如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算XXXX1012

1、20032003年年1010月月1212日日1如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算分組說明：分組說明：一、五大區(qū)形成五個小組；一、五大區(qū)形成五個小組；二、小組分工：大區(qū)總監(jiān)級總部中層經(jīng)理一名專職記錄二、小組分工：大區(qū)總監(jiān)級總部中層經(jīng)理一名專職記錄人員（企劃部）；人員（企劃部）；三、目的說明：今天課程結(jié)束后，希望能夠基本形成本大區(qū)三、目的說明：今天課程結(jié)束后，希望能夠基本形成本大區(qū)的年度規(guī)劃框架。材料給大區(qū)及總部雙備份，為以后詳細(xì)規(guī)的年度規(guī)劃框架。材料給大區(qū)及總部雙備份，為以后詳細(xì)規(guī)劃留下基礎(chǔ)思路。劃留下基礎(chǔ)思路。2如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、為什么做年度規(guī)劃、為

2、什么做年度規(guī)劃2 2、年度規(guī)劃有什么、年度規(guī)劃有什么3 3、預(yù)算、預(yù)算4 4、規(guī)劃的分解計劃與實施、規(guī)劃的分解計劃與實施5 5、規(guī)劃流程、規(guī)劃流程大石對大石對3如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算為什么做為什么做4如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算為什么做為什么做5如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、想著打，而不是蒙著打、想著打，而不是蒙著打2 2、逼著上面清楚，更要下面清楚、逼著上面清楚，更要下面清楚3 3、自己跟自己比、自己跟自己比4 4、有意識的賺錢、有意識的賺錢5 5、做好規(guī)劃，有意識整合資源、做好規(guī)劃，有意識整合資源為什么做為什么做做年度規(guī)劃的好處做

3、年度規(guī)劃的好處6如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃年度規(guī)劃計劃計劃逐逐 步步 細(xì)細(xì) 化化 深深 入入定性定性定性和定量定性和定量定量定量為什么做為什么做實施調(diào)整實施調(diào)整7如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在使命及發(fā)展遠(yuǎn)景使命及發(fā)展遠(yuǎn)景指導(dǎo)下，根據(jù)指導(dǎo)下，根據(jù)本公司本公司內(nèi)外部環(huán)境內(nèi)外部環(huán)境及及可取得資源可取得資源的情況，為求得公司生存和長的情況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對公司期穩(wěn)定地發(fā)展，對公司發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的的途徑途徑和

4、和手手段段的的總體謀劃總體謀劃，它是公司經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系，它是公司經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定本公司年度規(guī)劃和日制定本公司年度規(guī)劃和日常計劃常計劃的基礎(chǔ)。的基礎(chǔ)。為什么做為什么做8如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、公司、公司整體發(fā)展整體發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略使命、遠(yuǎn)景、價值觀使命、遠(yuǎn)景、價值觀 目標(biāo)目標(biāo) A業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群1 1A業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群2 2A業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群3 3A業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群4 4R&D、人力資源、兼并聯(lián)合、服務(wù)、人力資源、兼并聯(lián)合、服務(wù)3 3、職能、職能發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略略2 2、業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略戰(zhàn)略

5、何處何處如何如何何時何時戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位核心價值核心價值戰(zhàn)略步驟戰(zhàn)略步驟策略制定策略制定9如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的五個重點戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的五個重點為什么做為什么做一、戰(zhàn)略思想一、戰(zhàn)略思想二、戰(zhàn)略目標(biāo)二、戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略定位三、戰(zhàn)略定位四、核心價值四、核心價值五、戰(zhàn)略步驟五、戰(zhàn)略步驟10如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想 正確認(rèn)識本公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導(dǎo)本公正確認(rèn)識本公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導(dǎo)本公司決策、實現(xiàn)本公司目標(biāo)、求得本公司生存和發(fā)展的司決策、實現(xiàn)本公司目標(biāo)、求得本公司生存和發(fā)展的思想，即

6、公司制定和實施戰(zhàn)略的思想，即公司制定和實施戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想基本指導(dǎo)思想。 它是公司領(lǐng)導(dǎo)人理想和信念的集中體現(xiàn)。它著眼它是公司領(lǐng)導(dǎo)人理想和信念的集中體現(xiàn)。它著眼點在公司的未來，表明本公司戰(zhàn)略的重點點在公司的未來，表明本公司戰(zhàn)略的重點。為什么做為什么做做一個企業(yè)，不是把企業(yè)看成是產(chǎn)品的橋梁，為了產(chǎn)做一個企業(yè)，不是把企業(yè)看成是產(chǎn)品的橋梁，為了產(chǎn)品而做企業(yè)，而是要把產(chǎn)品看成是企業(yè)的橋梁。品而做企業(yè)，而是要把產(chǎn)品看成是企業(yè)的橋梁。11如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)本公司在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，根據(jù)對公司外部環(huán)境本公司在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，根據(jù)對公司外部環(huán)境和自身實力的分析而確定

7、的本行在一定時期（長期和自身實力的分析而確定的本行在一定時期（長期、中期、近期）內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。、中期、近期）內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。 就是本公司要做多大，在業(yè)界的影響和對社會的貢就是本公司要做多大，在業(yè)界的影響和對社會的貢獻(xiàn)獻(xiàn)為什么做為什么做 某公司戰(zhàn)略目標(biāo)：某公司戰(zhàn)略目標(biāo)：長遠(yuǎn)目標(biāo)長遠(yuǎn)目標(biāo)：辦成一個長久的、有規(guī)模的現(xiàn)代化公司。具體就是進(jìn)入世界：辦成一個長久的、有規(guī)模的現(xiàn)代化公司。具體就是進(jìn)入世界公司排名強(qiáng)。公司排名強(qiáng)。中期目標(biāo)中期目標(biāo)：20062006年營業(yè)額億元人民幣，進(jìn)入世界公司排名強(qiáng)。年營業(yè)額億元人民幣，進(jìn)入世界公司排名強(qiáng)。近期目標(biāo)近期目標(biāo)：20042004年營業(yè)額億元人民幣，進(jìn)

8、入行業(yè)第名。年營業(yè)額億元人民幣，進(jìn)入行業(yè)第名。12如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算華凌集團(tuán)目標(biāo)華凌集團(tuán)目標(biāo)中期：到中期：到20052005年，實現(xiàn)主業(yè)產(chǎn)品（空調(diào)、冰箱）達(dá)到年，實現(xiàn)主業(yè)產(chǎn)品（空調(diào)、冰箱）達(dá)到百萬規(guī)模，進(jìn)入所在行業(yè)五強(qiáng)，成為中國家電行業(yè)第百萬規(guī)模，進(jìn)入所在行業(yè)五強(qiáng)，成為中國家電行業(yè)第一流企業(yè)；一流企業(yè)；近期：近期：20042004年，空調(diào)國內(nèi)銷售保六（年，空調(diào)國內(nèi)銷售保六（6060萬臺）爭七（萬臺）爭七（7575萬臺），冰箱保三（萬臺），冰箱保三（3030萬臺）望四（萬臺）望四（3535萬臺）；萬臺）；為什么做為什么做13如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算戰(zhàn)

