精品資料（2021-2022年收藏）跨國公司的組織模式與區(qū)位選擇

1、跨國公司的組織模式與區(qū)位選擇 09040640 陳梟 09國貿(mào)四班【摘要】跨國公司結構的演化過程存在著內(nèi)在的邏輯一致性，它隨著環(huán)境的變化不斷變化，在競爭日益激烈的今天，組織結構已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)保持領先優(yōu)勢的源泉。而區(qū)位選擇則有著一定的空間固定性，它與企業(yè)的組織模式有著密切的聯(lián)系，但它更多的受到企業(yè)本身性質(zhì)和產(chǎn)品及營銷方式的影響。【關鍵詞】跨國公司 組織模式 區(qū)位選擇 Multinational Organizational Mode and Location Choice Abstract：The evolution process of structure of

2、the multinational companies internal logical consistency, it is constantly changing as the environment changes, organizational structure has become an important part of the core competitiveness of enterprises in todays increasingly competitive source of enterprises to maintain a leading edge . Locat

3、ion choice has a certain fixity of space, it is closely linked with the organizational model of the enterprise, but it is more influenced by the nature of products and marketing methods.Key Words: Multinational Organizational Mode Location Choice 目錄摘要1Abstract：1一、引言2二、跨國公司的組織模式演變-從傳統(tǒng)視角到全球化視角以致成型3 （一

4、）傳統(tǒng)視角下的組織模式研究3 （二）全球化視角下的組織模式研究4 （三）跨國公司網(wǎng)絡模式的成型6三、跨國公司的區(qū)位戰(zhàn)略7 （一）資源導向型7 （二）降低成本導向型8 （三）市場導向型8四、總結11一、引言隨著世界經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，社會化大生產(chǎn)的效應不斷增強，企業(yè)間的分工合作愈見凸顯，物流交通網(wǎng)四通八達，信息在網(wǎng)絡中傳播于分秒之間，各種終端產(chǎn)品，中間產(chǎn)品在世界各地生產(chǎn)、交換，在這種背景下，跨國公司應運而生，且迅速發(fā)展。如今，各種大型跨國公司在全球各地安營扎寨，希望把自己的生產(chǎn)營銷網(wǎng)絡布滿全球，從而從全球一盤棋的角度來分配各部門的任務，以保持利潤的最大化。然而，就全球來看，各行業(yè)金字塔的頂端并

5、非是一人獨大，而是數(shù)個跨國寡頭相互博弈，對下（即弱小公司）則兼并，對上則希望強強聯(lián)合。對于這些寡頭來說，整個世界是一個大的工廠，也是一個大的市場，他們不可能把對手從全球每一個角落都趕出去，所需要做的就是如何保證自己現(xiàn)有的市場及逐步開拓新的市場，這期間是可以承認其他企業(yè)的存在的，畢竟，不承認共存，就意味著滅亡，這樣才能保持整個行業(yè)的平衡，更何況，沒有任何寡頭企業(yè)愿意孤注一擲，背水一戰(zhàn)。因此，就市場來說，競爭不如共存，如此大的一個全球市場，想通過營銷來擊垮對手，是不可能的。基于上述分析，本文側(cè)重于分析跨國公司的組織模式和區(qū)位選擇，希望能夠通過對企業(yè)組織，區(qū)位，營銷，管理等一系列的內(nèi)部戰(zhàn)略進行研究，

6、從而找到些許規(guī)律，或者是能夠讓跨國公司在競爭中保持不敗的突破口。本文寫作的另一目的，便是希望能為我們國家的跨國公司或者發(fā)展迅速的一些大型的準備涉外的企業(yè)提供一些借鑒意義，畢竟，我們是大國，如果沒有一些很好的大型跨國公司作為經(jīng)濟支柱和經(jīng)濟戰(zhàn)略存在，勢必會影響到我們國家的整體發(fā)展，對于公司而言，走出去，才是真正的做大做強。二、跨國公司的組織模式演變-從傳統(tǒng)視角到全球化視角以致成型（一）傳統(tǒng)視角下的組織模式研究20世紀60年代中期以后，跨國公司開始走向經(jīng)濟舞臺的中心，在這個背景下，關于跨國公司組織結構的設計成為理論界研究的重要課題，學者們紛紛以跨國公司為對象進行理論與實證研究。但是，在20世紀80年

