精益供應(yīng)鏈兩大關(guān)鍵信息可見度與實(shí)時(shí)控制

1、精益供應(yīng)鏈兩大關(guān)鍵信息可見度與實(shí)時(shí)控制 來源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年05月21日 訪問次數(shù)：     在競爭日益激烈的全球市場,電子企業(yè)必須通過設(shè)計(jì)他們的供應(yīng)鏈,以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過采用精益制造的思想和方法跨越供需網(wǎng)絡(luò),為客戶帶來更多的價(jià)值。     精益管理的核心議題是消除供應(yīng)鏈中一切不必要的活動,簡化跨越供應(yīng)鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價(jià)值。豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)造者TaiichiOhno將供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)分為七大類:需要進(jìn)行糾正的錯(cuò)誤、過量生產(chǎn)、不必要的庫存、不必要的加工

2、、不必要的移動、不必要的商品運(yùn)輸以及無效等待。     在推行精益供應(yīng)鏈的過程中,供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了各種不同的方法,比如6、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法,精益供應(yīng)鏈策略的終極目標(biāo)是促成一個(gè)高效和反應(yīng)快速的組織,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的同步和及時(shí)響應(yīng)客戶需求的變化。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),所有供應(yīng)鏈的參與者都必須擁有對信息的可見度,并由此在公司間流程中獲得更大的控制力。     但現(xiàn)實(shí)情況是,市場競爭迫使各家公司不斷增加產(chǎn)品的種類,并將越來越多的業(yè)務(wù)外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應(yīng)鏈流程中的多方面工作。因此,沒有一家公司能獲得

3、端到端整體供應(yīng)鏈流程的全部可見度。     沒有可見度和及時(shí)準(zhǔn)確的信息,供應(yīng)鏈經(jīng)理無法有效控制流程和消除浪費(fèi)。舉例來說,如果需求變化不能被及時(shí)傳遞到供應(yīng)方,庫存就會出現(xiàn)過剩或短缺,而如果供應(yīng)限制不能及時(shí)在供應(yīng)鏈中顯現(xiàn)出來,供應(yīng)商可能會出現(xiàn)錯(cuò)誤溝通或延遲訂單確認(rèn)。同樣地,如果系統(tǒng)沒有被集成或數(shù)據(jù)不是采用共享模式,不僅浪費(fèi)時(shí)間和金錢,還會因手工整合帶來錯(cuò)誤的發(fā)生。     重獲供應(yīng)鏈的可見度和控制力     如何才能獲得供應(yīng)鏈的可見度?首先,所有接觸產(chǎn)品的參與方必須能看到相關(guān)的實(shí)時(shí)信息,保證能將產(chǎn)品準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交

4、給客戶。同時(shí),他們還必須相信這些信息的準(zhǔn)確性和來源。信任可以隨著時(shí)間推移建立起來,或者也可以通過合同        在競爭日益激烈的全球市場,電子企業(yè)必須通過設(shè)計(jì)他們的供應(yīng)鏈,以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過采用精益制造的思想和方法跨越供需網(wǎng)絡(luò),為客戶帶來更多的價(jià)值。    精益管理的核心議題是消除供應(yīng)鏈中一切不必要的活動,簡化跨越供應(yīng)鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價(jià)值。豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)造者TaiichiOhno將供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)分為七大類:需要進(jìn)行糾正的錯(cuò)誤、

5、過量生產(chǎn)、不必要的庫存、不必要的加工、不必要的移動、不必要的商品運(yùn)輸以及無效等待。    在推行精益供應(yīng)鏈的過程中,供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了各種不同的方法,比如6、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法,精益供應(yīng)鏈策略的終極目標(biāo)是促成一個(gè)高效和反應(yīng)快速的組織,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的同步和及時(shí)響應(yīng)客戶需求的變化。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),所有供應(yīng)鏈的參與者都必須擁有對信息的可見度,并由此在公司間流程中獲得更大的控制力。    但現(xiàn)實(shí)情況是,市場競爭迫使各家公司不斷增加產(chǎn)品的種類,并將越來越多的業(yè)務(wù)外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應(yīng)鏈流程中的多方