9、略定位戰(zhàn)略定位在考慮公司內(nèi)外部各種條件的基礎(chǔ)上確定本公司未來的發(fā)在考慮公司內(nèi)外部各種條件的基礎(chǔ)上確定本公司未來的發(fā)展方向（一般是展方向（一般是3535年），也就是要成為一個什么樣的公年），也就是要成為一個什么樣的公司。司。戰(zhàn)略定位考慮的是本公司未來的戰(zhàn)略定位考慮的是本公司未來的客戶群和業(yè)務(wù)客戶群和業(yè)務(wù)，就是公司，就是公司在在什么范圍什么范圍內(nèi)做內(nèi)做誰的業(yè)務(wù)誰的業(yè)務(wù)，靠，靠什么業(yè)務(wù)什么業(yè)務(wù)來賺錢。來賺錢。它是本公司近期經(jīng)營活動的軸心，是公司它是本公司近期經(jīng)營活動的軸心，是公司實現(xiàn)中長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)中長遠(yuǎn)目標(biāo)的重要保證。的重要保證。為什么做為什么做某公司以前的定位：某公司以前的定位：服務(wù)于地區(qū)，支持本

10、地發(fā)展的商業(yè)公司。服務(wù)于地區(qū)，支持本地發(fā)展的商業(yè)公司?，F(xiàn)在的定位：現(xiàn)在的定位：面向三類客戶（家庭面向三類客戶（家庭/ /個人、科技類企業(yè)、大客戶）個人、科技類企業(yè)、大客戶）成為具有鮮明科技特色的現(xiàn)代化公司。成為具有鮮明科技特色的現(xiàn)代化公司。14如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算華凌集團(tuán)定位華凌集團(tuán)定位以前：致力于廣東強(qiáng)勢區(qū)域品牌基礎(chǔ)的建立以前：致力于廣東強(qiáng)勢區(qū)域品牌基礎(chǔ)的建立現(xiàn)在：通過五大區(qū)北伐行動，走向全國，形成全國性品牌現(xiàn)在：通過五大區(qū)北伐行動，走向全國，形成全國性品牌，進(jìn)入中國第一流家電集團(tuán)。，進(jìn)入中國第一流家電集團(tuán)。為什么做為什么做15如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和

11、預(yù)算核心價值核心價值核心價值也叫核心價值也叫核心競爭力核心競爭力，是指公司在發(fā)展過，是指公司在發(fā)展過程中逐步積累起來的，程中逐步積累起來的，超出業(yè)界一般水平，不超出業(yè)界一般水平，不易被競爭對手模仿，易被競爭對手模仿，能夠給公司能夠給公司帶來獨特效益帶來獨特效益的的管理能力管理能力、運作能力、客戶關(guān)系運作能力、客戶關(guān)系、技術(shù)能力技術(shù)能力等相結(jié)合而形成的等相結(jié)合而形成的經(jīng)營管理體系經(jīng)營管理體系。為什么做為什么做思考：什么是華凌集團(tuán)的核心競爭力？思考：什么是華凌集團(tuán)的核心競爭力？16如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算戰(zhàn)略步驟戰(zhàn)略步驟為什么做為什么做公司在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過何處、如何、何

12、時公司在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過何處、如何、何時制訂相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略及支持戰(zhàn)略，形成公司階段性制訂相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略及支持戰(zhàn)略，形成公司階段性發(fā)展的成長階梯。發(fā)展的成長階梯。 17如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算有什么有什么18如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算19如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算一、了解整體年度指導(dǎo)思想一、了解整體年度指導(dǎo)思想二、選擇、確定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)二、選擇、確定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)三、年度目標(biāo)三、年度目標(biāo)四、了解內(nèi)部環(huán)境四、了解內(nèi)部環(huán)境五、了解外部環(huán)境五、了解外部環(huán)境六、業(yè)務(wù)診斷與評估六、業(yè)務(wù)診斷與評估七、制訂策略七、制訂策略八、資源配置八、資源配置總體年度

13、規(guī)劃總體年度規(guī)劃20如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算一、指導(dǎo)思想一、指導(dǎo)思想1 1、總體指導(dǎo)思想：總體指導(dǎo)思想：全年規(guī)劃的核心思想與理念，高度概括全年規(guī)劃的核心思想與理念，高度概括性的語言，是全年工作的指導(dǎo)方針。性的語言，是全年工作的指導(dǎo)方針。2 2、宗旨宗旨：為什么會存在？為什么會存在？3 3、職責(zé)：職責(zé)：通過做哪些事完成目標(biāo)，實現(xiàn)宗旨通過做哪些事完成目標(biāo)，實現(xiàn)宗旨4 4、舉例舉例： 某大區(qū)的經(jīng)營指導(dǎo)方針：某大區(qū)的經(jīng)營指導(dǎo)方針：以差異化策略為指導(dǎo)，以特色化求生存；以以差異化策略為指導(dǎo)，以特色化求生存；以全面價格領(lǐng)先為指導(dǎo)，迅速提升市場占有率；以價值最大化為競爭點，提升利潤；全面價

14、格領(lǐng)先為指導(dǎo)，迅速提升市場占有率；以價值最大化為競爭點，提升利潤； 某大區(qū)宗旨：某大區(qū)宗旨：業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、牽制、重要增長點、利潤增長點。業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、牽制、重要增長點、利潤增長點。 某大區(qū)職責(zé)：某大區(qū)職責(zé)：只有職責(zé)了才能夠有崗位。只有職責(zé)了才能夠有崗位。有什么有什么21如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、為什么大區(qū)今年會存在？、為什么大區(qū)今年會存在？2 2、大區(qū)主要做什么工作？、大區(qū)主要做什么工作？3 3、本大區(qū)今年的主要策略思想是什么？、本大區(qū)今年的主要策略思想是什么？4 4、時間：、時間：2020分鐘。然后派出代表宣布；分鐘。然后派出代表宣布；有什么有什么22如何制定年度規(guī)劃和

15、預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、公司每年一般都會對原有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行重、公司每年一般都會對原有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理篩選，有時也考慮增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。但新梳理篩選，有時也考慮增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。但是原有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)該怎么篩選，新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)是原有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)該怎么篩選，新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)到底該不該做，是需要公司的決策者進(jìn)行慎重的考到底該不該做，是需要公司的決策者進(jìn)行慎重的考慮。隨著金融創(chuàng)新產(chǎn)品的增多，分支機(jī)構(gòu)更應(yīng)結(jié)合慮。隨著金融創(chuàng)新產(chǎn)品的增多，分支機(jī)構(gòu)更應(yīng)結(jié)合本區(qū)域的實際來進(jìn)行挑選本區(qū)域的實際來進(jìn)行挑選2 2、介紹一種方法、介紹一種方法四象限圖法四象限圖法有什么有什么23如何制定年度規(guī)劃和