7、代中期以前，跨國公司組織結構的研究一直沒有擺脫傳統(tǒng)“金字塔”結構的束縛，學者們僅僅將海外子公司視為母公司的戰(zhàn)略執(zhí)行者和經(jīng)營單元，跨國公司子公司的角色并沒有得到重視。在這種視角下，學者們研究的重點是如何設計一個超出單純職能式的、適合跨國公司規(guī)模大、產(chǎn)品多元化特點的層級組織結構。在這個階段中，跨國公司具體組織架構整體上主要表現(xiàn)為職能式組織模式，即總部各職能部門分別負責本職能部門所需要進行管理的一切海外業(yè)務。雖然該模式發(fā)揮了總部職能部門的專業(yè)化水平，但是總部的權力過于集中，各部門之間存在“隧道效應”（趙民杰等，2005）。因此，該模式只能適應于跨國公司初期發(fā)展的需要，隨著跨國公司的不斷成長，必然要被

8、其他組織模式所替代。 （二）全球化視角下的組織模式研究早在傳統(tǒng)化視角居于研究主流的時候，Perlmutter（1969）就已經(jīng)提出了母國中心（Ethnocentric）、東道國中心（Polycentric）與全球中心（Geocentric）三種跨國公司組織類型，即EPG模式。每種類型中，母公司與子公司之間具有不同的行為關系。母國中心型跨國公司利用母國文化作為支配行為的模式，母公司擁有一套管理經(jīng)營模式，全球的分支機構都應模仿學習，子公司的經(jīng)營管理以母公司為中心。東道國中心型跨國公司認為世界各地是不同的，各國有其特殊的背景、文化和市場需求，每個子公司在其東道國應該具有自主性，組織結構要因地制宜。全

9、球中心型跨國公司將跨國公司視為一個全球性的整體組織，母國與東道國的公司做全球性的協(xié)調(diào)配合。因此，Perlmutter（1969）的觀點具備全球化視角。但是，由于當時跨國公司僅僅將部分生產(chǎn)或者分銷單位置于其它國家，跨國公司的全球化形象并不突出。所以，EPG模式并未引起理論界更多的關注，也沒有將理論界的研究從傳統(tǒng)視角引入到全球化視角之下。20世紀80年代以后，國際化競爭加劇，跨國公司中海外子公司的戰(zhàn)略地位迅速提升，對海外子公司角色的研究也開始得到理論界的重視，海外子公司角色開始發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。Bartlett和 Ghoshal（1986）根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性的二維指標將海

10、外子公司劃分為戰(zhàn)略領導者、特殊貢獻者和當?shù)鼗瘓?zhí)行者三種類型，如圖1所示： 高特殊貢獻者 當?shù)鼗瘓?zhí)行者接受型戰(zhàn)略領導者市場的戰(zhàn)略重要性海外子公司的現(xiàn)有能力低高低黑洞 圖 1J. Carlos Jarillo和Jon I. Martinez（1990）在Porter（1985）以及Bartlett和 Ghoshal（1986）研究的基礎上，從海外子公司與母公司及其它子公司的一體化程度和業(yè)務活動的當?shù)鼗潭葍蓚€維度將海外子公司劃分為接受型、積極型和自主型三種類型，如圖2所示： 自主型接受型積極型一體化程度當?shù)鼗潭鹊透叩透?圖2 Gupta和Govindarajan (1991)從子公司參與跨國公司

