壓延機工程項目管理的組織

1、壓延機工程項目管理的組織xx 集團有限公司一、項目背景分析壓延機 (calender) 是由兩個或兩個以上的輥筒，按加熱方式排列， 可分為冷壓和熱壓，冷壓是適用于不需要加熱的材料，比如石墨膜、 石墨片、吸波材料、屏蔽材料、磁性材料、有色金屬材料等。熱壓是 在一定溫度下，將橡膠、硅膠、硅橡膠、相變材料、PTFE或塑料壓制展延成一定厚度和表面形狀的膠片，并可對纖維簾帆布或鋼絲簾布進 行掛膠的機械。壓延機按照輥筒數(shù)目可分為兩輥、三輥、四輥和五輥 壓延機等；按照輥筒的排列方式又可分為“ L”型、“T”型、“ F”型、“ Z”型和“ S”型等。普通壓延機主要由輥筒、機架、輥距調(diào)節(jié)裝置、輥溫調(diào)節(jié)裝置、 傳

2、動裝置、潤滑系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和拆輥裝置等組成。精密壓延機除了 具有普通壓延機主要零部件和裝置外，增加了保證壓延精度的裝置， 如保壓系統(tǒng)、軸承調(diào)隙系統(tǒng)等。塑料機械中壓延機通常和物料輸送、篩析、計量、捏合和塑煉等 先導(dǎo)裝置，引離、牽引、壓花、冷卻、測厚、卷取、截斷等后續(xù)裝置， 以及傳動、監(jiān)控和加熱裝置等組成完整的壓延生產(chǎn)線，生產(chǎn)軟硬薄膜、 片材、人造革、墻紙和鋪地卷材等產(chǎn)品。與其它塑料機械不同，壓延機由機架、壓輥及其調(diào)節(jié)裝置、傳動 系統(tǒng)和加熱系統(tǒng)等部分組成，機架通常用鑄鐵制成，直接安裝在鑄鐵或鑄鋼機座兩側(cè)，用以支承壓輥軸承、軸交叉或壓輥預(yù)彎曲裝置、壓 輥調(diào)節(jié)裝置、潤滑裝置和其它輔助裝置。壓輥由冷硬鑄

3、鐵，鑄鋼制成， 其長徑比根據(jù)壓輥材料的彎曲強度選定，約為2.63.5。為了補償壓輥受力產(chǎn)生的彎曲變形而造成制品厚度不勻的缺陷，壓輥多制成腰鼓 形，還可利用輥交叉裝置和輥預(yù)彎曲裝置消除制品的厚度不勻。每個 壓輥采用單獨電動機傳動。壓輥加熱一般采用水蒸氣或過熱水，要求 兩端溫差不超過1C。每個壓輥均有獨立的自動加熱系統(tǒng)?，F(xiàn)代壓延機 都使用滾柱軸承代替?zhèn)鹘y(tǒng)的滑動軸承、以節(jié)約能量、提高軸承壽命和 制品厚度的精度。國內(nèi)粘結(jié)鐵氧體磁體生產(chǎn)廠家都采用軸瓦結(jié)構(gòu)的壓延機，軸瓦材 料一般為銅或尼龍，采用黃油潤滑。軸瓦易磨損，造成軋輥轉(zhuǎn)動過程 中產(chǎn)生徑向跳動，很難保證產(chǎn)品尺寸公差。因此，壓延機一定要選用 精度高的雙

4、列向心滾子軸承，并采用稀油潤滑，減小軸承磨損，確保 磁板沿長度方向厚度公差。由于顆粒料流動性較差，尤其是沿幅寬方向受分子間作用力及軋 輥撓曲變形的影響，壓延出的磁板沿幅寬方向經(jīng)常會出現(xiàn)中間厚兩邊 薄現(xiàn)象。尺寸超差會造成收卷時卷材中間緊，兩邊松散。解決厚度超 差這個問題可采用結(jié)構(gòu)復(fù)雜的倒“ L”型四輥壓延機。該壓延機具有軸交叉和軸預(yù)彎曲功能。但該壓延機結(jié)構(gòu)復(fù)雜、價格昂貴、占地大、維 修不便，廠房造價及設(shè)備運行費用也較高。因此，我們設(shè)計了性能優(yōu) 越的兩輥開放式壓延機。二、人員吸納（ 一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力

5、資源情況。主要包括：以前的經(jīng)驗這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目？如 果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好 地工作？可得到的程度在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組 是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人 員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過 程中應(yīng)當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等， 這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產(chǎn)生約束。（ 二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并 將

6、其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往 往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是 必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員， 由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很 難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可 能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目 團隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先 以項目需求和項目進度與質(zhì)量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng) 理往往來自項目單位內(nèi)部。

7、一部分成員由外部專家組成，這些專家來 自咨詢單位的專家?guī)熘小Ｊ褂矛F(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看， 使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本 費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的 工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項 目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團隊 則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基 礎(chǔ)上，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進 行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質(zhì)量同等或

8、相近的情況 下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、 費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主 要取得了兩個成果： 1) 項目人員的安排。當人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項 目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員 可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。 2) 項目團隊名錄 項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù) 項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳 細的。( 三)人員吸納的基本

9、方法 預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常 發(fā)生在下述情況中： 1) 項目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已 作為建議書的一部分被確定了。 2) 項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，人員安 排在項目的有關(guān)批準文件中已被確定。 3) 項目委托方對項目人員有特 殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解 決。 1)同公司內(nèi)職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間 段內(nèi)得到合適的熟練人員； 2) 對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源， 在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。 3) 選拔作為一種特 殊的商談形式，在

10、項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是 部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況 好掌握；缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄 一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供 的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的 方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的 適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來 源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比 較多，特別是外部招聘。三、組織計劃制訂的方法與工具 常用的組織計劃

11、制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。（ 一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有 許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定 作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組 織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快 項目組織計劃的制定。（ 二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制 定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有 助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng) 理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。四、組織計劃制訂的方法與工具常用的組織

12、計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。（ 一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有 許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定 作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組 織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快 項目組織計劃的制定。（ 二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制 定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有 助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng) 理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。五、項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形

13、成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個 周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來 說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。（ 一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是 依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整 個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的 目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的 一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標組成的團隊 在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹， 這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方 式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。( 二)磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中， 團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶 之間都要進行一段時間的磨合。(1) 成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專 業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種 差異。在工作初期成員相互之間可能會出