[原創(chuàng)]做個(gè)復(fù)合型的人力資源經(jīng)理人

1、    原創(chuàng)做個(gè)復(fù)合型的人力資源經(jīng)理人  這年頭人力資源經(jīng)理變得吃香起來(lái)了，工資待遇各個(gè)方面都比傳統(tǒng)的人事經(jīng)理高了許多。但我覺得現(xiàn)在很多企業(yè)又再陷入一個(gè)人力資源的專業(yè)誤區(qū)，那就是唯工作經(jīng)歷論。看看市場(chǎng)上的HR經(jīng)理們，那個(gè)不是做了五六年，甚至七八年以上，甚至有做了十幾年的。   先拋開這些，我們先看看網(wǎng)絡(luò)上一些企業(yè)招聘人力資源經(jīng)理的條件，動(dòng)輒八年以上，十年以上，唯工作經(jīng)歷論者實(shí)在有失偏頗，經(jīng)歷不等于經(jīng)驗(yàn)，這念頭混年頭的主太多了，我公司就有這么一位行政專員，快40歲了，還是個(gè)專員。不是不提他，是他工作能力實(shí)在一般。有時(shí)候我在想，如果出去他

2、面試行政經(jīng)理或者辦公室主任，不知道一些企業(yè)是不是都會(huì)爭(zhēng)著要他，看著他那十幾年的工作經(jīng)歷而心動(dòng)呢？   我的結(jié)論1：工作經(jīng)歷不等于工作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)歷只是你做過(guò)這樣的工作的一個(gè)年限而已，而經(jīng)驗(yàn)是你把自己做過(guò)的工作的一個(gè)收獲的回顧與總結(jié)。不要被工作的經(jīng)歷給迷糊了。   還有一類企業(yè)特別喜歡那些辦實(shí)事的HR經(jīng)理，你聽聽那些面試HR經(jīng)理的考官，總喜歡問你怎么做績(jī)效考核的啊？薪酬體系如何設(shè)計(jì)??？你聽聽全是做實(shí)事的，我曾經(jīng)到家企業(yè)面試HR經(jīng)理，對(duì)方問了我半小時(shí)的績(jī)效指標(biāo)，從生產(chǎn)專員到銷售文員，再到行政司機(jī)，把整個(gè)公司的幾乎所有崗位都快問遍了，我一一作答，花了將近半個(gè)小時(shí)的時(shí)間。完了，對(duì)方還說(shuō)

3、了一句讓我噴飯的話：“我就只問你這些指標(biāo)了，其他的就不問了。這樣也夠難為你的了。”我實(shí)在無(wú)語(yǔ)。早知道考官喜歡這些，還不如把自己以前設(shè)計(jì)的KPI指標(biāo)庫(kù)打印一份，順手遞上去，對(duì)他說(shuō)聲：“所有考核指標(biāo)全部在這里了?！奔瓤梢怨?jié)省我的一點(diǎn)口水，又可以為企業(yè)省下點(diǎn)盤問的時(shí)間，不是皆大歡喜嗎？   有一點(diǎn)我敢肯定地說(shuō)，凡是做到HR經(jīng)理這個(gè)崗位的，基本上人力資源的六個(gè)模塊都能做到。否則也枉費(fèi)在人力資源崗位上混了那么多年，就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，其實(shí)一些企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)不應(yīng)該僅僅在人力資源的幾大模塊里盤旋。張經(jīng)理也好，李經(jīng)理也好。都知道績(jī)效體系怎么設(shè)計(jì)，薪資體系怎么設(shè)計(jì)，招聘體系如何開展，員工關(guān)系如何建立，人力資源

4、規(guī)劃如何設(shè)計(jì)這些人力資源的基本工作都不會(huì)，這個(gè)HR經(jīng)理也就白當(dāng)了。   面試的時(shí)候老問人家如何做招聘的，如何做考核的，沒多大用處，在這些問題的基礎(chǔ)上還應(yīng)該更加深入的了解他開展這些工作背后的思路。他的招聘體系設(shè)計(jì)的再完美，他的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的再好，他的思路，也就是指導(dǎo)人力資源開展的大方向錯(cuò)了，那么他的工作開展的越好，起到作用也就越壞。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，你公司某部門交給你一張招聘需求表，要求招5個(gè)員工，半個(gè)月內(nèi)到崗，你用盡自己的專業(yè)知識(shí)，又是性格測(cè)評(píng)，又是STAR面試法，人是招到了，用人部門滿意了，可是我要說(shuō)我給你的工作計(jì)0分。聰明點(diǎn)的老板也會(huì)給你計(jì)0分，碰到個(gè)糊涂老板可能會(huì)給你打滿分。為什