11、體系內(nèi)知識流入的程度以及子公司參與跨國公司體系內(nèi)知識流出的程度將海外子公司分為四種類型：全球創(chuàng)新者、戰(zhàn)略整合者、當?shù)貏?chuàng)新者和使用者，如圖3所示：使用者全球創(chuàng)新者戰(zhàn)略整合者從該子公司的知識流出向該子公司的知識流入低高低高當?shù)貏?chuàng)新者 圖3隨著這些研究的開展和實證研究數(shù)據(jù)的不斷發(fā)布，海外子公司在提升跨國公司全球競爭力方面的重要作用和戰(zhàn)略價值被廣泛認可，這就要求跨國公司需要更加充分地發(fā)揮子公司在戰(zhàn)略制定和市場開拓方面的作用，而傳統(tǒng)視角下的層級結構顯然并不能夠很好的滿足這個要求。另外，跨國公司海外子公司角色的差異，以及由此引起的資源在跨國公司內(nèi)部流動量的增加，迫切要求跨國公司組織結構采取新的變革。因此，

12、通過對海外子公司角色定位的研究，使跨國公司組織模式的研究者們認識到了傳統(tǒng)研究視角的局限性，從而極大地開闊了跨國公司組織模式研究的視角，也為研究跨國公司網(wǎng)絡組織模式演化的內(nèi)在機制創(chuàng)造了條件。在這個背景下，Egelhoff（1982）、Daniels, Robert和Maryann（1984）、Herbert（1984）、Bartlett和Ghoshal（1986）、Mark（1988）等人陸續(xù)開始將全球化視角引入組織結構的研究中。其中，Herbert（1984）基于跨國公司是一個全球化系統(tǒng)的觀點，從資源獲得、資源互惠和資源整合三個緯度詳細的闡述了戰(zhàn)略結構構架問題。Porter（1985）從跨國公

13、司戰(zhàn)略競爭力角度提出扁平化組織的概念，強調(diào)了組織內(nèi)部的關系互動性和下屬經(jīng)營單元的戰(zhàn)略角色作用，向傳統(tǒng)層級結構提出了挑戰(zhàn)。而Bartlett和Ghoshal（1986）則首次將“跨國”的概念引入到公司組織結構設計中，認為局限于單一組織的傳統(tǒng)組織結構已經(jīng)無法適應動態(tài)環(huán)境對跨國公司戰(zhàn)略靈活性的要求，要發(fā)展多維戰(zhàn)略能力就必須要突破傳統(tǒng)結構的束縛。Hedlund（1986）在綜合這些研究的基礎上提出了跨國公司的變異分層（Heterarchy）組織模式，改變了原有的以總公司為基地的層級結構的設計，提出多節(jié)點式的網(wǎng)絡構架雛形，強調(diào)海外子公司之間的橫向聯(lián)系，從地域、產(chǎn)品、功能等多個緯度賦予了跨國公司海外子公司

14、更多的決策空間，強調(diào)信息在跨國公司中的共享和決策權力的分散。所有這些研究都認為傳統(tǒng)的層級結構已經(jīng)不能充分反映跨國公司所面臨的國際化的環(huán)境復雜性，一種顛覆傳統(tǒng)組織模式、強調(diào)海外子公司的橫向聯(lián)系在提升競爭力方面的重要作用的新型網(wǎng)絡組織模式必將成為跨國公司組織發(fā)展的新方向。而在另一個方面，通過理論界的研究成果所歸納出的跨國公司組織模式的演進方向，同樣也體現(xiàn)在了跨國公司組織結構設計的實踐之中。在這個階段中，跨國公司的組織模式經(jīng)歷了從職能式組織模式向全球性組織模式，并進而向全球矩陣組織模式的轉(zhuǎn)變。全球性組織模式強調(diào)跨國公司的業(yè)務與經(jīng)營環(huán)境的復雜性，采用全球地區(qū)性組織模式和全球產(chǎn)品組織模式兩種組織架構方式

