從核心競爭力角度看公司戰(zhàn)略目標

1、從核心競爭力角度看公司戰(zhàn)略目標目標 這一單元將從核心競爭力的角度為一家多元化的公司設計戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略涉及選擇公司的整體發(fā)展方向， 同時決定公司應該在哪個領域進行競爭。 選擇 商業(yè)領域時，管理者決定是否將資源集中在某一業(yè)務領域或者某一行業(yè)，建立競爭優(yōu)勢，諸 如，麥當勞在速食快餐業(yè)，三角洲航空公司在航空業(yè)或者管理者選擇在不同的行業(yè)內(nèi)競爭， 并管理自己的業(yè)務組合，諸如通用電氣和強生公司。無論哪種方式，增長或減少規(guī)模的問題 都屬于公司層次戰(zhàn)略決策的一部分。如果我們建立了一個新的景區(qū)，我們將在我們的雜志上，迪斯尼頻道上，在迪斯尼電影 預告片里，在零售商店的窗戶上，消費者的產(chǎn)品上以及推銷音樂的唱片上把它的

2、特征展示出 來。在迪斯尼不存在任何與其他業(yè)務毫無關聯(lián)的單獨的業(yè)務單元。 Michael Elisner ，迪斯尼主席兼首席執(zhí)行官自從 19 世紀 60 年代以來， 許多美國公司遵循擴大產(chǎn)品供應范圍并深入到不同的商業(yè)領 域的成長戰(zhàn)略。為幫助管理者制訂決策，分配組織資源以及確定新資本的投資方向，產(chǎn)生了 幾種組合模型。最著名的是 BCG( 波士頓 )增長率市場占有率矩陣，通用電氣 (GE) 麥肯錫 (McKinsey) 行業(yè)吸引力和業(yè)務能力模型以及 Arthur D 小矩陣 (這種方法在分析過程中將生 命周期各個階段考慮在內(nèi) )。這些方法給管理者提供了一種便捷的手段，在同一張表格上評價 對比不同的業(yè)

3、務單元的競爭地位。盡管這些模型能夠把多部門公司的許多業(yè)務的大量信息簡化，但是“業(yè)務組合法”仍然 具有局限性。這些方法注重將組合內(nèi)的業(yè)務看作獨立的單元，這很可能將割裂各個業(yè)務的關 聯(lián)從而誤導資源分配。舉例來說，將資本從低增長率的成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的強勢業(yè)務單元抽出，轉(zhuǎn) 移到高增長率產(chǎn)業(yè)的新興業(yè)務單元中，在實際中可能導致強勢業(yè)務單元的過早衰退。而且， 這種方法在公司應該增加何種新業(yè)務以及如何增加公司的總收入方面很少給管理者提供指 導。一般的觀點把公司視為獨立業(yè)務單元集合，在此基礎上，為了拓寬對公司概念的理解， Hamel 和 Prahalad 建立了一種框架， 這種框架將公司視為核心競爭力的組合。 核心競

4、爭力 的思想來源于基于資源的戰(zhàn)略性思考。該觀點認為，一個公司戰(zhàn)略的制定應該基于該公司獨 有的資源和能力。資源的范圍包括資本性設備，雇員的技能，專利權(quán)，財務狀況和優(yōu)秀的管 理者。能力是指充分利用公司資產(chǎn)的技巧。當公司的資源和能力處于以下狀況時，該公司就 具備競爭優(yōu)勢：對公司已選擇的發(fā)展方向有價值稀缺模仿成本高不容易替代當這四項原則都滿足時，資源和能力就成為核心競爭力。資源和能力有價值、稀缺、模仿成本、高不易替代核心競爭力管理者通過將公司視為核心競爭力的組合，而不是獨立業(yè)務單元的集合，他們將更好的 識別公司的需求和發(fā)展目標，也就是說，管理者將注意力集中于如何通過創(chuàng)建新的競爭力創(chuàng) 造價值，或者通過重

5、新整合現(xiàn)有競爭力進入新的商業(yè)領域。管理者為了積極管理公司的核心競爭力，必須就本公司的核心競爭力是什么達成共識。 然而多數(shù)管理者雖然能夠清楚表明組織內(nèi)部哪些方面做得很好，但是卻很難將核心競爭力從 公司的產(chǎn)品和服務中分離。例如，佳能公司（canon）的核心競爭力并非他們的彩色復印機或者是噴墨打印機，而是由于佳能公司在精確的機械工藝，良好的光學技術和電子成像技術方面 表現(xiàn)出來的能力產(chǎn)生了最終的產(chǎn)品。因此，創(chuàng)建核心競爭力組合的第一步就是，從公司的產(chǎn) 品和服務的集合中識別出競爭力的組合。下面的矩陣顯示了兩個維度（核心競爭力和產(chǎn)品市場），每個維度分為兩個時間段，現(xiàn)存的 和新出現(xiàn)的。上面討論過的現(xiàn)有競爭力和

