)該不存在嚴(yán)格意義的隸屬,因?yàn)楹贤p方的關(guān)系應(yīng)該是平等的,所以它們要是經(jīng)營(yíng)的好,很有可能業(yè)績(jī)超過母公司而走上獨(dú)立發(fā)展的道路那么這些下屬子公司的職能應(yīng)該立足于所轄經(jīng)營(yíng)區(qū)域,精耕細(xì)作各自片區(qū),以攬為主,以千為輔.依據(jù)集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)走生產(chǎn)專門化,系統(tǒng)化,品牌化.在我國(guó)一些私人房地產(chǎn)開發(fā)建筑公司,就是依據(jù)原先母公司的項(xiàng)目,走專門化,系統(tǒng)化道路,逐漸形成了具有自身特色

7、的品牌,其規(guī)模也超越了原先母公司的規(guī)模.從國(guó)際分工的視角看,國(guó)外的大型建筑企業(yè)都是由小到大的過程.而這一過程大多數(shù)是一些企業(yè)開始依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn),結(jié)合區(qū)域比較優(yōu)勢(shì),進(jìn)行專門化分工,系統(tǒng)化生產(chǎn),品牌化經(jīng)營(yíng),逐漸成長(zhǎng)為大型企業(yè)的集團(tuán).四.案例分析:中鐵十五局集團(tuán)母子公司的職能劃分.中鐵十五局集團(tuán)有限公司控股的下屬子公司有十余個(gè),在母子公司關(guān)系和企業(yè)職能劃分上,已經(jīng)建立起適度集權(quán)與合理分權(quán)相結(jié)合,宏觀調(diào)控與自主經(jīng)營(yíng)相統(tǒng)一的母子公司管理體制.首先他們嚴(yán)格了資產(chǎn)管理,因?yàn)橹需F十五局原先是國(guó)企,很多子公司的資產(chǎn)原先都帶有國(guó)企性質(zhì),為避免企業(yè)獨(dú)立后國(guó)有資產(chǎn)的流失,中鐵十五局對(duì)這些子公司的資產(chǎn)進(jìn)行了認(rèn)真的

8、產(chǎn)權(quán)登記,產(chǎn)權(quán)界定,劃轉(zhuǎn)以及資產(chǎn)評(píng)估.對(duì)不實(shí)資產(chǎn)進(jìn)行核銷,對(duì)一些需要保留的資產(chǎn),進(jìn)行置換,這一方面加強(qiáng)了資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng),另一方面保證了國(guó)有資產(chǎn)的合理利用也避免了國(guó)有資產(chǎn)的流失.其次,在權(quán)限劃分上面.母公司一般不具體干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),但對(duì)可能影響資產(chǎn)保值增值和利潤(rùn)形成的環(huán)節(jié)過程,進(jìn)行了嚴(yán)格的檢查和監(jiān)控.這樣既有利于母公司統(tǒng)一規(guī)劃協(xié)調(diào),又給予公司留有充分的自主空間.由此,母公司逐漸由原來的領(lǐng)導(dǎo)角色變成了監(jiān)控角色.具體來說,主要是從以下方面進(jìn)行了監(jiān)控:第一:人事任免監(jiān)控,這里主要是從激勵(lì)子公司招攬人才,把關(guān)人員素質(zhì)的層面進(jìn)行監(jiān)控,走人才強(qiáng)企的路線.不過子公司執(zhí)行董事,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,三總師在子

9、選舉和聘任前須征得母公司同意,其余的人才具有任免權(quán).考核監(jiān)控,定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)效益,資產(chǎn)營(yíng)運(yùn),償還債務(wù)能力等進(jìn)行考核.第二:財(cái)務(wù)權(quán)限監(jiān)控,定期對(duì)子公司的對(duì)外投資權(quán),重大資本性支出權(quán),開設(shè)三級(jí)子公司權(quán),重大合同擔(dān)保,重大信用政策使用權(quán),年度預(yù)算審批權(quán),重大基本建設(shè)審批權(quán),重要設(shè)備購置審批權(quán)進(jìn)行監(jiān)控.第三:審計(jì)監(jiān)督監(jiān)控,這里主要是確保預(yù),決算管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果的真實(shí)合法,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)知履行職責(zé),防范不良經(jīng)營(yíng)行為的角度出發(fā),對(duì)子公司定期開展離任審計(jì),項(xiàng)目終結(jié)審計(jì),定期抽查審計(jì),調(diào)查審計(jì)和專項(xiàng)監(jiān)督審計(jì).第四:績(jī)效考核監(jiān)控.通過制定量化的考核指標(biāo),對(duì)子公司的生產(chǎn),經(jīng)營(yíng)承攬,安全質(zhì)量,上交款等方面進(jìn)行考