16、預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)選擇：四象限圖業(yè)務(wù)選擇：四象限圖吸引力小吸引力小重點扶持：保證重點扶持：保證各 種 資 源 配 備各 種 資 源 配 備（人，財（人，財、物）物）獲取回報：獲得短獲取回報：獲得短期現(xiàn)金回報以支持期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點支重點開發(fā)和重點支持的業(yè)務(wù)持的業(yè)務(wù)重點開發(fā)：重點開發(fā)：迅速開展或迅速開展或延遲開展延遲開展考慮退出或有考慮退出或有選擇的發(fā)展：選擇的發(fā)展：一般是不該做一般是不該做的的市場吸引力市場吸引力：市場規(guī)模、利潤率、市場規(guī)模、利潤率、增長速度等增長速度等吸引力大吸引力大本行競爭力本行競爭力：人、財、物人、財、物客戶關(guān)系等客戶關(guān)系等弱弱強(qiáng)強(qiáng)有什么有什么24

17、如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算明確評估明確評估的標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)制定評分標(biāo)準(zhǔn)制定評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的和權(quán)重分配的計分規(guī)則計分規(guī)則對每個產(chǎn)品以評分對每個產(chǎn)品以評分加權(quán)的方法作評估加權(quán)的方法作評估明確明確業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品1 1吸存吸存2 23 34 45 5大客戶大客戶中小企業(yè)中小企業(yè)儲蓄儲蓄評估具體標(biāo)準(zhǔn)評估具體標(biāo)準(zhǔn)市場潛力市場潛力 競爭力競爭力XXXX業(yè)務(wù)市場潛力打分表業(yè)務(wù)市場潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 得分得分 權(quán)重權(quán)重得分得分市市場場潛潛力力公司競爭力公司競爭力市場潛力評分表市場潛力評分表標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重權(quán)重% % % %10/7/4/110/7/4/1競爭力評分表競爭力評分表

18、XX業(yè)務(wù)公司競爭力打分表業(yè)務(wù)公司競爭力打分表XXXX業(yè)務(wù)市場潛力打分表業(yè)務(wù)市場潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 得分得分 權(quán)重權(quán)重得分得分業(yè)務(wù)選擇、確定的步驟業(yè)務(wù)選擇、確定的步驟有什么有什么25如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算第一步：明確業(yè)務(wù)的分類第一步：明確業(yè)務(wù)的分類1 1、空調(diào)：空調(diào)：窗機(jī)、分體、柜機(jī)、小型中央窗機(jī)、分體、柜機(jī)、小型中央2 2、冰箱：冰箱：無霜、有霜無霜、有霜3 3、小家電：小家電：除濕機(jī)、熱水壺除濕機(jī)、熱水壺4 4、服務(wù)：服務(wù)：安裝、維修、增值服務(wù)安裝、維修、增值服務(wù)5 5、其他其他：品牌：品牌OEMOEM每一類業(yè)務(wù)還可以細(xì)分，比如有霜冰箱之中還可以細(xì)分每一類業(yè)務(wù)還可以細(xì)分

19、，比如有霜冰箱之中還可以細(xì)分為單門、雙門、多門等；分體空調(diào)也可細(xì)分為高端、中為單門、雙門、多門等；分體空調(diào)也可細(xì)分為高端、中端、低端等；端、低端等；當(dāng)然我們還可以采取另一種縱向細(xì)分，如消費類、商業(yè)當(dāng)然我們還可以采取另一種縱向細(xì)分，如消費類、商業(yè)類等；類等；有什么有什么26如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算第二步：明確評估的標(biāo)準(zhǔn)第二步：明確評估的標(biāo)準(zhǔn)市場吸引力市場吸引力( (相關(guān)相關(guān)) )市場規(guī)模市場規(guī)模( (相關(guān)相關(guān)) )市場增長速度市場增長速度( (相關(guān)相關(guān)) )市場行業(yè)利潤率市場行業(yè)利潤率。公司競爭力公司競爭力公司目前業(yè)績表現(xiàn)公司目前業(yè)績表現(xiàn)內(nèi)部資本內(nèi)部資本相關(guān)人員素質(zhì)相關(guān)人員素

20、質(zhì)( (營銷能力等營銷能力等) )品牌聲譽(yù)品牌聲譽(yù)相關(guān)關(guān)系相關(guān)關(guān)系( (渠道、客戶、政府等渠道、客戶、政府等) )。有什么有什么27如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算第三步：制定業(yè)務(wù)市場潛力評判第三步：制定業(yè)務(wù)市場潛力評判的權(quán)重和記分規(guī)則的權(quán)重和記分規(guī)則說明：說明：1、權(quán)重由公司自己根據(jù)實際情況確定。每一個標(biāo)準(zhǔn)的記分規(guī)則由本公司、權(quán)重由公司自己根據(jù)實際情況確定。每一個標(biāo)準(zhǔn)的記分規(guī)則由本公司以當(dāng)?shù)貥I(yè)界的統(tǒng)計為準(zhǔn)確定。市場規(guī)模打分舉例：以當(dāng)?shù)貥I(yè)界的統(tǒng)計為準(zhǔn)確定。市場規(guī)模打分舉例：（1）10分：市場規(guī)模為分：市場規(guī)模為10000萬元以上。萬元以上。（2）7分：市場規(guī)模為分：市場規(guī)模為800

21、0萬到萬到10000萬元。萬元。（3）4分：市場規(guī)模為分：市場規(guī)模為5000萬到萬到8000萬元。萬元。（4）1分：市場規(guī)模為分：市場規(guī)模為5000萬元以下。萬元以下。記分規(guī)則記分規(guī)則市場吸引力評判標(biāo)市場吸引力評判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)重權(quán)重（合計（合計100%）10741相關(guān)市場規(guī)模相關(guān)市場規(guī)模XX%XX%相關(guān)市場增長速度相關(guān)市場增長速度XX%XX%相關(guān)市場行業(yè)利潤相關(guān)市場行業(yè)利潤率率XX%XX%其它其它XX%XX%有什么有什么28如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算制定業(yè)務(wù)公司競爭力評判的權(quán)重和記分規(guī)則制定業(yè)務(wù)公司競爭力評判的權(quán)重和記分規(guī)則記記分分規(guī)規(guī)則則公公司司競競爭爭力力評評判判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)權(quán)