15、，整合跨國公司全球資源，對跨國公司規(guī)模的擴張?zhí)峁┝擞行У慕M織載體。然而，全球性組織模式的兩種方式僅僅偏重于戰(zhàn)略發(fā)展的某一方面，全球地區(qū)性組織模式強調(diào)當?shù)剡m應性和靈活性的戰(zhàn)略要求，而全球產(chǎn)品組織模式強調(diào)全球產(chǎn)品與營銷的戰(zhàn)略要求。對于跨國公司的持續(xù)發(fā)展而言，兩者必須統(tǒng)一。因此，全球性組織模式進而演化為全球矩陣組織模式。但是，矩陣結構具有多重領導和機制混亂的先天不足。所以，該模式只能作為一種跨國公司組織結構的過渡模式，必然被新型的網(wǎng)絡組織模式所替代。（三）跨國公司網(wǎng)絡模式的成型 Ghoshal 和Bartlett（1990）首次將網(wǎng)絡組織理論引入跨國組織結構的研究中。在該研究中，他們將跨國公司母公司

16、與子公司所在地的供應商、客戶等所組成的外部網(wǎng)絡囊括到跨國公司網(wǎng)絡體系中，分別針對不同類型的業(yè)務聯(lián)系定義了內(nèi)部性密度與跨越性密度兩個概念。其中，內(nèi)部性密度用以衡量跨國公司海外子公司與其所在地的內(nèi)部網(wǎng)絡、外部網(wǎng)絡之間的業(yè)務聯(lián)系密切程度，跨越性密度用以衡量跨國公司海外子公司與非所在地的內(nèi)部網(wǎng)絡、外部網(wǎng)絡之間的業(yè)務聯(lián)系密切程度。在此基礎上，應用上述密度的概念從資源獲取、交換和集權分權兩個角度來分析不同跨國公司所特有的結構屬性，指出跨國公司是一組嵌入在不同國別環(huán)境下外部網(wǎng)絡中的異質(zhì)性企業(yè)所組成的全球內(nèi)部網(wǎng)絡組織。三、跨國公司的區(qū)位戰(zhàn)略鄧寧在國際生產(chǎn)折衷理論中指出, 當跨國公司向國外擴張時, 企業(yè)特定優(yōu)勢

17、賦予了跨國公司優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢則表明跨國公司可以靠其企業(yè)特定優(yōu)勢通過具有縱向和橫向內(nèi)部一體化企業(yè)聯(lián)系的科層組織來獲得最大利潤。然而, 理論三要素中的任意兩個還不足以決定跨國公司投資的區(qū)位。區(qū)位選擇服從于跨國公司的發(fā)展戰(zhàn)略, 如跨國公司特殊區(qū)位選擇取決于其分支機構在價值鏈中所起的戰(zhàn)略作用。跨國公司向國外擴張的目的就是為了便于獲得以較低成本投資國外的機會包括自然資源和技術、接近國外市場、靠其技術性企業(yè)特定優(yōu)勢賺取利潤, 以及取得優(yōu)先購買權的有利競爭地位等。其中, 外商直接投資最主要的原因可能是開發(fā)自然資源、降低成本及接近國外市場。這樣外商直接投資的首要目標便是獲準在國外從事生產(chǎn)活動,

18、生產(chǎn)的區(qū)位選擇將決定對外直接投資的流向。戰(zhàn)后時期, 水平型和垂直型對外直接投資已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部化貿(mào)易流動中獲得了巨大的成長。區(qū)位優(yōu)勢或國家特定優(yōu)勢是決定哪個國家作為跨國公司投資東道國的關鍵, 并取決于跨國公司投資后的動機是尋求資源、降低成本或是接近市場根據(jù)跨國公司對外投資的三種區(qū)位戰(zhàn)略選擇, 可將跨國公司的投資動機分為三種類型, 如下所述:(一) 資源導向型對外直接投資開發(fā)者出于便于獲得生產(chǎn)加工所必需的自然資源的目的, 尋求原材料供應基地。與此活動相適應, 驅(qū)使區(qū)位選擇的關鍵因素是必須接近原料資源?？抠Y源存量和規(guī)模經(jīng)濟, 一個原料開發(fā)基地足以供給全部的跨國公司但也有不具備如此條件的原料開發(fā)基地。