6、面工作。因此,沒有一家公司能獲得端到端整體供應(yīng)鏈流程的全部可見度。    沒有可見度和及時(shí)準(zhǔn)確的信息,供應(yīng)鏈經(jīng)理無法有效控制流程和消除浪費(fèi)。舉例來說,如果需求變化不能被及時(shí)傳遞到供應(yīng)方,庫存就會出現(xiàn)過?；蚨倘?而如果供應(yīng)限制不能及時(shí)在供應(yīng)鏈中顯現(xiàn)出來,供應(yīng)商可能會出現(xiàn)錯(cuò)誤溝通或延遲訂單確認(rèn)。同樣地,如果系統(tǒng)沒有被集成或數(shù)據(jù)不是采用共享模式,不僅浪費(fèi)時(shí)間和金錢,還會因手工整合帶來錯(cuò)誤的發(fā)生。    重獲供應(yīng)鏈的可見度和控制力    如何才能獲得供應(yīng)鏈的可見度?首先,所有接觸產(chǎn)品的參與方必須能看到相關(guān)的實(shí)時(shí)信

7、息,保證能將產(chǎn)品準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交給客戶。同時(shí),他們還必須相信這些信息的準(zhǔn)確性和來源。信任可以隨著時(shí)間推移建立起來,或者也可以通過合同和框架性協(xié)議書立即建立起來。    精益供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方流程的同步和信息可見度。    對于所有供應(yīng)鏈的參與者來說,單一的實(shí)時(shí)信息非常必要,它是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方行動一致的關(guān)鍵。即便是非常簡單的流程,比如一份單次訂單,如果在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)了信息的可見度,也是可以通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方的步調(diào)一致而得以改進(jìn)。比如,零售商為自己的商店購進(jìn)計(jì)算機(jī),向計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商發(fā)出訂單。計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商的中央采購辦公室接受訂單并安排生

8、產(chǎn)制造,然后通過其第三方物流合作伙伴交付訂單。訂單在未被分配到零售商店鋪之前,轉(zhuǎn)交到零售商的3PL伙伴手中。在這個(gè)簡單的流程里,有四方參與進(jìn)來:零售商、零售商的3PL伙伴、計(jì)算機(jī)制造商、計(jì)算機(jī)制造商的3PL伙伴。如果能在訂單確認(rèn)程序、提前發(fā)貨通知以及收貨通知的流程中實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)的可見度,將有助于消除手工追蹤訂單狀態(tài)等額外工作,推動供應(yīng)鏈各方高效地工作。    然而,這看似簡單的單次訂單流程在現(xiàn)實(shí)中并非如此簡單。因?yàn)槌松鲜鏊姆街?還有其他方可能會參與進(jìn)來。比如當(dāng)計(jì)算機(jī)制造商收到大規(guī)模的單次訂單時(shí),他們有可能將訂單轉(zhuǎn)給其他合同制造商,而合同制造商將根據(jù)所接收的外包

9、訂單,從全局安排生產(chǎn)產(chǎn)能,從其VMI中心取得原材料的供應(yīng),并向其原材料供應(yīng)商發(fā)出新的采購訂單。    參與到合同制造商VMI流程中的供應(yīng)商在接到新的采購訂單之后,對VMI中心進(jìn)行補(bǔ)貨,以滿足下一個(gè)周期的制造計(jì)劃。對于供應(yīng)鏈各方有效遵循流程來說,需求訂單、制造計(jì)劃、從VMI倉庫中提貨以及庫存的實(shí)時(shí)可見度都是至關(guān)重要的信息。如果轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈更上游的層面,你可能還會發(fā)現(xiàn)需要對VMI中心進(jìn)行補(bǔ)貨的硬盤供應(yīng)商會通知其設(shè)在另一個(gè)國家的工廠提高產(chǎn)量。這樣一來,又將啟動有關(guān)采購和物流流程的討論議題。    更貼切地說,當(dāng)對相關(guān)信息的實(shí)時(shí)可見度和安全性提