22、 重重 （ 合合 計計100%）10741公公司司目目前前業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)X XX X% %內(nèi)內(nèi)部部資資金金X XX X% %相相關(guān)關(guān)人人員員素素質(zhì)質(zhì)X XX X% %公公司司聲聲譽(yù)譽(yù)X XX X% %相相關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)系系（渠渠道道、客客戶戶、政政府府等等）X XX X% %其其它它X XX X% %說明：說明：1、權(quán)重及每一個標(biāo)準(zhǔn)的記分規(guī)則由公司自己根據(jù)實際情況確定。內(nèi)部資、權(quán)重及每一個標(biāo)準(zhǔn)的記分規(guī)則由公司自己根據(jù)實際情況確定。內(nèi)部資源打分舉例：源打分舉例：（1）10分：內(nèi)部資源充足。分：內(nèi)部資源充足。（2）7分：內(nèi)部資源一般。分：內(nèi)部資源一般。（3）4分：內(nèi)部資源較差。分：內(nèi)部資源較差。（4）

23、1分：內(nèi)部資金很差。分：內(nèi)部資金很差。2、記分規(guī)則應(yīng)以當(dāng)?shù)厍叭乃絹矶?。、記分?guī)則應(yīng)以當(dāng)?shù)厍叭乃絹矶?。有什么有什?9如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算第四步：業(yè)務(wù)打分、優(yōu)先排序第四步：業(yè)務(wù)打分、優(yōu)先排序吸引力小吸引力小重點扶持重點扶持：保證：保證各 種 資 源 配 備各 種 資 源 配 備（人，財（人，財、物）物）獲取回報獲取回報：獲得短：獲得短期現(xiàn)金回報以支持期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點支重點開發(fā)和重點支持的業(yè)務(wù)持的業(yè)務(wù)重點開發(fā)重點開發(fā)：迅速開展或迅速開展或延遲開展延遲開展考慮退出或有考慮退出或有選擇的發(fā)展選擇的發(fā)展：一般是不該做一般是不該做的的市場吸引力市場吸引力：

24、市場規(guī)模、利潤率、市場規(guī)模、利潤率、增長速度等增長速度等吸引力大吸引力大本行競爭力本行競爭力：人、財、物人、財、物客戶關(guān)系等客戶關(guān)系等弱弱強(qiáng)強(qiáng)有什么有什么30如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算舉例：某分支是否適合發(fā)展小型中央空調(diào)業(yè)務(wù)舉例：某分支是否適合發(fā)展小型中央空調(diào)業(yè)務(wù)，選擇的市，選擇的市場吸引力和本公司競爭力的評判標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重如下：場吸引力和本公司競爭力的評判標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重如下： 1、市場吸引力評判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重和記分規(guī)則 吸引力評判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（合計100%)打分10741本地市場規(guī)模（億元） 4010億以上9.9-8億7.9-6億5.9億以下本地市場增長速度 3020%以上20-10%10-

25、5%5%以下本地市場競爭程度30非常激烈比較激烈開展一般尚不重視31如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算2、本行競爭力評判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重和記分規(guī)則 本行核心競爭力評判標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重（合計100%)打分10741本行目前市場整體表現(xiàn)排名 30第一名第二名第三名第四名以后內(nèi)部資源充足度20完全滿足基本滿足有差距無法滿足人員素質(zhì)與同一市場最強(qiáng)對手相比 20優(yōu)勢明顯類似，且易提高差，且短期內(nèi)難提高很差，且無法提高公司聲譽(yù)與同一市場最強(qiáng)對手相比 10優(yōu)勢明顯類似，且易提高差，且短期內(nèi)難提高很差，且無法提高關(guān)系（渠道、客戶、政府等）與同一市場最強(qiáng)對手相比 20優(yōu)勢明顯類似，且易提高差，且短期內(nèi)難提高很差，且

26、無法提高32如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算3、打分情況如下 吸引力評判標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（合計100%)打分10741本地市場規(guī)模（億元） 4010億以上本地市場增長速度 3020-10%本地市場競爭程度30非常激烈合計外幣存款市場吸引力分?jǐn)?shù)：合計外幣存款市場吸引力分?jǐn)?shù)：101040%40%7 730%30%101030%30%9.19.1分分 本公司核心競爭力評判標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重（合計100%)打分10741本公司目前市場整體表現(xiàn)排名 30第三名內(nèi)部資源充足度20基本滿足人員素質(zhì)與同一市場最強(qiáng)對手相比 20差，且短期內(nèi)難提高公司聲譽(yù)與同一市場最強(qiáng)對手相比 10類似，且易提高關(guān)系（渠道、客戶、政

27、府等）與同一市場最強(qiáng)對手相比 20類似，且易提高合計公司競爭力分?jǐn)?shù)：合計公司競爭力分?jǐn)?shù)：6.56.5分分 33如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算4 4、通過對小型中央空調(diào)市場分析的打分，可以看出該業(yè)務(wù)屬、通過對小型中央空調(diào)市場分析的打分，可以看出該業(yè)務(wù)屬于重點扶持類（如下圖）于重點扶持類（如下圖） 吸引力小吸引力小重點扶持重點扶持：保證：保證各 種 資 源 配 備各 種 資 源 配 備（人，財（人，財、物）物）吸引力大吸引力大公司競爭力公司競爭力：人、財、物、客戶關(guān)系等：人、財、物、客戶關(guān)系等弱弱強(qiáng)強(qiáng)110106.59.134如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算不是什么業(yè)務(wù)都

28、能做，否則不是什么業(yè)務(wù)都能做，否則風(fēng)險風(fēng)險很大。很大。不能做那些不能做那些可能可能賺錢的業(yè)務(wù)。賺錢的業(yè)務(wù)。要做要做能夠能夠賺錢的業(yè)務(wù)。賺錢的業(yè)務(wù)。綜合考慮外部和內(nèi)部的實際情況，綜合考慮外部和內(nèi)部的實際情況，確定自己確定自己確實確實能做。能做。有什么有什么總總 結(jié)結(jié)35如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算年度目標(biāo)的含義年度目標(biāo)的含義年度目標(biāo)體系年度目標(biāo)體系年度目標(biāo)的內(nèi)容年度目標(biāo)的內(nèi)容定年度目標(biāo)的建議定年度目標(biāo)的建議有什么有什么36如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算年度目標(biāo)的含義年度目標(biāo)的含義公司在一年內(nèi)，考慮并衡量本公司的內(nèi)外條公司在一年內(nèi)，考慮并衡量本公司的內(nèi)外條件及可能，沿

29、其經(jīng)營方向（戰(zhàn)略定位）預(yù)期件及可能，沿其經(jīng)營方向（戰(zhàn)略定位）預(yù)期所要達(dá)到的理想成果。所要達(dá)到的理想成果。它也是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。它也是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。有什么有什么37如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算公司年度目標(biāo)的內(nèi)容公司年度目標(biāo)的內(nèi)容空調(diào)業(yè)務(wù)：臺數(shù)空調(diào)業(yè)務(wù)：臺數(shù)/ /銷售額銷售額 冰箱業(yè)務(wù)：臺數(shù)冰箱業(yè)務(wù)：臺數(shù)/ /銷售額銷售額 業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo) 其他新興業(yè)務(wù)其他新興業(yè)務(wù) 用戶、合作伙伴的滿意度比去年提升用戶、合作伙伴的滿意度比去年提升 市場目標(biāo)市場目標(biāo) 市場占有率、市場排名、品牌形象市場占有率、市場排名、品牌形象 經(jīng)營成果：毛利潤、凈利潤經(jīng)營成果：毛利潤、