19、加工者加工原料并把它們轉(zhuǎn)變成初級裝配材料的過程稱之為加工階段, 加工階段可依次細分為冶煉、精煉和裝配三個工藝過程。當原料單位重量價格比率較高時, 提取和加工過程便在同一工廠進行, 這兩個階段規(guī)模經(jīng)濟效益是相同的, 而且加在這些初級加工進口品的外國關稅并不算太高。（二） 降低成本導向型對外直接投資離岸工廠以傾向于利用當?shù)亓畠r資源特別是勞動力生產(chǎn)配件或為母公司提供裝配制成品所需的中間產(chǎn)品。許多美國跨國公司投資于亞洲新興工業(yè)國和墨西哥, 就屬于這種投資類型。隨著亞洲新興工業(yè)國工資水平的上升, 這些離岸工廠為尋求更低的工資水平, 其區(qū)位傾向于選擇勞動力成本低廉的國家和地區(qū)。資源型工廠是離岸工廠進一步發(fā)

20、展的結果。它不但為跨國公司提供低成本的進口資源, 而且還承擔為跨國公司生產(chǎn)和制造特殊元件提供原材料的責任。資源型工廠被指定為全球性生產(chǎn)工廠, 并且這種分工是縱向的如資源型工廠一般是價值鏈中的某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 資源型工廠為最終制成品生產(chǎn)初級元件, 并將初級元件銷售給其他地區(qū)的分公司。企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟使得相同元件可以在一個或幾個工廠內(nèi)生產(chǎn)。由于資源型工廠的產(chǎn)品全部實行企業(yè)內(nèi)部化銷售, 因此,它與跨國公司網(wǎng)絡緊密結合在一起。 （三）市場導向型對外直接投資進口商、可為產(chǎn)品的上市、銷售、服務和存放提供便利條件。一般當企業(yè)成立國外子公司時, 其第一步便是建立一個便利母公司出口的進口商基地。當?shù)胤照咴嚋缍侵副?/p>

21、指定服務于當?shù)厥袌龅母偁幮瓦M口工廠, 它們常為本國銷售裝配初級元件如制瓶廠、藥品包裝這種常由政府規(guī)章驅(qū)使的裝配線必須代表當?shù)氐纳a(chǎn)能力本地生產(chǎn)也能增加國內(nèi)的銷售活動。 聚焦型工廠從橫向一體化意義上講是指全球性合理化形成的子公司。它們裝配一個或兩個生產(chǎn)線進行大批量生產(chǎn), 并將其產(chǎn)品在當?shù)厥袌鲣N售或遠銷國外。余下的生產(chǎn)線由其他附屬公司供應。這樣, 在最終裝配線和價值鏈銷售階段, 跨國公司通過給特定設備分配生產(chǎn)線和鼓勵這些生產(chǎn)線的橫相企業(yè)內(nèi)部化貿(mào)易以達到使產(chǎn)品標準化的目的。這種附屬公司相對較為獨立, 并常是大多在加工技術中擁有機構的民族對應單元。 小型公司盯是高關稅壁壘保護下的工廠, 其在當?shù)厥袌鲅b

22、配和買賣整套生產(chǎn)與母公司毫無差別。如果國內(nèi)市場很小, 則這種附屬公司的成本可能是很高的, 在這種情況下,小型工廠要想達到規(guī)模經(jīng)濟效益是比較困難的。在關貿(mào)總協(xié)定東京回合降低關稅之前, 加拿大制造業(yè)部門中的小型公司是市場導向型公司中采用最普遍的組織形式。 世界生產(chǎn)代理是代表跨國公司對技術發(fā)展、生產(chǎn)及單一生產(chǎn)線的全球銷售負全部責任的工廠。世界生產(chǎn)代理肩負著聚焦型工廠截然不同的特殊戰(zhàn)略意圖。盡管擁有兩個生產(chǎn)線, 世界生產(chǎn)代理還要負責自身產(chǎn)品的生產(chǎn)設計, 就聚焦型工廠而言, 此類責任則屬于母公司負責。世界生產(chǎn)代理聯(lián)系母公司與其分支機構之間的密切合作, 并且它需要具備比聚焦型工廠更大的生產(chǎn)創(chuàng)新能力。 主導