5、么，你一定張大嘴巴很詫異的看著我，為什么會(huì)這樣。我解釋一下原因給你聽。其一，用人部門說(shuō)招5人，這5人的需求從何而來(lái)，是否工作量增加了，真的需要5個(gè)人嗎？為什么增加三個(gè)人不行？其二，用人部門的工作你分析了嗎？工作飽和度如何？如果是生產(chǎn)部門，人均產(chǎn)值等這些數(shù)據(jù)你都有嗎？增加了人員，單位產(chǎn)能是提高了，還是下降了。如果你連以上兩點(diǎn)都沒有去考慮，我實(shí)在不敢想象，你這個(gè)HR經(jīng)理是如何成為公司的“服務(wù)部門”的。我也實(shí)在懷疑你這個(gè)HR經(jīng)理在公司的地位的？   所以我提出我的第二點(diǎn)結(jié)論：會(huì)開展HR工作的經(jīng)理不一定是個(gè)好經(jīng)理，關(guān)鍵看他的思路與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，他的思維模式是否跳出了狹小的人力資

6、源筐子。   有了工作經(jīng)驗(yàn)，而且又會(huì)處理公司的人力資源范圍的大小事情，還會(huì)從公司的整體利益，戰(zhàn)略目標(biāo)考慮，這樣該是個(gè)合格的人力資源資源經(jīng)理了吧。我只能說(shuō)勉強(qiáng)算個(gè)能打59分的HR經(jīng)理。為什么這樣說(shuō)，除了人力資源專業(yè)知識(shí)，企業(yè)的整體戰(zhàn)略意思，HR經(jīng)理還需要那些能力。我覺得至少需要以下幾個(gè)方面的能力。（謹(jǐn)代表個(gè)人的觀點(diǎn)，有不對(duì)的地方，請(qǐng)各位批評(píng)指正）   1、溝通協(xié)調(diào)能力。   說(shuō)到這個(gè)，大家都會(huì)說(shuō)，這個(gè)誰(shuí)不會(huì)啊，只要是個(gè)人，他都會(huì)溝通協(xié)調(diào)啊。但是要把溝通協(xié)調(diào)做到家確實(shí)是個(gè)不容易的事情。韋爾奇說(shuō)，管理就是溝通，溝通，再溝通。你看說(shuō)的多么言簡(jiǎn)意賅啊，一個(gè)溝通就含蓋了整個(gè)管

7、理。作為HR經(jīng)理，我們往往在溝通上被束縛了手腳而不自知。   你可曾因?yàn)榭?jī)效考評(píng)完了，不敢把自己給下屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)當(dāng)面告訴下屬，而自己偷偷的等下屬上廁所的工夫放到他的手中；   你可曾因?yàn)槠渌块T不配合你的HR工作而大為惱火；   你可曾因?yàn)樯纤揪湍骋粋€(gè)本來(lái)你沒有犯錯(cuò)的問題指責(zé)你，批評(píng)你工作中的失誤。     這里不一一列明了，我們HR經(jīng)理應(yīng)該時(shí)常檢討和反思自己是否真的做到很好的溝通和協(xié)調(diào)了。我公司一位HR經(jīng)理（他離職了以后，我進(jìn)這個(gè)公司接替了他的位置）做HR各方面確實(shí)都很專業(yè)，即使是每周匯報(bào)工作的PPT文檔都相當(dāng)?shù)囊?guī)范，但是他在這個(gè)公司就是人際

8、關(guān)系特別不好，十個(gè)部門有九個(gè)部門的人不喜歡他。最后，老板直接叫他打個(gè)離職報(bào)告走人。這說(shuō)明了什么問題，溝通與協(xié)調(diào)是何等的重要。當(dāng)下屬工作做的出色了，你要與之溝通，給予肯定，下屬做錯(cuò)事情了，又要批評(píng)，還要與之進(jìn)行溝通分析出現(xiàn)錯(cuò)誤的原因，這一系列都離不開溝通，整個(gè)人力資源的管理過(guò)程處處離不開溝通與協(xié)調(diào)。做好溝通協(xié)調(diào)的文章網(wǎng)上也有很多，我只介紹彼得。德魯克提出的有效溝通的四個(gè)基本法則。   法則一：溝通是一種感知法則二：溝通是一種期望法則三：溝通產(chǎn)生要求法則四：信息不是溝通德魯克提出的四個(gè)“簡(jiǎn)單”問題，可以用來(lái)自我檢測(cè)，看看你是否能在溝通時(shí)去運(yùn)用上述法則和方法：   用上述法則和方