30、凈利潤 盈利能力：毛利率、凈利率、盈利能力：毛利率、凈利率、費用率費用率 運作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、運作能力：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、預(yù)算準(zhǔn)確度、信用金應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、預(yù)算準(zhǔn)確度、信用金 結(jié)果性目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo) 人力資源競爭力：生產(chǎn)率人力資源競爭力：生產(chǎn)率 過程管理目標(biāo)過程管理目標(biāo)（核心競爭力（核心競爭力發(fā)展目標(biāo)）發(fā)展目標(biāo)） 人力資源、人力資源、ITIT建設(shè)、財務(wù)管理能力等方面得以提升，建設(shè)、財務(wù)管理能力等方面得以提升，尤其是重點的核心能力目標(biāo)尤其是重點的核心能力目標(biāo) 做什么做什么38如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算總體計劃總體計劃

31、客戶類型總和客戶類型總和產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和地地區(qū)區(qū)總總和和從三個方面達(dá)成公司計劃從三個方面達(dá)成公司計劃1、量2、額39如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算總部整體計劃各產(chǎn)品線計劃AB制訂者制訂者產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理匯總匯總協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)指令激勵指令激勵一致計劃一致計劃大客戶計劃(大客戶部大客戶部制訂/匯總)分類客戶計劃(銷售渠道部銷售渠道部制訂/匯總)各地業(yè)務(wù)計劃行業(yè)客戶計劃關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶客戶計劃大客戶經(jīng)理渠道部經(jīng)理各大區(qū)、省經(jīng)理客戶經(jīng)理其他區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人員集團(tuán)高層審批達(dá)成一致集團(tuán)高層審批達(dá)成一致的計劃的計劃總部整體計劃各產(chǎn)品線計劃重點客戶計劃分類客戶計劃各大區(qū)域計劃 整體計劃 客戶計

32、劃 (關(guān)鍵 及非關(guān)鍵客 戶計劃) 省級計劃 各產(chǎn)品線計劃業(yè)務(wù)目標(biāo)計劃程序概述業(yè)務(wù)目標(biāo)計劃程序概述40如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算舉例：某公司年度業(yè)務(wù)目標(biāo)舉例：某公司年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)銷售總目標(biāo)：銷售總目標(biāo)：計劃在2004年全公司銷售億元；規(guī)劃思路規(guī)劃思路調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向利潤機(jī)型轉(zhuǎn)移向利潤機(jī)型轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大渠道規(guī)模，擴(kuò)大渠道規(guī)模，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)，大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)渠道。彌補(bǔ)區(qū)域渠道。彌補(bǔ)區(qū)域銷售空白點。銷售空白點。 1 1、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)按照產(chǎn)品線劃分按照產(chǎn)品線劃分2003年2004年增長說明空調(diào)冰箱冷柜合計41如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如

33、何制定年度規(guī)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)按照產(chǎn)品線劃分按照產(chǎn)品線劃分窗機(jī)窗機(jī)分體機(jī)分體機(jī)柜機(jī)柜機(jī)合計合計銷量銷量(萬臺萬臺)銷量銷量(萬臺萬臺)比例比例（%）銷量銷量(萬臺萬臺)比例比例（%）銷量銷量(萬臺萬臺)比例比例（%）高端機(jī)-0.535%0.531.3%盈利機(jī)-11.240%2.1220%13.333.3%低價機(jī)1.416.860%7.9575%26.1565.4%合計1.42810.640比例3.5%70%26.5%100%2003年華凌空調(diào)的產(chǎn)品比例規(guī)劃產(chǎn)品線的劃分產(chǎn)品線的劃分首先確定產(chǎn)品策略。然后根據(jù)產(chǎn)品線的長度長度、寬度寬度、深度深度、相關(guān)度相關(guān)度，劃分越仔細(xì)，越能夠發(fā)現(xiàn)出相應(yīng)的產(chǎn)

34、品策略。新產(chǎn)品能否支持相關(guān)的策略。（型號）相互的牽制關(guān)系產(chǎn)品策略：適應(yīng)市場降價浪潮，加大低價機(jī)CX的投放。將利潤機(jī)型轉(zhuǎn)移到柜機(jī)中，加大柜機(jī)的比重。請產(chǎn)品部用五分鐘時間講述明年的產(chǎn)品及價格策略請產(chǎn)品部用五分鐘時間講述明年的產(chǎn)品及價格策略42如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算2 2、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)按照客戶渠道劃按照客戶渠道劃分分首先確定渠道基本策略。然后根據(jù)現(xiàn)有渠道的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量質(zhì)量、發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢，進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計、任務(wù)量的分配。渠道類型渠道類型2003年年計劃完成計劃完成所占總比例所占總比例2002年年銷量銷量同比增長同比增長大代理4500011.25%3712021.2%

35、區(qū)域直營6000015%4206042.7%大商場350008.75%2757726.9%連鎖店9800024.5%7312534.1%一般代理11000027.5%9017822%專賣店200005%8060148.1%內(nèi)部零售320008%14058127.6%合計合計400000100%286974*42.87%2003年華凌空調(diào)的渠道比例規(guī)劃渠道策略：逐步向零售終端轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)開發(fā)新渠道（如三專）彌補(bǔ)空白，根據(jù)渠道評估加強(qiáng)渠道生命周期管理，提升渠道質(zhì)量。請銷售部用五分鐘時間講述明年的渠道策略請銷售部用五分鐘時間講述明年的渠道策略43如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算首先確定區(qū)域

36、競爭基本策略。然后根據(jù)區(qū)域的競爭格局競爭格局、市場特點市場特點，結(jié)合自身的戰(zhàn)略思想確立業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；同時在實際執(zhí)行過程中可以分拆、合并區(qū)域區(qū)域策略：精耕細(xì)作廣東，發(fā)展重點區(qū)域，根據(jù)十字策略，實施北進(jìn)戰(zhàn)役。3 3、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)按照區(qū)域劃分布按照區(qū)域劃分布局局區(qū)域合計區(qū)域合計廣東200000 四川47000 浙江39000 江蘇安徽30000 河南20000 湖北15000 湖南12000 江西11000 重慶9000 陜西6800云貴4000福建3400京津冀東北2800 合計400000 請銷售部用五分鐘時間講述明年的全國整體請銷售部用五分鐘時間講述明年的全國整體區(qū)域策略區(qū)域策略44如何制定