23、工廠與母公司是平等的伙伴關系, 在跨國公司結構中常把它看作為分離性分工。主導工廠在北美、歐洲和亞洲三方組合中占有戰(zhàn)略性區(qū)位, 并對技術和產(chǎn)品的生產(chǎn)與分配負責。主導工廠在其每個主要區(qū)位中擁有真正的內(nèi)部地位。 前沿基地是設置在國外市場從事研究與開發(fā)的技術推動型工廠, 其首要任務是為跨國公司收集信息?；卦O置的目的是開發(fā)世界范圍內(nèi)的知識, 并擔當向東道國擴散技術的窗口作用。它們常與公司或大學聯(lián)合承擔風險。 表1列舉了以上各種分類, 并顯示了每類工廠類型在價值鏈中的相應位置, 工廠位置越高, 期望子公司技術創(chuàng)新的數(shù)量越大。根據(jù)其價值鏈的長度和其工業(yè)屬性的劃分, 每個跨國公司可由一個總部和一系列國外分支

24、機構組成, 并按照其承擔資源、成本或市場的功能戰(zhàn)略性地選擇區(qū)位。例如, 汽車行業(yè)跨國公司便是典型地由在新興工業(yè)國的離岸工廠、資源型工廠生產(chǎn)零部件、當?shù)胤照吆徒?jīng)合組織國家的聚焦型工廠組成。表1表明每個子公司有一個基本功能。但是, 很顯然一個子公司同時在跨國公司中不僅僅占據(jù)唯一的戰(zhàn)略位置。正如諾思所述, 在成熟期象汽車制造業(yè)這樣的全球性工業(yè), 跨國公司傾向于運用一體化的成本導向戰(zhàn)略, 利用離岸工廠和當?shù)胤照咴谄浞种C構和初級合作者中分解生產(chǎn)程序, 然后在當?shù)匮b配以滿足國內(nèi)競爭的需要閉。相反, 象電子通訊業(yè)和飛機制造業(yè)等政府控制型工業(yè)則傾向于采用小型公司和聚焦型工廠等更具民族性的相關戰(zhàn)略。 表1

25、 跨國公司分支機構職能分類 選擇新區(qū)位所采取的戰(zhàn)略由分支機構所處的階段而定, 按弗道斯的觀點, 根據(jù)分支機構在跨國公司的戰(zhàn)略作用, 新工廠通常是開發(fā)型工廠、離岸工廠或進口商基地。工廠的戰(zhàn)略作用因時而變,隨著工廠的成長和成熟, 新工廠的發(fā)展應具有擔當新功能的能力。在跨國公司中, 如果允許子公司相對獨立的發(fā)展, 新工廠更有可能成為新功能的承擔者。但隨著國外子公司的成熟, 開發(fā)型工廠擔當加工功能離岸工廠可變?yōu)橘Y源型工廠而進口商基地則可轉(zhuǎn)變?yōu)楫數(shù)氐姆照?。前文將國家特定?yōu)勢劃分為經(jīng)濟性國家特定優(yōu)勢、政治性國家特定優(yōu)勢和社會性國家特定優(yōu)勢三類, 據(jù)此來分析子公司是否有必要升級。例如, 母國高效率的保護措施阻礙在當?shù)丶庸ぎa(chǎn)品并鼓勵向母公司出口加工產(chǎn)品。近些年, 新興工業(yè)國工資水平的上升, 直接刺激母公司關閉離岸工廠, 并把自由度大的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力價格低的地方, 而不是將其升級為資源型工廠。鑒于需求導向型工廠擁有大量的機會, 最令人感興趣的便是其成長模式如進口商基地、聚焦型工廠、世界生產(chǎn)代理、主導工廠。很明顯, 當?shù)厥袌龅南鄬Υ笮『蛷姸取①Q(mào)易障礙的水平、資本及勞動力成本、政府對