6、現(xiàn)有產(chǎn)品市場的組合落在該矩陣的左下角。一旦做 出上述的組合，管理層將準備進行下一步：考慮戰(zhàn)略選擇。是否存在這樣的機會，通過引入 存在于公司其他地方的競爭能力，可以增強公司在特定的產(chǎn)品領域的地位？通用電氣（GE）曾經(jīng)應用這一戰(zhàn)略。當時 GE在其發(fā)電機和噴氣發(fā)動機業(yè)務之間轉(zhuǎn)移競爭力，兩種產(chǎn)品都依賴于 GE公司的先進的材料和工藝技術，用以生產(chǎn)大功率渦輪機。核 心 兄 爭 力新的需要什么樣的新的核心競爭力來維護 和拓展現(xiàn)有市場參與新市場的競爭需要什么樣的新的 競爭力現(xiàn)存的現(xiàn)有組合或現(xiàn)有競爭力與產(chǎn)品的集 合。在現(xiàn)有核心競爭力的條件下，在現(xiàn)有 的市場上，公司所處的地位有什么機會通過重新整合現(xiàn)有的核心競爭力

7、，可 以擴展哪些新產(chǎn)品和服務現(xiàn)存的新的產(chǎn)品市場其他的戰(zhàn)略選擇包括考慮新出現(xiàn)的核心競爭力和產(chǎn)品市場（見上圖）。這一分析框架的優(yōu)點在于其容易識別和開拓業(yè)務單元之間的聯(lián)系。無論管理者是否選擇多樣化，進入相關的或者 不相關的行業(yè)，或者該公司堅持在某一行業(yè)發(fā)展，競爭能力在公司整個產(chǎn)品鏈上均發(fā)揮作用。這種分析方法使管理者能夠基于公司擁有的資源，從核心競爭力的角度，專注于為公司整體 增加價值。案例：沃爾特迪斯尼的公司戰(zhàn)略提示閱讀下面沃爾特迪斯尼的簡介，完成練習末尾的團隊作業(yè)。沃爾特迪斯尼的公司在19世紀20年代，沃爾特迪斯尼看到了電影業(yè)中開發(fā)高質(zhì)量卡通片這一行業(yè)的發(fā)展前景。于是，他和他的兄弟羅依成立了沃爾特

8、迪斯尼兄弟工作 室。由于具備開創(chuàng)性的動畫片制作技巧，迪斯尼公司創(chuàng)造了現(xiàn)在仍十分流行的米老鼠、唐老 鴨、高飛狗和其他動畫人物。迪斯尼公司將開發(fā)技術和不斷涌現(xiàn)的流行卡通人物相結(jié)合，建 立了與眾不同的獨特優(yōu)勢。競爭對手無法模仿。其他的工作室也成立了動畫片制作部。但沒 有一家能夠與已經(jīng)更名為沃爾特迪斯尼電影制作公司的技術創(chuàng)新能力和流行的動畫人物相 媲美。后來，沃爾特迪斯尼在電影短片之外，開始制作片時較長的卡通動畫片。第一部是白雪公主和七個小矮人 （1937 年出品）。 19 世紀 50 年代，迪斯尼本人意識到動畫制作不是將 公眾喜愛的神話人物搬上屏幕的惟一方式。迪斯尼工作室制作了“珍寶島”和“瑞士羅賓

9、遜 一家” 一類的電影。迪斯尼繼續(xù)制作動畫電影，比如風行一時的 101斑點狗和彼得潘。到 1960 年，迪斯尼進行一項試驗，將動畫人物和真實人物結(jié)合，造就了Mary Poppins 的放映發(fā)行。這部影片是迪斯尼公司至今仍很轟動的作品之一。向公眾提供娛樂和想像力是迪斯尼的一項使命。迪斯尼將米老鼠俱樂部和其他節(jié)目搬上 電視熒幕。電視也使迪斯尼產(chǎn)生了主題公園的夢想。主題公園、電視節(jié)目和電影制作的融合， 彼此促進發(fā)展 （其中，主題公園被迪斯尼看成迪斯尼人物的聚居地，可以讓一家人在其中度過 充滿迪斯尼式幻想的快樂的一天）。迪斯尼先生 1966 年去世后，直到 1984 年，迪斯尼公司開拓性的使命并未遵循