37、年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算品牌發(fā)展品牌發(fā)展市場占有率市場占有率市場排名市場排名客戶滿意度客戶滿意度知名度、美譽(yù)度、忠誠度45如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃思路規(guī)劃思路1 1、銷售量在本、銷售量在本地的市場占有率地的市場占有率提高到提高到10%10%；2 2、市場排名總、市場排名總體上居于本地市體上居于本地市場第三名；在個場第三名；在個別局部地區(qū)實施別局部地區(qū)實施第一突破。第一突破。3 3、建立客戶滿、建立客戶滿意度制度；意度制度；反映公司品牌在當(dāng)?shù)氐母偁幠芰Γ悍从彻酒放圃诋?dāng)?shù)氐母偁幠芰Γ菏袌鲰椖渴袌鲰椖?003年年2004年年占有率占有率8.56（總（總85億）億

38、）10%（總（總100億）億）市場排名市場排名3保保3爭爭2市場覆蓋市場覆蓋率率1、渠道覆蓋率、渠道覆蓋率60%；2、區(qū)域覆蓋率、區(qū)域覆蓋率85%；1、渠道覆蓋率、渠道覆蓋率85%；2、區(qū)域覆蓋率、區(qū)域覆蓋率100%；品牌形象品牌形象1、本地化品牌；、本地化品牌；2、層次較低；、層次較低；3、品牌認(rèn)知度：首、品牌認(rèn)知度：首選度、聯(lián)想度選度、聯(lián)想度1、全國性品牌；、全國性品牌；2、通過科技型客戶的、通過科技型客戶的導(dǎo)入，增加科技形象，導(dǎo)入，增加科技形象，提升公司品牌；提升公司品牌；3、首選度聯(lián)想度、首選度聯(lián)想度客戶滿意客戶滿意度度沒有沒有體系體系引入客戶滿意度管理、引入客戶滿意度管理、全面服務(wù)領(lǐng)

39、先體系全面服務(wù)領(lǐng)先體系市場目標(biāo)市場目標(biāo)舉例：某公司的市場目標(biāo)規(guī)劃舉例：某公司的市場目標(biāo)規(guī)劃46如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算市場占有率目標(biāo)：空調(diào)業(yè)務(wù)的市場占有率由市場占有率目標(biāo)：空調(diào)業(yè)務(wù)的市場占有率由2002年年度的度的1.7%上升為上升為2003年度的年度的2.2%市場排名目標(biāo)：全國總銷量的品牌排名在市場排名目標(biāo)：全國總銷量的品牌排名在2002年度年度的基礎(chǔ)上前進(jìn)五位以上的基礎(chǔ)上前進(jìn)五位以上整體品牌目標(biāo)：由區(qū)域性品牌提升為全國性品牌整體品牌目標(biāo)：由區(qū)域性品牌提升為全國性品牌改進(jìn)終端形象：在重點區(qū)域增加專賣店，嚴(yán)格統(tǒng)一專改進(jìn)終端形象：在重點區(qū)域增加專賣店，嚴(yán)格統(tǒng)一專柜的形象和專賣

40、店的內(nèi)外部設(shè)計，強(qiáng)化店面督導(dǎo)；實柜的形象和專賣店的內(nèi)外部設(shè)計，強(qiáng)化店面督導(dǎo)；實施施“貨架戰(zhàn)略貨架戰(zhàn)略”，加強(qiáng)店中店、大專柜和形象柜臺等，加強(qiáng)店中店、大專柜和形象柜臺等終端建設(shè)，提高布局質(zhì)量和賣場吸引力終端建設(shè)，提高布局質(zhì)量和賣場吸引力華凌空調(diào)華凌空調(diào)20032003年規(guī)劃的市場目標(biāo)年規(guī)劃的市場目標(biāo)47如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃思路規(guī)劃思路 提高效率，降提高效率，降低成本，從全程供低成本，從全程供應(yīng)鏈理順成本管理應(yīng)鏈理順成本管理，加強(qiáng)預(yù)算管理及，加強(qiáng)預(yù)算管理及財務(wù)分析，向管理財務(wù)分析，向管理要效益。要效益。2002年度（計劃）2002年度（110月實際）20

41、03年度（計劃）銷售收入（萬元）122,00076,975120,000渠道信用額度（萬元）應(yīng)收款額度（萬元）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次/年）存貨周轉(zhuǎn)率（次/年）毛利率（%）費用率（%）預(yù)算準(zhǔn)確率10%勞動生產(chǎn)率（元/人）48如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算過程性目標(biāo)舉例過程性目標(biāo)舉例薪酬激勵制度：更加業(yè)績導(dǎo)向，向一線薪酬激勵制度：更加業(yè)績導(dǎo)向，向一線傾斜。傾斜。流程管理：崗位職責(zé)定義、優(yōu)化流程管理：崗位職責(zé)定義、優(yōu)化人力資源人力資源培訓(xùn)：職業(yè)技能：經(jīng)營意識和分析能力培訓(xùn)：職業(yè)技能：經(jīng)營意識和分析能力信息化信息化信息化建設(shè)，如信息化建設(shè)，如ERPERP多產(chǎn)品的完善，多產(chǎn)品的完善，CRMCR

42、M流程及系統(tǒng)的引入流程及系統(tǒng)的引入過程管理目標(biāo)過程管理目標(biāo)（核心競爭力（核心競爭力發(fā)展目標(biāo)）發(fā)展目標(biāo)）企業(yè)文化企業(yè)文化精準(zhǔn)、快速的執(zhí)行力、軍令狀的目標(biāo)精準(zhǔn)、快速的執(zhí)行力、軍令狀的目標(biāo)管理；客戶意識；末位淘汰等管理；客戶意識；末位淘汰等有什么有什么49如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算定年度目標(biāo)的建議定年度目標(biāo)的建議1 1、從歷史數(shù)據(jù)的積累中預(yù)測下一年目標(biāo)。、從歷史數(shù)據(jù)的積累中預(yù)測下一年目標(biāo)。2 2、使勁跳一下，才能夠達(dá)到。、使勁跳一下，才能夠達(dá)到。3 3、要敢于超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的一般水平。、要敢于超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的一般水平。4 4、要相信內(nèi)部員工的能力。、要相信內(nèi)部員工的能力。5 5、原則：

43、、原則：SMARTSMART有什么有什么50如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、各小組由組長組織組員討論本區(qū)域、各小組由組長組織組員討論本區(qū)域20042004年的年年的年度目標(biāo)。度目標(biāo)。2 2、要求寫出的目標(biāo)應(yīng)包括四部分，盡可能周全。、要求寫出的目標(biāo)應(yīng)包括四部分，盡可能周全。3 3、時間：、時間：3030分鐘。分鐘。4 4、按照下表填寫，然后派出代表宣布；、按照下表填寫，然后派出代表宣布；有什么有什么51如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算子目標(biāo)相關(guān)策略銷售結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合總部，本區(qū)1,2,3（系列）渠道組合總部，本區(qū)1,2,3（先渠道分類）區(qū)域組合總部，本區(qū)1,2,3（省