9、法：   一個(gè)人必須知道說(shuō)什么，   一個(gè)人必須知道什么時(shí)候說(shuō)，   一個(gè)人必須知道對(duì)誰(shuí)說(shuō)，   一個(gè)人必須知道怎么說(shuō)。   不一一開展了，大家慢慢領(lǐng)悟就是了，看不懂，百度一下就明白了。   2、人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理能力   我記得杜拉拉升職記中有這樣的一句話：沒有經(jīng)歷過(guò)裁員的HR不是真正的HR.（原話不記得了，大概就是這意思），現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到了，不少公司出現(xiàn)危機(jī)了，于是老板一聲令下要你在三天之類裁員100人，這個(gè)夠突擊吧，但是沒辦法，金融危機(jī)說(shuō)來(lái)就來(lái)了，你沒辦法，就得財(cái)源，但是裁員又容易出現(xiàn)員工士氣低落，喪失激情等一系列的問題

10、，甚至可能出現(xiàn)，該裁的人賴著不走，不想裁的骨干倒先走了。那么我們作為一個(gè)HR經(jīng)理，如何去預(yù)見這類的風(fēng)險(xiǎn)，如何識(shí)別這樣的風(fēng)險(xiǎn)，又如何的采取措施去避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)呢？這是人力資源經(jīng)理必須具備的一項(xiàng)能力，我管它叫做人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理能力。網(wǎng)上曾經(jīng)有個(gè)聯(lián)想的員工寫“公司不是家”的帖子轟動(dòng)一時(shí)，很多人都在抱怨，公司太狠了，一天之內(nèi)讓那么多的人失業(yè)，為什么不給點(diǎn)緩沖期，公司怎么這樣不人道說(shuō)裁員就裁員了。降降工資什么的也行啊。其實(shí)我要說(shuō)聯(lián)想做的對(duì)，做的好，我要是是聯(lián)想的老板也要這么做。第一，大規(guī)模裁員講究的就是速度，難不成提前一個(gè)月跟你說(shuō)我要裁你了，公司保證全部人人自衛(wèi)，沒幾個(gè)認(rèn)真干事情的，要讓裁員的影響降到最

11、低，那就得快，越快越好，能一天之內(nèi)就裁員如此多的企業(yè)說(shuō)明它的人才培養(yǎng)工作做的好啊，裁掉就有人替補(bǔ)上。第二，減薪有時(shí)固然能穩(wěn)定員工，但影響了優(yōu)秀的員工的工作積極性?？?jī)效低的人給公司的損失讓全體人在承擔(dān)了，產(chǎn)生了一種大鍋飯的形式。（當(dāng)然從社會(huì)的角度講，造成了社會(huì)的失業(yè)人員的增加，引起了社會(huì)的不穩(wěn)定的因素，從政府的角度講是極力主張減薪，反對(duì)裁員的，從企業(yè)的角度講，裁員對(duì)企業(yè)的好處要更多一些。）這個(gè)帖子影響很深遠(yuǎn)，后來(lái)煤體就這個(gè)事情采訪聯(lián)想柳傳志，柳傳志的回答也很有意思：“員工在聯(lián)想既要有感到溫馨的一面，更會(huì)有奮勇爭(zhēng)先而感到壓力的另一面，因此不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有

12、各種缺點(diǎn)，犯各種錯(cuò)誤，父母最終都是寬容的。企業(yè)則不可能是這樣的?！盤S：裁員這個(gè)問題歷來(lái)就有兩派意見，裁員還是見薪在世界經(jīng)理人網(wǎng)站上曾經(jīng)做出過(guò)調(diào)查和討論，雙方是爭(zhēng)論不休。我這在這里提出的裁員一說(shuō)謹(jǐn)代表一家之言，也不怕諸位丟磚塊扎。   3、 人力資源會(huì)計(jì)   很時(shí)尚的一個(gè)名詞，很多人一聽還一楞，這玩意我還真沒仔細(xì)研究過(guò)，那我要說(shuō)真的該研究研究了，別老是停留在傳統(tǒng)的思維模式上，我們整天高喊著口號(hào)，叫那些業(yè)務(wù)部門聽非人力資源的人力資源管理。不能光叫別人學(xué)自己專業(yè)知識(shí)，自己也得主動(dòng)學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)部門的知識(shí)。不求對(duì)會(huì)計(jì)了解得有多高深，但人力資源會(huì)計(jì)總得了解一些吧，我們不是時(shí)常為了培訓(xùn)