10、高時(shí),供需網(wǎng)絡(luò)就能有更高的效率,整個(gè)供應(yīng)鏈就能實(shí)現(xiàn)精益。實(shí)現(xiàn)信息的可見度將有助于供應(yīng)鏈經(jīng)理提高對整個(gè)供應(yīng)鏈流程的控制力。此外,相關(guān)信息和流程的同步化、例外事件在供應(yīng)鏈中的實(shí)時(shí)反映、以及供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)時(shí)可見度,促成了一個(gè)精益供應(yīng)鏈的形成,并有助于供應(yīng)鏈經(jīng)理能有效控制整個(gè)供應(yīng)鏈流程。    及時(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)幫助經(jīng)理人能立即解決潛在的問題。舉例來說,一個(gè)需求未被滿足的問題,如果需要依靠手工搜索供應(yīng)鏈多方所持有的不同數(shù)據(jù)表,不僅耗費(fèi)大量的時(shí)間,而且常常是問題還沒有被確定和解決之前,已經(jīng)變得更加糟糕。除此以外,對關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)時(shí)可見度還可幫助供應(yīng)鏈經(jīng)理有效收集和整

11、理績效信息,以便及時(shí)修正目標(biāo)或進(jìn)行供應(yīng)鏈改善。    實(shí)現(xiàn)流程同步化    當(dāng)公司間的流程達(dá)到同步且信息具有實(shí)時(shí)可見度時(shí),供應(yīng)鏈經(jīng)理就能對供應(yīng)鏈進(jìn)行更好地控制。流程同步化可使非附加價(jià)值活動,如等待、不必要的加工或不必要的緩沖庫存等減至最低。    JIT生產(chǎn)系統(tǒng)是流程同步化的一個(gè)典型例子。根據(jù)TaiichiOhno的理論,JIT生產(chǎn)是消除浪費(fèi)的兩大支柱之一。它是一個(gè)以需求驅(qū)動為基礎(chǔ)的系統(tǒng),以在正確的時(shí)間里交付正確的產(chǎn)品為目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)和交貨,豐田汽車發(fā)明看板生產(chǎn)方式,采用看板或信息板對生產(chǎn)過程中所

12、需的原材料信息進(jìn)行交流?？窗灞环胖迷谏a(chǎn)線周圍,當(dāng)零件被取出時(shí),看板會顯示出這一變化。這種方式幫助企業(yè)只有在生產(chǎn)中實(shí)際消耗零部件時(shí)才會發(fā)出新的采購訂單需求,實(shí)現(xiàn)供需流程的同步。    當(dāng)流程中的信息達(dá)到同步時(shí),以需求驅(qū)動為基礎(chǔ)的VMI流程就能高效地運(yùn)作。VMI流程的目的在于管理多個(gè)公司之間的庫存。當(dāng)提貨需求、交貨數(shù)量、當(dāng)前庫存量和需求補(bǔ)貨數(shù)量等流程中的信息達(dá)到同步時(shí),公司就能大幅減少庫存。供應(yīng)鏈各方可根據(jù)實(shí)際客戶的需求采取行動,保持信息和產(chǎn)品流動的一致性。精益供應(yīng)鏈要求所有公司間流程,包括供需規(guī)劃和庫存管理實(shí)現(xiàn)同步。    設(shè)定例外事

13、件管理流程    精益供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于通過快速明確問題和解決問題,實(shí)現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)。實(shí)時(shí)的例外事件通知可大幅縮短確定問題和解決問題的時(shí)間,并減少供應(yīng)鏈各方的爭吵。    通過例外流程的自動管理,供應(yīng)鏈經(jīng)理可將主要精力放在具有更多附加價(jià)值的活動上,例如長期改進(jìn)方案。TaiichiOhno指出,流程自動化是消除供應(yīng)鏈浪費(fèi)的第二大支柱,采用的理念是簡單的自動化加上人工干預(yù)管理。    例外事件管理是流程自動化的一個(gè)典型例子。比如豐田在其生產(chǎn)系統(tǒng)中采取防呆措施,即當(dāng)觀察到質(zhì)量問題時(shí),就立即停止生產(chǎn)。而一旦自動