44、或重點地區(qū)）2 2、市場目標(biāo)：占有率（當(dāng)?shù)匾?guī)模）、排名（自己的主要對手）、市場目標(biāo)：占有率（當(dāng)?shù)匾?guī)模）、排名（自己的主要對手）1 1、總業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定：基本目標(biāo)激勵目標(biāo)、總業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定：基本目標(biāo)激勵目標(biāo)52如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算有什么有什么53如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算外部環(huán)境分析要點外部環(huán)境分析要點一、行業(yè)環(huán)境：一、行業(yè)環(huán)境：1、行業(yè)的趨勢、行業(yè)的趨勢2、競爭程度、競爭程度3、市場規(guī)模、市場規(guī)模有什么有什么54如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1311975432*包括東歐、非洲、中東、澳大利亞以及其他各個地區(qū)資料來源：高盛；EMC報告全球移動

45、全球移動 用戶用戶百萬名用戶；百分比百萬名用戶；百分比93其他*100% =949596日本拉丁美洲美國西歐5513345%年遞增率年遞增率93-00中國852043662854559798990027%72%58%89%51%45%341664726326434816263859182632514182726714191914823272721912202619101121中國是世界上增長最快的移動中國是世界上增長最快的移動 市場之一市場之一55如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算353328313324112020283418153072610573資料來源：CRC 研究報告199

46、9年2月；麥肯錫分析“三巨頭三巨頭” 在市場上占主導(dǎo)地位，而國內(nèi)企業(yè)剛剛起在市場上占主導(dǎo)地位，而國內(nèi)企業(yè)剛剛起步步中國的移動中國的移動 市場市場百萬臺百萬臺1996摩托羅拉100% =199719981999愛立信諾基亞西門子國內(nèi)其他公司8.212.822.54.1其他跨國公司/合資公司“三巨頭”56如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算19991999第一次預(yù)測第一次預(yù)測 某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖302104300 01001002002003003004004005005006006007007008008009009001993199619992005（億元）100

47、0200210001000550修改后的預(yù)測修改后的預(yù)測57如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算外部環(huán)境分析要點外部環(huán)境分析要點二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶）二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶）1、客戶是誰（多重類別、新老等）、客戶是誰（多重類別、新老等）2、客戶的需求、客戶的需求3、客戶的規(guī)模、消費習(xí)慣、客戶的規(guī)模、消費習(xí)慣有什么有什么（女性化、老人化）58如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算客戶需求分析客戶需求分析客戶客戶特征特征需求需求需要的服務(wù)產(chǎn)品（可細(xì)化規(guī)模）需要的服務(wù)產(chǎn)品（可細(xì)化規(guī)模）客戶群一客戶群一客戶群二客戶群二客戶群三客戶群三客戶群四客戶群四59如何制定

48、年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算外部環(huán)境分析要點外部環(huán)境分析要點三、合作伙伴：（上游、平級伙伴）三、合作伙伴：（上游、平級伙伴）1、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標(biāo)、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標(biāo)2、市場地位、市場地位3、產(chǎn)品及政策、產(chǎn)品及政策4、管理思想水平、管理思想水平體現(xiàn)：體現(xiàn)：A、大華凌體系，大客戶與大企業(yè)；、大華凌體系，大客戶與大企業(yè)；B、匹配市場策略（如聯(lián)想與國美）、匹配市場策略（如聯(lián)想與國美）有什么有什么60如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算外部環(huán)境分析要點外部環(huán)境分析要點四、競爭對手：四、競爭對手：1、對手的經(jīng)營戰(zhàn)略（目標(biāo)、策略等）、對手的經(jīng)營戰(zhàn)略（目標(biāo)、策略等）2、對手的市場地位（區(qū)

49、域、份額、知名度等）、對手的市場地位（區(qū)域、份額、知名度等）3、競爭對手的客戶（誰、規(guī)模、忠誠度等）、競爭對手的客戶（誰、規(guī)模、忠誠度等）4、競爭對手的長處和短處、競爭對手的長處和短處有什么有什么61如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算競爭對手強(qiáng)弱分析的一種方法競爭對手強(qiáng)弱分析的一種方法本公司本公司關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素對手對手1 1對手對手2 2評分評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重權(quán)重評分評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額市場份額財務(wù)狀況財務(wù)狀況客戶忠誠度客戶忠誠度總計總計0.40.40.30.30.30.31.001.00評分評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)3 1.23 1.22 0.62 0.64 1.2

50、4 1.2 3 34 1.64 1.63 0.93 0.93 0.93 0.9 3.4 3.42 0.82 0.81 0.31 0.32 0.62 0.6 1.7 1.7注注:1.:1.評分值涵義評分值涵義:1=:1=弱弱;2=;2=較弱較弱;3=;3=較強(qiáng)較強(qiáng);4=;4=強(qiáng)強(qiáng). .2.2.對手對手1 1的加權(quán)分?jǐn)?shù)為的加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.4,3.4,說明它是最強(qiáng)的說明它是最強(qiáng)的. .3.3.為了簡化為了簡化, ,這里列了三個關(guān)鍵因素這里列了三個關(guān)鍵因素, ,實際中的關(guān)鍵因素是很多的實際中的關(guān)鍵因素是很多的. .有什么有什么62如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算 某地區(qū)金融某地區(qū)金融機(jī)構(gòu)及重

51、點企機(jī)構(gòu)及重點企業(yè)布局分析業(yè)布局分析建行建行工行工行中行中行農(nóng)行農(nóng)行其他行其他行商行商行圖例圖例優(yōu)質(zhì)客戶優(yōu)質(zhì)客戶63如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要對手主要對手優(yōu)勢優(yōu)勢可采取的競爭對策可采取的競爭對策劣勢劣勢工行工行對市場反應(yīng)不敏感。服務(wù)差，多對市場反應(yīng)不敏感。服務(wù)差，多為儲蓄所及分理處為儲蓄所及分理處1 1、避開其最強(qiáng)的儲蓄業(yè)、避開其最強(qiáng)的儲蓄業(yè)務(wù)，存貸結(jié)合；務(wù)，存貸結(jié)合；2 2、大力發(fā)展對公存款、大力發(fā)展對公存款農(nóng)行農(nóng)行可實時結(jié)算，其它無明可實時結(jié)算，其它無明顯優(yōu)勢顯優(yōu)勢1.1.不作為主要對手不作為主要對手中行中行實時結(jié)算入帳，外匯業(yè)務(wù)實時結(jié)