10、核監(jiān)控.第五:發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控,這里主要是通過制定發(fā)展規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)章制度,對(duì)集團(tuán)成員進(jìn)行宏觀指導(dǎo),將發(fā)展目標(biāo)分解到各成員單位,盡量發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和成員企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢(shì),進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率.第六:市場(chǎng)信息監(jiān)控,這里主要就公司發(fā)展的經(jīng)濟(jì)信息,工程情況,計(jì)劃信息,市場(chǎng)信息進(jìn)行監(jiān)控,以防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),快速回應(yīng)市場(chǎng)需(下轉(zhuǎn)第178頁)經(jīng)濟(jì)建設(shè)試論房地產(chǎn)開發(fā)存在的問題及成本控制對(duì)策摘要:隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,房地產(chǎn)開發(fā)過程中的成本控制愈發(fā)重要成本控制是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容,貫穿于房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作的整個(gè)過程.房地產(chǎn)開發(fā)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,取得良好的

11、經(jīng)濟(jì)效益,就必須重視成本控制工作,切實(shí)提高成本管理水平.一,房地產(chǎn)開發(fā)存在的問題主要表現(xiàn)以下幾點(diǎn)土地競(jìng)標(biāo)缺乏理性目前在中國(guó)的其他一,二線城市,伴隨著2009年下半年以來全國(guó)商品房銷售價(jià)格的快速上漲,許多房地產(chǎn)開發(fā)紛紛投入巨資瘋狂拿地,出現(xiàn)了個(gè)又一個(gè)的"地王".這些現(xiàn)象正在不斷的積聚風(fēng)險(xiǎn),重新引起我們對(duì)開發(fā)成本控制問題的深思.缺乏系統(tǒng)的成本控制理念目標(biāo)成本是預(yù)先確定的,在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo).目標(biāo)成本是指導(dǎo)項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)工作的重要依據(jù),是對(duì)項(xiàng)目各階段工作完成質(zhì)量的評(píng)價(jià)參考,是項(xiàng)目業(yè)績(jī)考核的重要組成.在項(xiàng)目實(shí)施之前應(yīng)該以項(xiàng)目為核算單位,經(jīng)測(cè)算審核,確定目標(biāo)成本.

12、房地產(chǎn)開發(fā)受開發(fā)項(xiàng)目高回報(bào)率和以事后核算為重點(diǎn)的靜態(tài)成本管理模式的影響,缺乏系統(tǒng)的成本控制理念,認(rèn)為"計(jì)劃沒有變化快",對(duì)開發(fā)項(xiàng)目沒有進(jìn)行事前制定標(biāo)準(zhǔn)和事中控制,只注重事后核算.因?yàn)樵陧?xiàng)目開工建設(shè)前從來不制定成本標(biāo)準(zhǔn),所以導(dǎo)致在項(xiàng)目建設(shè)過程中沒有成本控制的依據(jù),工程變更現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生.借款成本偏高1.借款金額大,利率水平高大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)的自有資金都不能滿足開發(fā)項(xiàng)目前期資金投入的需要,因此需要通過銀行借款等進(jìn)行外部融資,而各銀行給出的貸款年利率往往在中國(guó)人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)貸款利率的基礎(chǔ)上上浮2030%以上.房地產(chǎn)開發(fā)由于自身注冊(cè)資本較少,資產(chǎn)負(fù)債率較高,經(jīng)常出現(xiàn)土地摘牌后沒有

13、資金進(jìn)行設(shè)計(jì)等前期投入,因此必須向銀行借款.2.借款時(shí)間長(zhǎng).銷售回款速度及工程進(jìn)度都對(duì)借入資金的占用時(shí)間長(zhǎng)短起著至關(guān)重要的作用,而一套商品房的總價(jià)值與銷售回款速度息息相關(guān).房地產(chǎn)開發(fā)在銷售商品房時(shí),往往只注重提高售價(jià),增加收入,而忽略了由于售價(jià)提高導(dǎo)致回款周期延長(zhǎng)所帶來的負(fù)面影響.表面看銷售均價(jià)比周邊的樓盤略高,而實(shí)際凈利潤(rùn)遠(yuǎn)低于別的開發(fā),原因之一就是利息負(fù)擔(dān)較重.二,房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制分析1.立項(xiàng)階段的成本控制.立項(xiàng)階段成本控制的重點(diǎn)在于進(jìn)行前期的費(fèi)用,成本,利潤(rùn)估算,明確項(xiàng)目的可行性,準(zhǔn)確進(jìn)行項(xiàng)目決策,避免決策失誤帶來的損失,同時(shí)充分提高資源的利用效率,用有限資源創(chuàng)造出更多的價(jià)值也是相