14、化的流程被干預(yù),一個(gè)專門的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就會利用一整套問題處理的方法論,找到問題發(fā)生的根源,并立即著手解決問題。    信息科技的不斷進(jìn)步,不僅供應(yīng)鏈流程對例外事件具備提示能力,同時(shí)系統(tǒng)也可及時(shí)提供替代方案。舉例來說,供應(yīng)鏈系統(tǒng)可基于需求參數(shù)、當(dāng)前在庫的庫存量和生產(chǎn)周期,建議需求的數(shù)量。當(dāng)需求大幅超出原有預(yù)估值時(shí),其中一項(xiàng)可能的建議方案是不采取任何行動。因?yàn)閂MI中心的庫存量或者來自供應(yīng)商的未來出貨量顯示能滿足這個(gè)新的需求。另一個(gè)可能的建議方案是啟動備選供應(yīng)商,以滿足需求增長,同時(shí)避免生產(chǎn)停線的危機(jī)。    供應(yīng)鏈中問題的實(shí)時(shí)通知確保了公

15、司間流程的一致性,以及對客戶需求變化的及時(shí)響應(yīng)。通過該類基于例外事件管理的系統(tǒng),供應(yīng)鏈中的參與者可以對需求波動或供應(yīng)變化做出快速有效的響應(yīng),避免發(fā)生更嚴(yán)重的危機(jī)。    追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)    精益管理是一種永無止境、持續(xù)改善的流程。為了保持對改善的驅(qū)動力,供應(yīng)鏈經(jīng)理必須能夠獲得供應(yīng)鏈各項(xiàng)績效信息,并分享關(guān)于公司間流程的關(guān)鍵績效表現(xiàn)。    以追蹤和分享從需求到交付所需的時(shí)間周期為例。追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)的表現(xiàn)有助于減少供應(yīng)鏈中不必要的時(shí)間和成本,并充分滿足顧客需求。對于前面所描述的簡易訂單流程,在流程同步化

16、和例外事件管理的基礎(chǔ)上,整合歷史發(fā)貨數(shù)據(jù)、收貨日期以及例外處理流程,可以幫助供應(yīng)鏈經(jīng)理分析延遲交付的根源。通過分析問題,供應(yīng)鏈經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)問題發(fā)生的原因在于兩家物流服務(wù)供應(yīng)商在運(yùn)輸路線上未能實(shí)現(xiàn)有效銜接,從而導(dǎo)致時(shí)間的延誤。為此,供應(yīng)鏈經(jīng)理只需要采用一些簡單改進(jìn)方法,比如改變交貨計(jì)劃、或者將交貨合并到其中一家3PL,就可實(shí)現(xiàn)持續(xù)性改進(jìn),獲得端到端的績效。    另外一個(gè)例子是追蹤和報(bào)告VMI流程中補(bǔ)貨需求的精確度。通過獲得和整合VMI倉庫中心的需求頻度和庫存量,供應(yīng)鏈合作伙伴可對緩沖庫存過高還是過低進(jìn)行分析和總結(jié),并由此調(diào)整流程或采取措施消除不必要的庫存或商品轉(zhuǎn)

17、移。    追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)對于及時(shí)響應(yīng)需求變化同樣有用。比如,一家著名全球半導(dǎo)體公司為了對不可預(yù)見的需求變化進(jìn)行管理,分析了歷史需求模式以及客戶訂單變化趨勢,在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上,該公司能對他們的生產(chǎn)能力進(jìn)行模式化配置,從而實(shí)現(xiàn)以更精確的方式來管理供應(yīng)。    投資精益管理信息技術(shù)    Aberdeen公司在發(fā)表的一份報(bào)告中建議,為推動精益策略,企業(yè)需要對實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的IT解決方案進(jìn)行投資。這份報(bào)告顯示,許多組織仍依賴于數(shù)據(jù)表和基于紙張的方案,而且只有少數(shù)的員工理解精益管理。  &

18、#160; IT技術(shù)可以消除手工作業(yè),并為更多的員工擴(kuò)大信息量。但同時(shí)在投資IT技術(shù)方案時(shí)也需應(yīng)用精益管理理念,即不需花費(fèi)過多時(shí)間進(jìn)行部署、不部署不相關(guān)或沒有彈性的功能。IT技術(shù)方案應(yīng)當(dāng)具有易部署和高投資回報(bào)的特性。復(fù)雜和漫長的實(shí)施周期不僅浪費(fèi)時(shí)間且浪費(fèi)金錢,同時(shí)還可能將對整體目標(biāo)不具有增值作用的不必要功能包括在內(nèi)。    精益方法論的思想是逐步進(jìn)行變化,重點(diǎn)在完善流程的持續(xù)改進(jìn)上,因此也包括IT系統(tǒng)的逐步改善。一個(gè)致力達(dá)到需求拉動型管理流程的公司,可以首先執(zhí)行一個(gè)整合計(jì)劃和執(zhí)行流程的系統(tǒng),然后再遷移到一個(gè)純粹的需求響應(yīng)系統(tǒng),并將計(jì)劃視為“天氣預(yù)報(bào)”,對長期生產(chǎn)能