52、算入帳，外匯業(yè)務(wù)具較強(qiáng)優(yōu)勢具較強(qiáng)優(yōu)勢1.1.人民幣業(yè)務(wù)不作為主人民幣業(yè)務(wù)不作為主要對手，外匯業(yè)務(wù)要對手，外匯業(yè)務(wù)方面以人民幣業(yè)務(wù)方面以人民幣業(yè)務(wù)強(qiáng)化三資企業(yè)的工強(qiáng)化三資企業(yè)的工作。帶動外匯業(yè)務(wù)作。帶動外匯業(yè)務(wù)思路混亂，產(chǎn)品跟不上理思路混亂，產(chǎn)品跟不上理念。如金融超市無產(chǎn)品，念。如金融超市無產(chǎn)品，服務(wù)差。服務(wù)差。認(rèn)為外匯老大，高高在上，認(rèn)為外匯老大，高高在上，非常牛，不大重視人民幣，非常牛，不大重視人民幣，重外匯。龜縮本地仍然沒有重外匯。龜縮本地仍然沒有市場意識、服務(wù)意識。市場意識、服務(wù)意識。網(wǎng)點多，中間業(yè)務(wù)最多，網(wǎng)點多，中間業(yè)務(wù)最多，范圍多。已開始做保險代范圍多。已開始做保險代理，商行必須積極

53、競爭。理，商行必須積極競爭。中間業(yè)務(wù)理財應(yīng)是發(fā)展趨中間業(yè)務(wù)理財應(yīng)是發(fā)展趨勢勢64如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算1 1、選擇一種產(chǎn)品（、選擇一種產(chǎn)品（空調(diào)或冰箱空調(diào)或冰箱）列出本區(qū)域內(nèi)的前）列出本區(qū)域內(nèi)的前三位最直接的競爭對手，并簡要說明原因。（三位最直接的競爭對手，并簡要說明原因。（可在可在多個區(qū)域區(qū)分多個區(qū)域區(qū)分）2 2、寫出他們的優(yōu)劣勢。、寫出他們的優(yōu)劣勢。3 3、寫出本區(qū)域的競爭策略。、寫出本區(qū)域的競爭策略。4 4、時間、時間2020分鐘，然后派出代表宣布；分鐘，然后派出代表宣布；有什么有什么65如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算五、內(nèi)部環(huán)境分析（五、內(nèi)部環(huán)境分析

54、（SWOT分析）分析）有什么有什么S S：（：（STRENGTHSTRENGTH）本公司的優(yōu)勢（內(nèi)部）本公司的優(yōu)勢（內(nèi)部）W W：（：（WEAKNESSWEAKNESS）本公司的劣勢（內(nèi)部）本公司的劣勢（內(nèi)部）O O：（：（OPPORTUNITYOPPORTUNITY）本公司的機(jī)遇（外部）本公司的機(jī)遇（外部）T T：（：（THREATTHREAT）本公司的威脅（外部）本公司的威脅（外部）66如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算一、本公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)：一、本公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)：1 1、本公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位？、本公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位？

55、2 2、本公司是否明確自己的核心競爭力？、本公司是否明確自己的核心競爭力？3 3、本公司的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可以度量并得到了很好的、本公司的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可以度量并得到了很好的宣傳？宣傳？4 4、所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃？、所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃？5 5、管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？、管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？6 6、本公司的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？、本公司的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？有什么有什么優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點）分析要點67如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算二、本公司經(jīng)濟(jì)效益：二、本公司經(jīng)濟(jì)效益：盈利能力、運作能力、人均利潤率等。

56、盈利能力、運作能力、人均利潤率等。三、本公司產(chǎn)品和服務(wù)：三、本公司產(chǎn)品和服務(wù)：1 1、現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成熟程度。、現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成熟程度。2 2、市場地位、競爭能力。、市場地位、競爭能力。3 3、服務(wù)的特色或質(zhì)量。、服務(wù)的特色或質(zhì)量。有什么有什么優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點）分析要點68如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算四、本公司市場營銷：四、本公司市場營銷：1 1、本公司的市場細(xì)分是否有效？、本公司的市場細(xì)分是否有效？2 2、同競爭對手相比，本公司是否有好的市場定位？、同競爭對手相比，本公司是否有好的市場定位？3 3、本公司的市場份額是否在提高？、本公司的市場份額是否在

57、提高？4 4、當(dāng)前使用的業(yè)務(wù)模式是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？、當(dāng)前使用的業(yè)務(wù)模式是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？5 5、本公司是否擁有有效的銷售隊伍？、本公司是否擁有有效的銷售隊伍？6 6、本公司是否進(jìn)行市場調(diào)查？、本公司是否進(jìn)行市場調(diào)查？有什么有什么優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點）分析要點69如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算四、本公司市場營銷：四、本公司市場營銷：7 7、本公司是否具有有效的促銷、廣告和公關(guān)策略？、本公司是否具有有效的促銷、廣告和公關(guān)策略？8 8、營銷計劃和預(yù)算是否有效？、營銷計劃和預(yù)算是否有效？9 9、營銷管理者是否具有豐富經(jīng)驗和受過足夠的培訓(xùn)？、營銷管理者是否具有豐富經(jīng)驗

58、和受過足夠的培訓(xùn)？1010、市場信息系統(tǒng)的完善程度。（信息數(shù)量、質(zhì)量等）、市場信息系統(tǒng)的完善程度。（信息數(shù)量、質(zhì)量等）有什么有什么優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點）分析要點70如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算五、本公司人力資源：五、本公司人力資源：1 1、高層、中層、技術(shù)人員、一般員工的各種情況。比如、高層、中層、技術(shù)人員、一般員工的各種情況。比如年齡、文化程度、能力等。年齡、文化程度、能力等。2 2、工作職責(zé)是否明確？、工作職責(zé)是否明確？3 3、員工的士氣是否高昂？、員工的士氣是否高昂？4 4、員工的離職率是否較低？、員工的離職率是否較低？5 5、員工的缺勤率是否較低？、員

59、工的缺勤率是否較低？6 6、本公司的獎勵和控制機(jī)制是否有效？、本公司的獎勵和控制機(jī)制是否有效？有什么有什么優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點）分析要點71如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算六、本公司財務(wù)：六、本公司財務(wù)：1 1、財務(wù)比率分析表明本公司的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢各是什么？、財務(wù)比率分析表明本公司的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢各是什么？2 2、是否有足夠的資源？、是否有足夠的資源？3 3、公司的資金預(yù)算程序是否有效？、公司的資金預(yù)算程序是否有效？4 4、財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)？、財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)？有什么有什么優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點

60、）分析要點72如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算優(yōu)勢優(yōu)勢/劣勢（劣勢（S/W）分析要點）分析要點七、計算機(jī)信息系統(tǒng)方面：七、計算機(jī)信息系統(tǒng)方面：1 1、本公司的管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行一些決策？、本公司的管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行一些決策？2 2、本公司中是否有信息系統(tǒng)主管或經(jīng)理職位？、本公司中是否有信息系統(tǒng)主管或經(jīng)理職位？3 3、信息系統(tǒng)的內(nèi)容是否定期更新？、信息系統(tǒng)的內(nèi)容是否定期更新？4 4、本公司的決策者是否熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)？、本公司的決策者是否熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)？5 5、信息系統(tǒng)的使用者是否都了解信息可以給本公司帶來的、信息系統(tǒng)的使用者是否都了解信息可以給本公司帶來的