10、迪斯尼 本人制定的方向。 主題公園和電影制作的盈利不斷下降。 1983 年開通的迪斯尼頻道 （Channel） 成本巨大，幾乎耗盡了公司。那年一個亮點就是迪斯尼經(jīng)典作品錄像帶的銷售，迪斯尼利用 許可證協(xié)議的方式，將迪斯尼創(chuàng)作的任務、歌曲、音樂授權(quán)給不同的制作商、零售商和出版 商，以此賺取收入。但是迪斯尼公司從其產(chǎn)品許可證授權(quán)所獲得的收入?yún)s只有公司產(chǎn)品代理 人收入的 l 5。艾斯納時代邁克爾艾斯納在1984年成為迪斯尼公司的首席執(zhí)行官 （CEO）。當時他的戰(zhàn)略就是開拓現(xiàn)有的業(yè)務單元，同時野心勃勃為迪斯尼開拓新的商業(yè)領域以獲得增長。1995 年末，迪斯尼公司非核心業(yè)務增長十分迅速以至于艾斯納取得的

11、業(yè)績增長中絕大多數(shù)來 源于他開拓出來的新業(yè)務領域，包括電影的國際發(fā)行權(quán)，電視廣播，報紙，雜志，書刊出版， 迪尼系列故事，現(xiàn)場直播的娛樂節(jié)目，投資職業(yè)體育隊伍，在線的計算機節(jié)目，迪斯尼游艇， 家庭電影制作。 1995 年，迪斯尼公司的收入達到了創(chuàng)紀錄的 121 1 億美元。其中運營收入 高達 24 5 億美金。 1999 年，迪斯尼將其互聯(lián)網(wǎng)的資產(chǎn)與 Infoseek 公司合并，創(chuàng)建了新的 跟隨股票 G 。新股票反映了迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)和 Infoseek 資產(chǎn)的業(yè)績。迪斯尼近期業(yè)績表現(xiàn) 到 1999 年末，迪斯尼已成為一家大型的娛樂公司。它擁有 7 個 主題公園 （其中四個正在籌建 ）， 27

12、個賓館（擁有 36 888 個房間 ），兩只主題游艇， 728 家迪斯尼商店，一家廣播網(wǎng)，10家電視臺，9個國際迪斯尼頻道，42個廣播站，一個互聯(lián)網(wǎng)入口， 5個主要的互聯(lián)網(wǎng)站點以及在9家美國有線網(wǎng)的股份。迪斯尼公司電影庫總共包括17部動畫片，265部人物電影片，1 252部電視動畫系列片以及6 505部現(xiàn)場活動的電視系列片。但是，隨著公司規(guī)模的擴張，財務業(yè)績不再輝煌。1996年迪斯尼公司收益開始下降，當時公司的利潤在艾斯納時代首次低于上一年度。接下來的兩年公司業(yè)績持續(xù)下滑。分析者認 為對ABC公司價值190億美元的收購限制了迪斯尼公司未來的增長潛力。ABC公司的各項財務指標均落后于其他網(wǎng)絡公司

13、。它的廣告收入一直在下降。艾斯納承諾到2001年情況會有所好轉(zhuǎn)。2000年第一季度，誰想成為百萬富翁節(jié)目轟動一時，成為ABC公司里程碑式的作品。這使迪斯尼獲得了1億美元的收入。然而，消費產(chǎn)品部，該部門包括迪斯尼的商店，迪斯尼相關產(chǎn)品以及迪斯尼在線，沒有完成預期財務指標。尤其，迪斯尼連鎖商店面臨 著兩大問題：過時的商品和擁擠的過道。公司曾尋求一次改革，削減或處理公司非核心的業(yè) 務。1998年的一次變革，公司將 Fairchild 出版業(yè)務單元出售，迪斯尼也試圖出售它的籃 球隊和曲棍球隊。艾斯納承諾公司回到日常的業(yè)務運營中來，尤其是電影制作業(yè)務，主題公園的玩具和迪 斯尼商店的重新設計。最近艾斯納任命Robert Iger為總裁和首席運營官。任命PeterMurphy 為戰(zhàn)略計劃主席。問題是迪斯尼公司的4個主要的事業(yè)部門的戰(zhàn)略是否將在2001年實現(xiàn)先前承諾的改觀（見下表）。公司的核心能力是否會在各部門間產(chǎn)生協(xié)同作用。迪斯尼四個主要事業(yè)部的公司戰(zhàn)略事業(yè)部1999年收益（10億美元）1999年運營收入（10億美元）戰(zhàn)略媒體網(wǎng)絡7 .51 . 6利用ABC節(jié)目的成功并且提高有線頻道 收費標準娛樂制作6 .5O . 116削減大投資的電影，重組家庭錄象帶業(yè)務主題公園和旅游勝地611 . 4用加利福尼亞新主題公園帶動利潤消費者產(chǎn)品3 .00 . 607削減特