14、對(duì)降低成本的途徑.本環(huán)節(jié)成本控制,著重于以下幾點(diǎn):市場(chǎng)調(diào)研時(shí),通過投資成本估算,進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃中的初步成本控制.公司項(xiàng)目部開展充分的市場(chǎng)調(diào)研,如通過全面采盤,組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察等,進(jìn)而把握投資決策,找準(zhǔn)產(chǎn)品定位,編寫投資估算投資成本估算的重點(diǎn)包括:資源配置是否充分,合理;市場(chǎng)定位是否明確,恰當(dāng):投資成本,費(fèi)用是否經(jīng)濟(jì),可行;投資回報(bào)是否符合利潤(rùn)目標(biāo)要求;投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí),通過可行性研究報(bào)告,進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃中的具體成本控制.公司項(xiàng)目部在匯集全面采盤報(bào)告,各方專家意見等后,編寫可行性研究報(bào)告.可行性研究報(bào)告除須具備地塊基礎(chǔ)資料,周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì),合作方

15、背景,合作方式及條件,初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案,開發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外,還應(yīng)重點(diǎn)包括以下內(nèi)容:成本費(fèi)用分析及估算;成本控制目標(biāo)及措施:投資及效益測(cè)算,利潤(rùn)體現(xiàn)安排;稅務(wù)環(huán)境及其影響;資金計(jì)劃;投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策;項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見.通過爭(zhēng)取優(yōu)惠政策,降低開發(fā)成本.公司管理層保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和管理環(huán)境的了解,在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)做出分析,判斷的基礎(chǔ)上,通過為爭(zhēng)取優(yōu)惠政策,達(dá)到降低開發(fā)成本的目的.明確在項(xiàng)目全過程,通過招投標(biāo)管理,有效控制成本.項(xiàng)目在進(jìn)行工程設(shè)計(jì),監(jiān)理時(shí),應(yīng)招投標(biāo);項(xiàng)目在大小施工,材料,設(shè)備采購,安裝等業(yè)務(wù)時(shí),更應(yīng)按工程量清單計(jì)價(jià)辦法嚴(yán)格招投標(biāo)管理.在同等條件下,選

16、擇實(shí)力強(qiáng),成本費(fèi)用低的合作伙伴是有效控制成本的重要手段.2.規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制.規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制的范圍有前期工程費(fèi),含招標(biāo)代理費(fèi),設(shè)計(jì)費(fèi),地質(zhì)勘查費(fèi)等.其中設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占建安成本的1.5%2,比例雖不大,但對(duì)工程造價(jià)的影響程度可達(dá)75%以上,設(shè)計(jì)質(zhì)量的好壞,不僅影響到施工階段投資的多少,而且也影響到項(xiàng)目銷售經(jīng)濟(jì)效益的高低.因此,在投資決策確定后,該階段是成本控制的關(guān)鍵.在總體規(guī)劃設(shè)計(jì)階段,開發(fā)商可以采用設(shè)計(jì)招標(biāo)辦法,在工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合條件下,選擇優(yōu)秀的方案設(shè)計(jì)和建筑設(shè)計(jì)單位,使項(xiàng)目不僅建筑造型美觀,而且造價(jià)合理.對(duì)于優(yōu)秀方案的比較,可以采用成本效益分析方法,在滿足工程結(jié)構(gòu)及使用

17、功能的前提下,依據(jù)開發(fā)商可行性研究報(bào)告的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(要充分用足當(dāng)?shù)匾?guī)劃部門制定的土地使用性質(zhì),容積率,總建筑面積,建筑高度,退界,日照間距,戶型比例等參數(shù))選擇設(shè)計(jì)方案,結(jié)合開發(fā)商對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)理念,最后修改并確定設(shè)計(jì)方案.在單體詳細(xì)設(shè)計(jì)階段,結(jié)合目前房地產(chǎn)市場(chǎng)在一定時(shí)期內(nèi)的實(shí)際需要,向設(shè)計(jì)單位提倡在技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析中大力開展價(jià)值工程方法的應(yīng)(下轉(zhuǎn)第181頁)(上接第174頁)求為出發(fā)點(diǎn).另外,母公司對(duì)下屬子公司做到了有效的服務(wù)比如,對(duì)子公司在資金,決策,技術(shù),科研設(shè)計(jì),人才,培訓(xùn),信息,物資設(shè)備采購等方面提供服務(wù).利用母公司自身的優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng),為子公司開拓市場(chǎng),廣攬工程,調(diào)劑余缺.而子公司享有股東投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán),除自愿參與母公司組織的聯(lián)合開發(fā)和施工總承包等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)外,還可以獨(dú)立組織開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并且可以在本企業(yè)實(shí)際出發(fā)的前提下,決定機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制.可以說相對(duì)于其他企業(yè)的子公司而言,應(yīng)該享有了很大的自主權(quán).但是從整體上看,雖然中鐵十五局集團(tuán)有限公司已經(jīng)逐漸向監(jiān)管和服務(wù)性職能轉(zhuǎn)變,但是還是在些環(huán)節(jié)存在一種領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系.如"考核","量化年度指標(biāo)"等,這些都帶有明顯的上下屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,這些完全可以納入到市場(chǎng)化