13、的經(jīng)費(fèi)無(wú)法得到老板的批準(zhǔn)而苦惱嗎？你學(xué)習(xí)了人力資源會(huì)計(jì)，就可以很得意的告訴老板，培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比是1：40，再跟老板解釋這些數(shù)據(jù)是如何計(jì)算出來(lái)的。你還可以算算一個(gè)新員工在企業(yè)沒轉(zhuǎn)正就離職了企業(yè)其實(shí)是虧本的，一是重新招聘這個(gè)人的重置成本，二是這個(gè)離職的新員工的培訓(xùn)成本，三是指導(dǎo)這個(gè)新員工的導(dǎo)師浪費(fèi)的時(shí)間成本。而這個(gè)新員工在試用期間產(chǎn)生的價(jià)值其實(shí)是很小的，兩者相減，其實(shí)公司就虧本了。   這下知道人力資源會(huì)計(jì)的好處了吧，那就好好學(xué)習(xí)吧。   4、團(tuán)隊(duì)管理能力   我們都知道企業(yè)的發(fā)展靠的是組織的績(jī)效，而非個(gè)人的績(jī)效。曾經(jīng)看過(guò)這樣的一個(gè)案例，講的是某公司的一位銷售人員，

14、業(yè)績(jī)總是排在公司的第一位。公司為了獎(jiǎng)勵(lì)他，任命其為銷售經(jīng)理，把整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)交由他管理，這個(gè)銷售經(jīng)理壓根不會(huì)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起提升績(jī)效，相反，自己每天起早貪黑的繼續(xù)跑他的業(yè)務(wù)，他的業(yè)務(wù)還是排第一，可是結(jié)果整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效反而下降了。你能說(shuō)他是個(gè)合格的銷售經(jīng)理嗎？   所以我們HR經(jīng)理一定要有團(tuán)隊(duì)管理的意思，把整個(gè)HR團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)。除了整合自己HR內(nèi)部團(tuán)隊(duì)外有時(shí)還需要整合外部的團(tuán)隊(duì)。舉自己個(gè)人的例子，曾經(jīng)有段時(shí)間公司某個(gè)項(xiàng)目貨量聚增，公司為了支援這個(gè)項(xiàng)目，需要從各個(gè)部門抽調(diào)出若干人員進(jìn)行支援，而這整個(gè)支援的團(tuán)隊(duì)就需要HR經(jīng)理出面管理了。加班的怨言，車輛接送的安排，支援團(tuán)隊(duì)的排班等等一系列

15、問題都需要親自處理或者與項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)處理，稍微處理不好，可能影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程與發(fā)展。   5、業(yè)務(wù)部門知識(shí)的熟悉   做一個(gè)HR經(jīng)理簡(jiǎn)單，但做一個(gè)成功的HR經(jīng)理卻不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，你對(duì)公司的業(yè)務(wù)部門熟悉嗎？你了解公司的核心產(chǎn)品嗎？你知道公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么嗎？你知道各部門的工作流程是怎樣的嗎？如果你全部都回答NO，我覺得你這個(gè)HR經(jīng)理最多只是個(gè)辦事員而已。這一點(diǎn)也不委屈或者冤枉你。你老是抱怨業(yè)務(wù)部門不配合你，你連人家的工作流程，怎么開展工作的都不知道，你如何讓人家配合你。人家說(shuō)你部門整個(gè)一大仙，整天只知道瞎指揮就一點(diǎn)也沒說(shuō)錯(cuò)了。   人力資源這個(gè)部門的工作是與人打交道的工作，工作本身就注定了要跟各個(gè)部門聯(lián)系，注定了你要了解一下別人開展工作的情況。   6、企業(yè)決策的支持配合   古代打仗，有所謂的兵馬未動(dòng)，糧草先行?，F(xiàn)在的企業(yè)，我給他改一下，叫項(xiàng)目未動(dòng)，人員先行。假使我