19、力進(jìn)行規(guī)劃和管理,以對潛在需求在更為前端的流程中做出快速響應(yīng)。隨著時(shí)間的推移,供應(yīng)鏈越來越精益化,IT技術(shù)方案需要能對變化進(jìn)行彈性響應(yīng),它必須是推動流程的持續(xù)改進(jìn)和變化,而不是停止這種變化。    IT技術(shù)方案必須能為供應(yīng)鏈中的所有參與者帶來價(jià)值,正如供應(yīng)鏈的目的是為客戶帶來價(jià)值一樣。IT方案為所有參與者服務(wù),而不區(qū)分公司規(guī)模大小和技術(shù)能力差異,既包括有能力處理EDI或RosettaNet的公司,也包括只能使用簡單的接口方法如使用Excel或互聯(lián)網(wǎng)的公司。IT技術(shù)不應(yīng)該成為推動供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)因素,更不能成為阻礙供應(yīng)鏈流程整合和對供應(yīng)鏈各方進(jìn)行評估的絆腳石。

20、60;   投資IT技術(shù)的目標(biāo)是為所有參與者帶來價(jià)值,這意味著IT方案只是簡單地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的自動化。業(yè)內(nèi)分析師指出,對一個(gè)原始流程的自動化處理,并不代表實(shí)現(xiàn)了流程的精益化,相反并沒有真正利用到科技的力量。具有最佳精益實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理會對原始流程進(jìn)行重新對比和簡化,以作為導(dǎo)入新技術(shù)的先決條件。    案例分析:希捷公司通往精益管理之路    全球領(lǐng)先硬盤制造商希捷公司是成功應(yīng)用精益供應(yīng)鏈策略的一個(gè)典范,在高度激烈競爭的市場環(huán)境中,希捷不僅提升了對客戶需求和變化的應(yīng)變能力,而且還提高了對供應(yīng)變化的管理能力,它在通

21、往精益管理之路上所做的每一項(xiàng)努力都值得借鑒。    在精益管理思想的指導(dǎo)下,希捷將供應(yīng)鏈從預(yù)測驅(qū)動模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨篁?qū)動模式,改變了其對供應(yīng)鏈管理的基本方式。首先,希捷向其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供實(shí)際需求,消除了供應(yīng)商進(jìn)行再次預(yù)測的必要,并使供應(yīng)商能更好地進(jìn)行庫存管理。其次,希捷實(shí)現(xiàn)對客戶需求變化和供應(yīng)限制等信息的實(shí)時(shí)可見度。這樣一來,當(dāng)出現(xiàn)問題和變化時(shí),希捷的整個(gè)供應(yīng)鏈能做到快速執(zhí)行。第三,希捷對跨越公司間供應(yīng)鏈的庫存量進(jìn)行整體監(jiān)控和評估,代替原有對一家工廠或分銷中心的單獨(dú)監(jiān)控。    希捷的最終目標(biāo)是將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型成一個(gè)真正的拉動模式,即當(dāng)客戶發(fā)出實(shí)際訂單需求時(shí),希捷的JIT中心能拉動產(chǎn)品的整條供應(yīng)鏈,就像希捷從它的供應(yīng)商處提取剛好適量的物料用于制造一樣。借助在IT技術(shù)上的投入,希捷目前越來越接近這種靠需求拉動生產(chǎn)的真實(shí)環(huán)境。    舉例來說,希捷執(zhí)行了一套共享的VMI方案,并對其6個(gè)全球性制造基地的供需計(jì)劃和執(zhí)行進(jìn)行同步。一位希捷高管表示,通過采用新的IT技術(shù),所有供應(yīng)商都可以看見希捷在全球各地的庫存,并擁有判斷實(shí)際客戶需求的供應(yīng)鏈可見度。由于希捷與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)了及時(shí)準(zhǔn)確的信息傳遞,希捷整體的供應(yīng)鏈庫存得以降低